Что предстоит понять продакту, который становится CPO

Каждый продакт мечтает стать директором по продукту и влиять на развитие бизнеса. Но мало кто представляет, с чем конкретно придется работать. Ожидание: «О, будем много фич классных делать и очень быстро!» сталкивается с реальностью, где в аббревиатуре СРО буква «C» — важнее, чем буква «P».

В первые месяцы вы неминуемо пройдете несколько испытаний, которые хорошо встряхнут ваши представления о себе и о том месте, которое вы теперь занимаете. Попробую подсказать, к чему нужно быть готовым и что поможет победить.

CPO, или Chief product officer — это директор по продукту. Чем конкретно вы будете заниматься в этой роли сильно зависит от вашей компании. До «Бери заряд» я уже была CPO других проектов, но они были совершенно иного масштаба: значительно меньше обороты, ниже риски и ответственность. В любом случае, в каждой компании СРО проектирует бизнес и создает стратегии.

Во-первых, я убедилась в том, что мои проблемы не уникальны, они — классические, системные. И всё, что я сейчас прохожу — нормально. Во-вторых, там я ответила себе на фундаментальный вопрос «Кто такой CPO и зачем он нужен?». Мне хотелось прямо выкристаллизовать этот тезис:

Вопреки первым представлениям, CPO — не продакт, который теперь отвечает за все продукты , а тот, кто развивает бизнес, как и CEO и CTO. Просто инструментарий у CPO специфичный. Он делает это через продуктовый подход и инструментарий.

Однако сказать, что это понимание автоматом снимает все вопросы — нельзя. И вот с чем вы столкнетесь дальше.

Из человека, который собирает математические модели, проектирует продуктовые блок-схемы, я превратилась в того, кто всё время объясняет топ-менеджерам, что такое бэкенд, фронтенд и матстатистика в продуктовой аналитике. Ни коммерческий директор, ни директор сервиса этим не интересуются и не должны. Акционеры тоже не всегда представляют, как в принципе работает IT-часть, а нам нужно объяснять им наши решения.

Обычно продакт, вырастающий в CPO, с болью отпускает продукт. Зато его греет мысль: «О, теперь будем делать много классных фич и очень быстро». Еще я думала, что смогу больше влиять на то, с какой скоростью мы будем выпускать что-то новое, ведь ко мне будут прислушиваться акционеры и совет директоров.

И да, напомню, что CPO не занимается фичами — он занимается развитием бизнеса.

Я всегда придерживалась позиции: «Очевидных вещей не бывает. Мы все будем считать в деньгах». В плане фич исключений я не встречала. Конечно, иногда метод расчета может быть таким сложным, что считать дольше, чем внедрять. Или считать — невыгодно. Но такие кейсы — большая редкость. При этом я часто вижу, как люди выдвигают гипотезы вроде: «Человеку станет удобнее», но не могут объяснять, кому именно станет удобнее? Сколько таких пользователей?

Мне схематизация помогла научиться мыслить масштабно и учитывать больше рисков и возможностей. Не знаю, почему, и так ли в других компаниях, но у нас схемами никто, кроме отдела продукта, не увлекается. Мы самые четкие и структурные. Это сильно помогает всем остальным отделам.

Самая большие перемены, если рассуждать в концепции «до/после», у меня произошли в подходе к коммуникации с командой. Я не даю готовых решений. Когда мой продакт приходит ко мне с вопросом: «А как лучше поступить?», я спрашиваю: «А ты как думаешь?», «Почему так?», «Чтобы что?», «Как ты к этому пришел?».

И я буду его мотать, пока он не поймёт. Мне не нужны несамостоятельные продакты. Всё, это Спарта. Такой подход показывает себя эффективным для наших условий. Мы быстро растем, и у меня нет времени долго обхаживать сотрудников.

В подчинении у меня двенадцать человек. Это пока мой максимум — я зашиваюсь. И это мне еще повезло: если бы они не росли так быстро, как они растут, я бы не справилась с нашим темпом. Я не могу каждый день всех перепроверять, мне важно, чтобы каждый член команды умел сам принимать решения и нести ответственность.

Потому что сегодня вы кому-то сочувствуете, слушаете о его проблемах три часа, оставляете в команде, а завтра уже не выполняете KPI, отделу урезают бюджет и страдает пять человек вместо одного.

Люди, как правило, вырастают в директора по продукту не из предпринимателей, а из сеньоров и продактов. Мне с этим было проще — я недолго работала в качестве сеньора и продакт-менеджера. А ещё раньше у меня был свой бизнес, где я научилась принимать решения самостоятельно. Поэтому я быстро росла в направлении.

У ребят, которые идут по более спокойному карьерному треку, особенно в корпорациях, есть привычка, что ключевые решения принимает кто-то другой. Финальная ответственность за то, жив бизнес или мертв — не на них.

Им хочется спросить у других: «Ой, а как лучше? Такой сценарий или такой?». Трудно ответить на вопрос: «А как бы ты поступил, если бы это был твой бизнес?». Они страшатся такого уровня ответственности. Это именно в начале пути. Если продержаться в роли CPO хотя бы годик, такой проблемы уже не останется.

Должно прийти понимание: когда вы C-level, вы относитесь к работе, как к собственному бизнесу. СРО — это предприниматель внутри компании, у которого огромный уровень ответственности за всё. Это и пугает, и вдохновляет одновременно. Это именно то, за что я люблю свою работу.