Как нанимать людей в команду: критерии и методы отбора в 2024 году
В последние несколько лет рынок труда столкнулся с вызовами, к которым был не готов. Эти вызовы стали проверкой на прочность рекрутинговых способностей любого бизнеса. Вопрос поиска эффективных кадров значительно обострился.
Вызовы, с которыми столкнулся рынок
С начала 2022 года на рынке труда появились тенденции, которые бизнесу невозможно игнорировать:
- нарастающий дефицит рабочей силы;
- усиливающаяся конкуренция между отраслями за грамотных специалистов;
- рост заработных плат и волатильность актуальных условий труда;
- усложнение процедуры найма;
- рост тренда на самозанятость.
Часть сотрудников рабочих специальностей забрала оборонная промышленность. Открывающиеся на территории России представительства китайских компаний также начали активно привлекать работников в свои торговые дома, сервисные службы.
Актуальные цифры по рынку труда
По данным исследования SuperJob, в 2023 году наиболее дефицитными на рынке труда стали позиции квалифицированных рабочих, водителей грузовиков, разнорабочих и инженеров.
Прирост количества вакансий составил:
- в сфере промышленности и производства прирост +122%;
- в службы доставки +107%;
- в сфере транспорта и логистики +35%.
Также произошел массовый отток квалифицированных кадров за рубеж. В 2022 году население России, по данным Росстата, сократилось более чем на 500 тысяч человек. Часть из них составили релоканты, которые стали искать работу в новой стране.
На формат работы повлияла пандемия. В этот период многие столкнулись с необходимостью искать удаленную работу, которая стала удобным форматом для ряда сотрудников. По данным ВЦИОМ, в 2022 году опыт удаленной работы имел каждый четвертый работающий россиянин (25%).
По мнению профессиональных рекрутеров изменился рынок труда руководителей и топ-менеджеров. При публикации подобных позиций на job-сайтах рекрутинговые компании получают большое количество откликов от кандидатов. Для сравнения: если на должность контролера ОТК приходит около 40 откликов в месяц, то вакансия генерального директора собирает более 1400 откликов. Сложность состоит в том, что лишь 5-10% из них являются релевантными по ряду причин, включая узкие требования к кандидатам и необходимость переезда в регионы.
Критерии выбора
В 2023-2024 году ярко выделились актуальные критерии отбора кандидатов. При этом большинство компаний до сих пор не умеет качественно оценивать кандидатов и те ценностно-деловые компетенции , которыми они обладают — soft skills.
Критерий 1. Надежность — безусловное выполнение взятых на себя обязательств. Еще до первого собеседования можно многое понять о будущем сотруднике: например, приходит ли он вовремя, включает или не включает камеру, как это было оговорено при согласовании времени собеседования онлайн. Первый сигнал к тому, что человек будет с прохладой относиться к инструкциям руководителя — соблюдение или несоблюдение предварительных договоренностей.
Критерий 2. Открытость. Многие руководители в этом плане делают ошибку, задавая кандидату вопросы, правильные ответы, желаемые для рекрутера, на которые можно предугадать заранее. Поэтому я рекомендую задавать открытые вопросы, на которые не получится ответить только «да» или «нет», и придется дать развернутый ответ. Так мы лучше сможем понять человека, услышать, как он размышляет, на что опирается. К примеру, хорошим будет вопрос: «Чем вы руководствовались при выборе предыдущего места работы». Невозможно дословно предположить, что именно ответит кандидат, и он может раскрыться совершенно неожиданно для вас.
Если прошлое место работы намеренно выбиралось рядом с домом, скорее всего, человек не годится для активных продаж с постоянными поездками. И остается большим вопросом, подойдет ли кандидат для телефонных продаж, если он так стремится к покою. Поэтому нужно проверять и другие компетенции.
Критерий 3. «Результирующее мышление» и отношение кандидата. Иными словами результирующая составляющая подхода кандидата к описанию прошлых и будущих задач — очень наглядна. С точки зрения мышления можно разделить людей на два типа:
- «процессники» размышляют категориями того, что они говорили, делали, не фиксируя конечный результат;
- «результатники» говорят категориями достигнутых результатов, например, «я привел столько клиентов, принес полтора миллиона чистой прибыли».
Можно задавать вопросы, чтобы квалифицировать результирующее или процессное мышление человека. Даже про начальную школу. Один из классных вопросов: «какими результатами в начальной школе или средней школе вы гордитесь».
Если человек говорит, «участвовал в соревнованиях», это одно, а если «я получил первое место», — совершенно другое. В зависимости от того, какой человек нужен на должность, очень важно оценивать этот критерий. Неспособность кандидата оперировать точными результатами должна насторожить работодателя сразу, практически на любой специальности.
Критерий 4. Обучаемость и гибкость кандидата. И тут я имею в виду способность активно применять нестандартные подходы, вовлекаться в новые методы выполнения работ, в том числе при прохождении собеседования.
Чтобы понять, насколько человек обучаем, стоит предложить ему решить практическую задачу. В любой сфере можно смоделировать конкретную ситуацию или кейс и предложить кандидату выполнить задачу привычным ему или новым способом.
При отборе руководителя можно сформулировать нестандартные задания во взаимодействии, например с конфликтными подчиненными.
При отборе машиниста погрузчика-манипулятора кандидату можно предложить кейс, когда нужно руками показать, как он будет действовать при переносе манипулятором груза из точки А в точку Б, когда на манипулятор обрушились линии электропередач. Так вы сможете посмотреть, какие действия кандидат предпримет в случае опасной ситуации. Продолжит ли потенциальный сотрудник соблюдать правила охраны труда или будет действовать по наитию вопреки только что сказанному теоретически верному ответу, который на практике он применять не будет?
Такие примеры позволяют отчетливо увидеть разницу между теоретическими знаниями и их применением в реальности. В команде нужны те, кто создает результат, а не те, кто знает правильные ответы, но действует иначе.
Критерий 5. Профессионализм по направлению функциональной деятельности кандидата. Не ограничивайтесь оценкой общих знаний.Например, предложите кандидату на позицию дизайнера «отрисовать» макет, а кандидату в руководители — уволить подчиненного.
Очень важно при приеме на работу обязательно моделировать и узкопрофессиональные задачи. К примеру, при найме сотрудника в отдел закупок может случиться так, что важный поставщик отказывает в поставке материала. Необходимо понять, как в этом случае поведет себя ваш будущий сотрудник, какие аргументы приводит, опустит руки или нет, вспомнит аналогичный опыт или растеряется, поскольку претендует на позицию, в которой у него нет достаточного опыта.
Нужно не только смоделировать ситуацию в режиме теоретических ответов, но и разыграть ролевую ситуацию, чтобы посмотреть — как фактические действия кандидата будут отличаться от теории, которую он озвучивает. Это касается работы и дизайнера, и топ-менеджера, и логиста.
Адаптация персонала
После приема на работу наступает период адаптации, очень важный для формирования единой команды. Я рекомендую в первый же день привлекать «новичка». Можно в качестве первого задания для вовлечения сотрудника попросить у него сформулировать рекомендации, а именно, — какие три пункта он готов предложить для улучшения работы всей компании к определенному времени, например, к 18:00 первого или второго дня работы.
В чем смысл такого теста для новичка? Скорее всего, предложения окажутся полной ерундой, по крайней мере некоторые из них, но важно другое. Сотрудник с первого же дня поймет, что от него ждут результата к определенному сроку. Кроме того, это прекрасный метод вовлечения в разработку новых операционных решений в команде.
К сожалению, многие компании злоупотребляют таким подходом на этапе собеседований, собирая свежие идеи у кандидатов и затем применяя в работе, но не нанимая на должность. Это некорректно: требовать лучших решений можно от тех людей, которых уже приняли на работу. Так выглядит честный подход.
Очень важный инструмент для вовлечения вновь принятых сотрудников — обеспечение их участия в мозговых штурмах, отчетно-плановых совещаниях, стратегических сессиях. Но существует важное условие: вопрос об улучшении работы компании должен задаваться каждому ключевому игроку и у каждого должно быть время для качественной подготовки и публичной защиты своих идей. К сожалению, многие руководители проводят такие мероприятия лишь как акт самолюбования топ-менеджеров или консультантов.
Поэтому от каждого сотрудника должна быть получена, как минимум, одна идея на каждом мероприятии. Только таким образом можно вовлечь людей в продуктивное развитие бизнеса с самого начала построения карьеры в вашей компании. Если сотрудников не вовлекать — они могут быстро потерять интерес к работе и выкладке на все 100%.
Все идеи сотрудников должны быть публично озвучены и защищены, чтобы было понятно:
- кому принадлежит идея;
- как сотрудник ее аргументирует;
- какие риски есть при реализации;
- кого из команды берет себе в поддержку.
Краш-тест идей на публичных защитах позволяет не заниматься внедрением бестолковых замыслов.
Все эти технологии работают при компетентном, грамотном и профессиональном подходе.
Эффективность на примере кейса
Как можно использовать вышеописанную совокупность методов для создания команды лидеров? Давайте посмотрим в комплексе, когда в развитии бизнеса нужно усиление целого отдела или компании. Рассмотрим на примере обращения корпоративного клиента в NEZHDANOV-ACADEMY.ru.
Кто обратился? Коммерческий директор крупной компании — производителя и поставщика технических газов.
Какие ошибки делали в найме, к чему они привели? Руководитель нанял менеджеров-потребителей, которые наработали свою клиентскую базу благодаря эксклюзивному предложению производителя на рынке. В период найма, который случился много лет назад, система вознаграждения сотрудников была избыточно щедрой, так как хотелось быстро запустить бизнес. Большой ошибкой акционеров компании стало привлекать кандидатов системой вознаграждения, когда процент с продаж платился не с прибыли от сделок, а с выручки. В результате фонд оплаты труда вырос до огромных размеров, а менеджеры перестали привлекать новых клиентов.
Они получали свои 150-200 тысяч рублей и уже не хотели заработать больше. Для них было нормальным просто высиживать положенное время в рабочие дни лишь имитируя деятельность.
В связи с чем это произошло? Сотрудникам хватало денег, они зарабатывали достаточно на уровне своих ровесников. Примерно до обеда в отделе продаж вся работа с клиентами была уже выполнена, новых привлекать было лень. Отсутствовала мотивация двигаться вперед, делать больше.
Что решили? Решили сформировать альтернативный отдел продаж. Буквально через дорогу был арендован офис, в котором и началось его формирование. В новом отделе стали работать сотрудники, отвечающие следующим критериям:
- ориентация на достижение результата каждый день;
- профессиональная компетентность;
- надежность;
- обучаемость;
- мобильность;
- способность воспринимать новые динамические ценности компании.
В то же время старый отдел продолжал работать до тех пор, пока новый не смог его заменить на 100%.
Результаты. Первый отдел продаж был уволен в полном составе, поскольку сотрудники получали деньги за сопровождение клиентов, а не формирование их новых потребностей и расширение клиентской базы.
Новый отдел стал делать +300% к общему объему компании и ФОТ сократился на 20%, поскольку сотрудники получали вознаграждение не с выручки по сделке, а с чистой прибыли по сделке при условии выполнения KPI.
Чтобы не допускать ошибок неэффективного найма, каждый руководитель компании, в подчинении которого находится даже один сотрудник, должен пройти качественное обучение рекрутингу. Программа эффективного рекрутинга предполагает глубокий психологический подход к пониманию способов вовлечения, мотивации и оценки кандидатов. Без этого любой руководитель всегда будет работать не на полную мощность, как и его подчиненные.
Наибольшую результативность подобное обучение дает в корпоративном формате, когда разработка корпоративных стандартов эффективного найма происходит вместе с сотрудниками, которые будут его применять.
Иногда для корпоративного тренинга по найму достаточно небольшой группы руководителей и HR-специалистов, например от 6 участников. Иногда учат всех линейных сотрудников по 30-60 и даже 100 участников. Среди них могут быть линейные управленцы и даже функциональные топ-менеджеры, которые в результате приобретают навыки эффективного найма, обучения и адаптации новых сотрудников для работы на предприятии, в учреждении или в группе компаний.
После обучения таких руководителей кандидатам почти невозможно их заболтать потому происходит отбор только лучших из лучших. Кроме того, сотрудников удается эффективно удерживать после успешного прохождения испытательного срока. Это особенно важно в сегодняшнем непростом состоянии рынка труда.
Вместо выводов
Рекомендую запомнить три основных момента.
- При отборе кандидатов все большую роль играют soft skills.
- При оценке будущих сотрудников необходимо использовать определенные критерии, выработанные заранее.
- Если команда не отвечает критериям эффективности, ее не обязательно сразу распускать: для начала необходимо сформировать новый отдел и вывести на заданные показатели.
Как считаете, какие критерии отбора в команду наиболее важны в 2024 году?