«Первые годы мы разрушали стоимость компании»: как Ольга Соколова вырастила Скандинавию до оборота 10 млрд рублей

Ольга Соколова десять лет работала в McKinsey, консалтинговой компании. По ее словам, там она закалилась и научилась ясно мыслить. Приходилось работать в среднем по 70 часов в неделю над самыми разными задачами: разобраться, как из шахты добывать больше угля, разработать транспортную стратегию для правительства Москвы, придумать, куда олигарху вложить миллиард рублей.

В какой-то момент работать в McKinsey стало слишком сложно. По словам Ольги, иногда она ходила в кино на ужасы, потому что там становилось страшнее, чем от мысли, что завтра понедельник. В итоге Ольгу переманил к себе один из клиентов McKinsey — Алексей Мордашов, совладелец Северстали.

Мордашов купил сеть клиник «Скандинавия» и доверил управление Ольге. Первые годы ничего не получалось: вкладывали деньги в сильных людей, цифровизацию и маркетинг, а прибыль падала. Спустя пять лет после начала работы все иначе: прибыль кратно выросла, и выручка — под 10 млрд.

Мы спросили Ольгу, как она смогла наладить отношения с Алексеем и за счет чего сеть клиник наращивает выручку и прибыль.

Как себя чувствует бизнес в 2023 году?
В целом хорошо. Мы крупная клиника — ты уже не можешь управлять ей руками, потому что ты уже на уровне СЕО-2 не знаешь всех. Выходит, нужно выстраивать системные процессы и действовать через хороших лидеров. В этом смысле управлять 2000 врачей — то же самое, что 10 000.

Я хочу, чтобы мы выросли кратно. В 2022 году мы дошли до 9 млрд рублей выручки. В 2023 — сделаем 10 млрд. А через 3 года — 20.

Мы хотим купить сеть клиник в Москве, чтобы выйти на местный рынок. Там сосредоточено 50% рынка частной медицины России. Заходить с нуля и бренд выстраивать не хочется — это лет пять займет, чтобы тебя кто-то узнал. Рынок уже зрелый, хоть еще и есть много мелких неконсолидированных игроков.

Покупка другого бизнеса — как замуж выйти. У тебя все должно сойтись: продавец должен получить адекватную цену, а мы — то, что искали. Понятно, что ты можешь напролом взять объект, но акционер у нас слишком умный — он заливать деньгами не будет. А нам хочется сразу большого игрока купить, чтобы строить федеральный бренд.

Ты упоминала, что государство заплатило вам какие-то деньги и потом попросило вернуть, а это значимая часть вашей EBITDA за 2023 год. Расскажи, пожалуйста, как это вообще вышло?
Не могу об этом говорить в подробностях. У нас есть вопросы по оплате ОМС — это треть нашего бизнеса. Хирургия, онкология — это работа по ОМС, бесплатная для пациентов. Мы часть услуг выполнили, претензий по медкачеству не было, прошли все проверки и официальные процедуры. Но внезапно коллеги из ТФОМС — Территориального фонда ОМС — решили устроить нам еще одну проверку, и оказалось, что в документах что-то было не так. Теперь пытаемся разъяснить эту ситуацию.

Когда это произошло, сначала была только грусть, обида и паника. Было страшно, что придется выкручивать руки, чтобы сохранить рабочие места и продолжать оказывать помощь. Что придется срезать мои любимые стратегически важные долгосрочные проекты: маркетинг, медиа о здоровье «Купрум», образовательные программы и так далее. У меня прямо сердце болело.

Дальше я такая: окей, нам нужно где-то заработать, какой у нас план Б? Чем мы компенсируем деньги, если что-то не удастся вернуть? Мы с командой пережили много сложного — ковид и 2022 год. Мы любим и уважаем друг друга: в команде нет людей, которые были бы беспечны или равнодушны к происходящему. И мы сели и придумали несколько идей, как оптимизировать расходы, стать эффективнее. Я этим горжусь.

А что именно делаете, чтобы компенсировать потери, и получается ли вообще?
У нас на самом деле мало что получается — тяжелые инициативы. Они верные с точки зрения эффективности, но сложные для внедрения — подразумевают перестройку того, как мы мыслим. Мы хотим быстро их внедрить, чтобы в этом году увидеть эффект. Если получится к сентябрю, мы захватим высокий сезон и будут сверхдоходы.

Мы хотим сделать так, чтобы процент времени, когда врач в кабинете, дошел до 95%. Такого нет ни у кого — это почти невозможно: врачи иногда болеют, увольняются, идут в отпуск. Многие доктора отказываются приходить в 8 утра на работу и хотят себе пересменку в обед.

Есть несколько идей, как увеличить время врача в кабинете. Например, мы хотим нанимать врачей про запас, чтобы всегда был кто-то на подмену. И, может быть, будем иметь условно мобильных врачей, у которых чуть больше оклад за неудобство, но они знают, что могут работать в разных отделениях. Это будет мобильная бригада, которая будет подхватывать работу, когда постоянные врачи уходят в отпуск.

Новые инициативы — личный вызов для меня. Я умею быть ласковой, вдохновляющей, спокойной и не душной, но хочется, чтобы я еще была быстрой, требовательной, лазерно прицельной. Пока у меня не очень получается. Где-то я точно передавливаю — люди не справляются и впадают во внутренние истерики.

В последнее время я учусь смотреть не только на результаты — получилась у меня метрика или не получилась. А учусь еще дышать, смеяться, шутить, поддерживать. Получится — молодцы. Не получится — завтра получится. Послезавтра будет лучше, чем завтра. Это моя мантра.

От чего зависит выручка в поликлинике?
Выручка поликлиники — это шесть показателей, которые мы перемножаем:

1. Время работы всей клиники с восьми до восьми.
2. Количество кабинетов.
3. Процент времени, когда в кабинете сидит врач.
4. Число приемов в час.
5. Средняя стоимость приема.
6. Загрузка.

Чем больше окон, тем больше кабинетов, больше приемов, больше выручка. Если в помещении есть окно, в нем можно сделать кабинет. А если там его нет, тебе по лицензиям не дадут сделать кабинет без него. Тебе надо снимать такое помещение, где максимум окон на квадратный метр, чтобы было много кабинетов с узкими коридорами. Тогда у тебя арендная плата максимально выгодная. Поликлиника — это окно.

Дальше у тебя длительность приема — и здесь магия. Обычно доктор каждого пациента смотрит час времени — «Я все хочу про него понять». С точки зрения доктора, это круто, но с моей точки зрения, час — это в два раза хуже, чем полчаса. Пусть и не всегда: детей и пожилых пациентов с кипой документов лучше принимать час. Но тогда надо всегда помнить, что это отражается в стоимости. Не просто так у Собянина 12 минут средний прием. Время приема — это важнейший показатель с точки зрения эффективности. Так что лучше быстрее проводить прием, если можно.

Дальше у тебя есть средняя стоимость приема. У нас, как и в других клиниках, врач получает процент от приема. Раз в квартал мы вычисляем, к какому доктору ходит больше людей — это видно по загрузке и глубине записи. И предлагаем таким врачам поднять индивидуальный прайс. Обычно после поднятия стоимости пациенты все равно идут к ним, потому что именно они нравятся. За всю мою историю было один-два случая, когда после поднятия падал поток клиентов и приходилось снижать цены.

Повышение цен — это лучше не только для клиники и доктора, но и для пациента.

Пациенту нужно понимать: если по контекстной рекламе в поликлинике прием гинеколога стоит 1500 ₽, пациент все равно заплатит 9000 ₽ — ему там остальное докрутят. Скажут — взятие мазка 2000 ₽, анализ — еще 2000 ₽, а потом напугают еще чем-нибудь, чтобы он точно сдал что-то еще. Намного честнее, когда все всегда в одной сумме приема, как, например, в сети клиник «Чайка». Но при этом «Чайка» в контекстной рекламе ни одного пациента не заберет — конкуренты дешевле.

Дальше все умножается на загрузку — это слоты в расписании, на которые приходит пациент. На это влияет множество факторов, один из них — запись на повторные приемы. Вот при таком диалоге пациент возвращается с вероятностью 90%:

— Пациент, вот ваше лечение, выздоравливайте и приходите снова, через четыре дня. Давайте я вас сразу запишу, чтобы вам было удобно. Придете ли вы ко мне в субботу в 9 утра?


— Ах! А можно в десять?


— Записала в десять.

А если доктор ласковым голосом скажет: «Пожалуйста, запишитесь, вернитесь ко мне через четыре дня. Это очень важно. Здоровье ваше от этого зависит», — то пациент вернется с вероятностью 50%.

Это разница почти в два раза!

Мы как-то год целый посвятили, чтобы всем-всем врачам объяснить, что нужно записывать пациента сразу к себе на приеме. И главное, мы говорили — это же не навязывание допуслуг, а качество помощи и забота: вы, как доктор, считаете, что пациенту полезно вернуться. Но кто-то прямо стеснялся, и нам приходилось еще ментальность менять.

Другой фактор загрузки — первичный пациент. Это такая мистика — откуда он берется. Вот три примера из любопытного:

1. Сарафанное радио — про конкретных врачей слагают легенды, и к ним все ходят.
2. Колл-центр. Приходит новый врач знакомиться в колл-центр с пирожками, все его запоминают и к Василию Васильевичу всех записывают. Это не значит, что он их всех подкупил. Просто девчонки в колл-центре запомнили его хорошо, а остальных не очень.
3. Другие врачи. Они могут направить тебе пациента, если они тебя знают или если ты сделаешь магическое действие. Например, терапевт отправляет пациента к эндокринологу, а тот позвонил и сказал: «Спасибо, что вы доверили мне человека, о котором вы заботитесь. Я назначил вот такое лечение, буду держать вас в курсе, как идет». Это создает вау-эффект: теперь терапевт будет всегда помнить об этом эндокринологе и будет направлять пациентов именно к нему.

Бывает еще такая тема — анкета врача на сайте. В среднем человек две минуты зависает на этой странице. Прочитать текст там можно за секунду, но он все равно зависает. Есть тревожные пирожочки, которые особенно внимательно относятся к выбору врача. Скажем, прочел все анкеты, чтобы найти педиатра, который на иностранных языках говорит — так почему-то спокойнее. Вот мы и стали делать красивые анкеты и сразу добавлять на сайт новых докторов — за две недели до выхода работу.

Ты говоришь, что СЕО важно быть энергичным. А как ты сама себя чувствуешь в последнее время?
В России идет интересный период, когда предприниматели, директора и топ-менеджеры как будто бы смирились с тем, что наша реальность изменилась. Отгоревали то, что произошло в прошлом году. Те, кто остался в России, научились делать свои дела с уровнем неопределенности и жить с израненным сердцем. Нам остается только продолжать взбалтывать пространство и самонаводиться на новые цели.

Я теперь ставлю себе горизонты планирования на двадцать лет вперед. Меня это спасает, когда принимаешь решения в течение года в большом напряжении. В рамках двадцати лет я знаю, что я хочу построить медицину с новыми технологиями и человеческим лицом. С отношением к персоналу через внимание, уважение, открытость и доверие. И я хочу, чтобы мой пример изменил то, как вся индустрия работает.

Я уверена, что нельзя построить лучшую сеть клиник за год или два, но это можно сделать за двадцать лет. И когда мысль улеглась в моей голове, я решила: «Классно, мне нравится так жить».

Двадцать лет — внушительный срок, чтобы планировать, особенно в нынешних условиях, когда то есть риск госпереворота, то его нет, то еще что-нибудь.
В том-то и дело — на горизонте 1—5 лет может быть все что угодно. И это не в зоне моего контроля. У меня остается только мое состояние, моя вера и оптимизм.

Я — феноменальный оптимист. Когда случилось 24 февраля в прошлом году, я ухватилась за фразу: «Про завтра мы ничего не знаем. Но послезавтра будет точно лучше, чем завтра».

Понятно, что это уловка мозга, но, с другой стороны, мы все должны выкручиваться и сами себя вводить в состояние действия. Мне вот помогает смотреть на долгие горизонты. Я знаю, что в России будут разные периоды: будут возможности рвануть и сделать новое, будут возможности для перевалов и перерывов.

Хочется, чтобы то же самое произошло в медицине. И оно уже происходит в базовом клиентском опыте в плане цифровизации: клиники создали мобильные приложения, поставили онлайн-запись и онлайн-оплату. Но хочется идти дальше — чтобы мы соревновались с точки зрения медицинского качества. Сейчас об этом никто не говорит и не понимает, как это замерять, а института репутации большой медицины пока нет.

Хочется показать, что медицина может быть современной и включать целостный подход, более ориентированной на долгосрочное здоровье. Это значит, что ты говоришь с человеком не только о его конкретном заболевании, с которым он приходит, а еще об общем состоянии, образе жизни, о психологическом здоровье.

В медицине почему-то особенно развитая дедовщина: старший сказал — старший прав. Там такое тотальное унижение: если ты профессор, с тобой никто не может поспорить, только другой профессор. Это создает среду, где нет честной обратной связи, где тебя учат устаревшими методами. И никто не может это изменить, потому что там сидят люди, которых никто не может подвинуть.

Так не везде, но это слишком частое явление, чтобы не замечать.

Можешь привести какой-то пример, почему склонность верить авторитетам в медицине — это плохо?
Тебе нужно перестраивать мышление докторов, когда они входят в реальный мир. Буквально объяснять, что есть доказательное мышление, а есть эмпирическое мышление.

Доказательное мышление — когда ты говоришь, что я в своих заключениях буду опираться на большие клинические исследования, по которым видно, какой протокол лечения лучше. Понятно, что доказательная медицина основана на исследовании огромных групп определенных пациентов, а жизнь всегда сложнее. Но это значит только то, что нужно сочетать доказательную основу с серьезным клиническим мышлением, чтобы принимать лучшее решение для пациента.

Когда я в Питер приехала работать, мне сказали, что здесь особая школа медицины: «У нас климат другой». А в Финляндии? А в Амстердаме? Почему там работают источники, а у вас какая-то своя школа? Сейчас у нас в клинике уже не спорят на эти темы, но в городе спорят.

Эмпирическое мышление — это когда лечение основано на практическом опыте доктора. В русской школе мысли считается, что эмпирический подход лучше: «Всегда так делал, оно вроде работает и успокаивает пациентов, поэтому давайте так продолжать». Одно из последствий этого метода — детям повсеместно выписывают антибиотики в профилактических целях.

Если мы проанализируем карты в любой российской поликлинике, окажется, что у нас сверхназначение антибиотиков. Мамы и папы такие тревожные и говорят: мы на всякий случай пропьем курс антибиотиков. Или, например, не пропивают курс антибиотиков до конца, раз человек себя лучше чувствует. Сама недавно для себя открыла: если ты не допил курс антибиотиков, какие-то бактерии могли выжить, и они становятся резистентными к этому антибиотику, и в следующий раз лекарство может тебе уже не помочь.

Это важные истории про здоровье нации, но мы о них не знаем, и этому недостаточно учат наших докторов.

Хорошо, что-то еще тебе не нравится в медицинском образовании?
Ценности. Хочется, чтобы больше врачей хотели оказать помощь вне зависимости от того, платит человек деньги или не платит, высокого ранга или низкого. Чтобы они хотели развиваться и открыто говорить о своих ошибках. Чтобы не врали, не брали взятки, не подкупали медицинские решения. Всегда делали выбор в пользу пациента, уважали его тайну и право на личные решения.

Возьмем для примера деонтологию — науку о том, как мы коммуницируем с пациентом. Врач должен свято хранить все, что пациент ему сказал. Сейчас же все повсеместно все выбалтывают. Когда я сама как пациент хожу к нашим врачам в Скандинавию, я уверена, что кто-то еще из коллег может посмотреть мою карту — интересно же, чем генеральный директор болеет. Это базовое человеческое, оно повсеместно в России. Но это важно менять.

Как ты пришла к мысли, что врачи врут и замалчивают ошибки?
Если бы я могла изменить одну тему, я бы выбрала убрать карательную медицину. Сейчас если что-то пошло не так, то врач будет виноват — уголовное дело или долгие разбирательства, сломанная жизнь. Наша система так построена, что права на ошибку вообще нет. Именно это создает порочный круг, в котором врач учится врать. Из-за того, что ты врешь, ты не можешь работать над ошибками, потому что их опасно признавать.

Карательная медицина — плохой метод: врач — человек, а любой человек ошибается. Мы знаем все эти шутки, что в финансовой модели всегда две ошибки: одну мы нашли только что, вторую еще не нашли. Я экономист по образованию, но в любой финансовой модели в Excel я сделаю ошибку и в любой презентации я могу перепутать цифры. Это нормально.

Карательная медицина сильно ограничивает развитие, потому что развитие — это в первую очередь открытая культура. Но это будет меняться, потому что есть такие, как я. Сама культура уже меняется: люди хотят разговаривать, это огромный запрос в обществе во всех профессиях. И это придет в медицину, но медленно.

Академическое образование не поспевает за потребностями частного медицинского бизнеса. Значит, у вас какой-то хороший метод отбора врачей и вы их дообучаете. Расскажи, как это у вас устроено?
У нас много всего. Например:

• тесты на входе, которые проверяют базовые знания;
• интервью с коллегами и обязательно со старшим доктором по специальности;
• испытательный срок;
• наставничество;
• проверка карт врача.

На испытательном сроке мы проверяем назначения в картах. У нас тысячи врачей, и бывает, они встречаются впервые в жизни, но уже знакомы: «Ой, мы друг друга не знали, но я ваши карты давно читаю. Мне они очень нравятся». Это значит, что ему понятно, почему по этим симптомам человек делает такие заключения. У нас часто доктора говорят: «Я всегда перенаправляю к этим нескольким докторам, потому что я видел их назначения. И я доверяю».

В командах есть специальные сотрудники, которые сидят на приемах у новеньких врачей. Они карты смотрят и отмечают проседающие темы — мир же меняется. Например, педиатрия. Если посмотреть, на какие темы в последние пять лет в мире были новые научные работы, то там будет много всего: цифровизация, ожирение и так далее.

Вот как поговорить с родителями про ожирение детей? Это вообще не очевидный вопрос. Врач должен отвечать за здоровье пациента, и хорошо, когда родители сами приходят: «Мы чувствуем, что ребенок переедает. Есть лишний вес. Что делать?» А иногда у родителей нет запроса, но ты как врач хочешь подсветить. Надо обучать друг друга, как об этом говорить.

Недавно мы сделали курс по аллергологии для педиатров. Есть отдельная специальность — детский аллерголог. Обычно если у ребенка аллергия, родители идут к педиатру, и у него развилка: берешь пациента на себя или привлекаешь узкого специалиста? Я говорю: «Давайте договоримся, когда педиатр лечит, а когда нужно вести к аллергологу; и когда аллерголог понимает, что пациента нужно вернуть к педиатру». Важно с врачами системно обсуждать такие темы.

Ну и хочу признаться: я рассказываю обо всем лучше, чем все это на деле обстоит. На деле все устают, все болеют, все ленятся. Мы живем не в идеальном мире, а в мире, где всегда есть компромиссы. Ты не можешь залить это деньгами — мы так много не зарабатываем. Ты их должен где-то заработать, и часть заработанного потратить на то, чтобы инвестировать в новое, что-то пробовать, чтобы взбалтывать.

Работа руководителя — это когда ты играешь воздушными шарами: часть шаров все время падает на землю, и ты все время стараешься их подпихнуть, чтобы ничего на землю не упало, чтобы они были в небе, чтобы они взлетали.

Ты часто говоришь, что нужно взбалтывать пространство. Расскажи, как вы это делаете?
Мы экспериментируем. Как-то предлагали платить за прием столько, насколько тебе понравился прием. Только два человека поставили 4 из 5 баллов и заплатили со скидкой 10% — в обоих случаях врач опоздал и прием задержался.

Из-за эксперимента «плати сколько хочешь» у нас был невероятный резонанс — кто-то из другой клиники спровоцировал написание коллективного письма: «Скажите руководству „Скандинавии“, что оно не уважает докторов». А я знаю про внутрянку клиники, которая это написала, и думаю: «Вы хотите со мной по-настоящему публично поговорить о том, кто уважает медицину, а кто нет? Если я открою рот, вам не понравится».

Я люблю такие эпизоды — это позволяет еще раз прояснить, какие у нас ценности. Мы всегда будем экспериментировать, чтобы пациенту было лучше, и иногда мы будем ошибаться. А тот, кто никогда не ошибается так, что ему неловко за свой эксперимент, наверное, толком никогда не экспериментировал. У меня есть команда, которая генерирует идеи. Если я им буду стучать по рукам: «Точно ли вы уважаете врачей?», — они просто перестанут генерить хоть что-либо осмысленное.

У нас была похожая история. Наш родильный дом снимал смешные ролики в TikTok. В какой-то момент они стали набирать 10 млн просмотров. Это неудивительно: медики хорошо шутят — это циничная профессия с большим стрессом, в которой рождается много юмора в качестве защитной реакции.

И главное — это всех радовало. Меня, маркетинг и — что мне важно — докторов родильного дома. Я позволю докторам делать все что угодно, если это не дорого мне стоит и их веселит. Но вот нюанс — пока все радовались, врачи из других отделений встали на невероятные дыбы. Был дикий скандал на тему того, что мы позорим медицину все вместе. Садились, разговаривали, ссорились, конечно.

Не бывает плюсов без ярких минусов. Если ты пробуешь шутить и никого не оскорбил, значит, ты плохо шутишь. Если ты пытаешься средненько, получаешь средненькие цифры. И даже если они кого-то обидели, это признак того, что они пытались. Ну, сделали выводы, удалили видео, ничего страшного. Мы же не играемся с жизнью.

Давай поговорим о том, как вы придумываете гипотезы, которые можно дешево проверить. Расскажи, как у вас устроен этот процесс?
Мы часто делаем кастдевы — исследование потребности клиентов. Смотрим на отдельные части клиентского опыта: как именно люди платят, как записываются, чего им не хватает. А раз в год мы ищем ключевые боли с помощью больших исследований — изучаем, почему клиенты выбрали Скандинавию и что важнее всего в медицине. Без этого непросто что-то эффективное придумать.

Когда я пришла в медицину, мне казалось, что нужно сделать красивый ресепшен, чтобы было чисто, но не стерильно, чтобы сервис был невероятно ласковый. На самом деле нужен бесшовный клиентский опыт, чтобы записаться одной кнопкой, никуда не звонить, ни о чем не думать. А остальные 70% успеха находятся внутри кабинета — с какой интонацией и какие слова сказал врач.

Что еще вы узнали, пока изучали потребности?
По нашим исследованиям, пациент хочет, чтобы его успокоили и все понятно объяснили. Угадайте, что хуже всего умеет российский доктор? Этому вообще не учат в медицинских университетах — доктору надо так много медицинского запомнить, что он не понимает, какие слова пациенту понятны, а какие нет. В итоге пациент сидит испуганный, а врач ему что-то лепечет на своем. 65% информации в среднем вылетает из головы пациента в секунду, когда он закрыл за собой дверь кабинета. Если наша задача в медицине, чтобы пациент нам доверял, то мы все тотально про… не справились.

Часто доктора из самозащиты черствеют и отстраняются. К ним же с утра до ночи приходят люди с проблемами — если ты все время будешь открытым, сгоришь быстро. Весной 2022 года пациенты с 8 утра до 9 вечера делились своей политической позицией, и врачу оставалось только кивать на все это — ровно этого от него ждут. А ведь после десяти таких приемов можно просто выйти в окно. Я все время говорила: «Я вас понимаю, у вас тяжелая работа. Но смотрите — снаружи холодно, внутри тепло. Давайте фокусироваться — человек помощи просит».

Пациент еще всегда обманывает. А если точнее, стесняется разговориться, судя по международным исследованиям. Пациент не скажет, что перестал пить ваши таблетки или что выпил бокал вина вчера вечером. Я уж не говорю про какие-то сексуальные связи: «Ой, что же врач подумает про меня?»

Возьмем меня для примера. Я не медик и сама все время хожу в Скандинавию как пациент. Вот была у стоматолога. Он меня куда-то направил и сказал три слова, а я понятия не имею, что это за специалист? Мне бежать срочно или можно попозже? Это полчаса моего времени или полтора часа? Мне там рот разворотят, я смогу говорить в день после лечения? В итоге я забыла об этом, никуда не пошла, а это плохо для здоровья. Получается, мы и как медики провалились, и как зарабатывающие люди тоже.

Как это изменить? Как врача все время обучать, напоминать, что пациент — это не ты, что он не понимает твои слова? Как взращивать во враче эмпатию и постоянный интерес к другому человеку? Как ему помочь снизить усталость? Под интерес же нужна энергия и любознательность. Это вопросы на премию большую философскую. Я еще не там, но ищу ответы.

Ну, вы же явно что-то делаете уже, чтобы врач объяснял и успокаивал. Какие есть для этого инструменты? Это, наверное, методические рекомендации?
Люди не читают методические рекомендации и не любят процессы. У нас есть проработанный тон голоса компании, но пока нет толку от него. Врача надо учить основам коммуникации.

Я люблю говорить: «Представьте, что любой пациент — мама генерального директора». Даже врач самого хамоватого типа, или самый неразговорчивый доктор, или самый строгий медбрат знает, что раз пришла мама гендиректора, надо постараться. Они тогда сразу поздороваются, откроют дверь и внимательно выслушают. Я говорю — смотрите на каждого пациента, как будто это моя мама пришла. Или часто меня спрашивают: «Надо препарат, но нам не оплатят. Берем?» Я говорю: «Если бы это была моя мама, вы бы делали?» Если да, то точно берем.

У нас есть адаптационная программа. Когда любой сотрудник приходит в компанию, он проходит трехдневный тренинг вначале, а потом еще — на три месяца расписано, что с ним происходит. Мы рассказываем про наши ценности. Я иногда выступаю, кто-то из топов, показываем мотивационные фильмы.

Первые три месяца — период большой уязвимости и любопытства. Это лучший период, чтобы показать: «А у нас так принято». Моя мечта, чтобы все говорили: «А, здесь так принято. Вопросов больше нет».

Обычно врачи говорят пациенту при встрече: «Здравствуйте, что вас беспокоит?» А по Калгари-Кембриджской модели нужно сказать: «Здравствуйте, я — Ольга Александровна, врач общей практики. Что вас беспокоит?» Но доктора стесняются представляться — им кажется, это глупо: «Пациент же не дурак, он же ко мне записался. Он знает, как меня зовут и что я врач общей практики». А исследования показывают, что пациент успокаивается, когда слышит ритуальное приветствие, и понимает, что зашел по адресу.

Инструмент номер два: у нас есть медицинский лидер по каждой специальности — всего 23 команды в поликлинике, где 23-я — многопрофильная. Он раз в месяц собирает свою команду в Зуме, разговаривает с ними полчаса о новостях, о чем-то медицинском и административном. Это для меня инструмент донесения информации до всех докторов. Приведу пример.

Когда случилось то, что случилось, выросли жалобы раза в три: «Ой, нам надо было доплатить за какой-то анализ, а не предупредили, что будет доплата и будет столько стоить». Это был четкий сигнал — люди стали чувствительнее к тратам. Я говорю медицинским лидерам: «Давайте расскажем докторам, что люди сейчас более тревожны по поводу денег. Объясните им дополнительно, что сколько стоит, если вы назначаете что-то, что не входит в цену базового приема».

Инструмент номер три — у нас есть программа «Паспорт врача». У каждого врача есть 20 метрик, например:

• выручка за час;
• оценка, которую тебе поставил пациент;
• доходимость пациента на повторный прием;
• доходимость на лабораторные анализы;
• оценка по контролю карт (соответствие диагностики и лечения стандартам помощи).

Каждая метрика стоит там не просто так. Приведу два примера.

Возьмем доходимость на лабораторные анализы. У нас есть доктора, которые стесняются сказать пациенту: вот наша лаборатория, зайдите в кабинет, сдайте анализ. Они вместо этого советуют самую дешевую лабораторию в городе, чтобы сэкономить деньги пациента. Мне это не нравится.


Или возьмем доходимость пациента на повторный прием. Если пациент с гайморитом не вернется через четыре дня после приема, врач не сможет убедиться, что болезнь не перешла в хроническое состояние. А если пациент к тебе не дошел, значит, он тебе не доверился, и мы плохо сделали свою работу.

По каждой метрике врач может посмотреть, на каком он месте в списке команды. Например, у нас 50 гинекологов, и ты можешь быть на третьем месте по метрике доходимости на повторный прием, а по метрике доходимости на лабораторные анализы вообще в самом низу. Но это нормально — нет врача, который везде в топе, всегда есть то, в чем кто-то справляется лучше тебя. Мы должны учиться друг у друга.

Метрики — это двухсторонняя обратная связь. Я по ним вижу, где человек сильно отклоняется, а где он — ролевая модель для остальных. И сам врач на себя смотрит и может что-то про себя узнать — в чем я молодец? Что я делаю не так? С кем мне поговорить, кто лучше меня?

Сейчас мы еще придумываем программу индивидуального коучинга докторов. Коуч — не врач, а психолог или просто тот, кто умеет работать с людьми. Он будет сидеть на приеме у врачей, чтобы посмотреть, что у доктора с точки зрения выстраивания доверия с пациентом. Если можно что-то улучшить, он грамотно посоветует, как это сделать.

Как тебе работается с Мордашовым?
Первые два года, когда мы купили Скандинавию, у нас падал EBITDA, и это было грустно. Мы разрушали стоимость компании и не могли это остановить. Мы только что-нибудь подтянем — скажем, поликлинику, — а стационар взял и упал; или вообще полкоманды встало и ушло. Сама мультизадачность большого бизнеса стоила мне многих нервных клеток. Если смотреть на фото прошлых лет, я там другой человек, совсем другая невинность в глазах.

Я бесконечно благодарна Алексею за поддержку. Он ни разу не сказал, что мы в чем-то виноваты. Он спрашивал: «Что вы пробуете? Какие у вас гипотезы? На что вы делаете ставку? Куда вы идете? Как вы смотрите?» Я помню, после второго плохого года он сказал на встрече: «Я вижу, вы стараетесь, все время пробуете, вижу, что вам не все равно». И дальше каждый раз говорил: «Вы молодцы, пробуйте дальше». В итоге на третий год мы стали активно расти и увеличили стоимость компании.

Я думаю, Алексей всегда знал, что есть шанс, что с первого дня не получится, что выигрывает вдолгую только тот, кто бесконечно пробует и у кого есть правильные ценности и интерес. Он видел, что мы максимально уважаем его деньги.

Можешь привести один пример, чему тебя научила работа с Мордашовым?
Как-то мой акционер сказал, что все протокольные правила придуманы на конкретных ошибках. Например, я не могу его в ночи застать после совещания и сказать: «У меня кто-то хочет уволиться, мне нужно срочно поднять ему зарплату до рынка. Пожалуйста, согласуйте». Если я так на него накинусь в минуту уязвимости, он скажет «да» — он тоже человек. Видимо, у него такое бывало.

Правило такое: я могу согласовать повышение зарплаты только по электронной почте — отправить письмо Мордашову и поставить главного HR-группы в копию. Там я пишу, что у меня человек получает столько-то, но мне кажется правильным повысить. Может быть много причин:

• изменилась роль сотрудника. Например, у меня финансовый директор выросла в четыре раза по зоне обязанностей, и непонятно, как ее сравнивать с другими финдирами, потому что она больше чем операционный и больше чем финансовый;
• мы платим неадекватно мало человеку, вот независимый аудиторский отчет с медианой — сколько стоит такая вакансия на рынке;
• кто-то пришел с контроффером, а для меня это ценный человек.

В письме нужно показать процент увеличения. Алексей никогда не разрешает делать широкий шаг. Лучше повышать чаще, но маленькими порциями, чем сразу в два раза. 30% — это предел повышения за раз.

Расскажи, а как ты находишь баланс между обоснованными и необоснованными затратами компании на себя?
Это вопрос моей личной порядочности:

• если я буду сама себе заказывать такси и заполнять бухгалтерские отчеты, я ценнейшее время потрачу на ерунду, которую надо бы делегировать, вместо того, чтобы тратить его на развитие компании;
• но если я себе создам личную команду из пяти ассистентов, которые будут искать мне самые люксовые отели на командировки, это явное злоупотребление моими полномочиями.

Приведу два примера.

Сейчас я полечу в Питер и хочу остановиться в одном отеле, где всегда останавливаюсь. Есть проблема: там летние тарифы зашкаливают, но я так устала, хочу там пожить, поплавать в бассейне. Ну, я просто из своих заплачу, мне несложно.

Я нанимаю ассистента, чтобы стать эффективнее. Часть зарплаты ассистента я положу на плечи компании, а часть на себя — я хочу, чтобы ассистент мне еще помогал в личных домашних делах.

Хорошо, а есть ли какие-то внешние инструменты, которые помогают не скатиться в самодурство?
Важно иметь механизмы контроля, которые помогут тебе не сойти с ума. Это может быть коллектив, который не боится тебе говорить в ответ «нет». Наверное, раз в квартал команда не соглашается с моим решением, и мы тогда спорим. Раз в год бывает, что я говорю, что я все равно так хочу, но это уже после каких-то криков. Например, я требую уволить доктора по каким-то конкретным причинам, но меня все уговаривают оставить, а я говорю — нет, я настаиваю. У меня есть право финального слова, но обычно обсуждение решения на него сильно влияет.

Важно нанимать людей, которые сильнее тебя. Если бы я была лидером, который всего боится, я бы нанимала людей слабее себя. Но если бы я нанимала людей слабее себя, то не продержалась бы шесть лет в своей должности. У меня бы не получилось вырастить выручку в два раза и EBITDA почти в три раза.

Обратная сторона сильных людей — они с тобой спорят. Я иногда в небо говорю: «Почему где-то кого-то слушаются и сразу идут, исполняют, а я даже людей собрать на звонок не могу?» Они все заняты своими делами, у всех что-то неотложное. Мне нужно за неделю планировать, если нужно поговорить в широком составе. И идти именно на созвон — все работают удаленно, в одном городе никого не соберешь.

Мой акционер тоже всегда спрашивает. Раз в год у нас ним встреча один на один на несколько часов. Точно такие же встречи он проводит с другими директорами и вице-президентами. И на ней ты обязан дать ему обратную связь с двумя положительными и двумя отрицательными моментами.

Один отрицательный пункт всегда есть — Алексей часто опаздывает. У нас прямо ритуальный танец вокруг его опозданий. Он обычно отвечает: «Вообще, да, некрасиво. Но стало же чуть-чуть лучше?» Но всем даже удобно, все привыкли.

Второй отрицательный пункт тебе надо самому найти. Я вот в этом году говорю:

— Вы стали более требовательны к темам, которые как будто бы слишком мелкие для вашей требовательности.


— Что ты имеешь в виду? Приведи пример.

Оговорюсь: в ходе встречи специальный человек записывает какие-то решения, оформляет их в протокол, а потом согласовывает, что он правильно услышал. Там есть четкие решения, а есть на подумать. И каждую следующую встречу мы начинаем с протокола, чтобы отчитаться. И я говорю:

— Раньше у меня была одна страница протокола, а сейчас четыре. Там столько пунктов — они даже не влезают. У меня гипотеза, что нынешний уровень неопределенности вызывает у вас желание контролировать больше и сейчас это избыточно.


— Дай-ка я посмотрю, сколько еще топов мне сказали то же самое… Да, еще человек пять, надо подумать об этом. Говори мне в следующий раз, когда это будет чересчур.

Мы дальше еще пообщались о том, что такое избыточность и насколько это полезно. Он объяснил, как он думает, чтобы я поняла, из какой точки он это делает. А потом посмотрел, насколько это субъективно — не ушла ли в свои проекции.

Это пример здоровой обратной связи, когда ты заставляешь людей быть с тобой честными и не раздаешь за это люлей. Он не наорал на меня и не сказал, что я не права. Он дал мне возможность голоса, а я ему — возможность развиваться.

Алексей — амбициозный человек, которому важно оставлять следы в мире и что-то менять. И мне тоже хочется, чтобы мы были большими и меняли индустрию. Для этого мне нужно зарядить акционера, почему мы интересны для него с точки зрения траты его времени. Деньги — хорошая метрика для него, но ему важно еще и другое:

• Создаем ли мы что-то новое?
• Делаем ли мы хорошо?
• Молодцы ли мы с точки зрения культуры, отношения к сотрудникам, вовлеченности, технологий?
• Устойчивый ли мы бизнес?
• Можно ли представить, что мы следующие сто лет проживем?

У меня есть две метрики, которые помогают определить, как прошла встреча:

1. Получилось ли достичь цели? Допустим, если мне надо что-то утвердить — скажем, согласовать 700 млн рублей финансирования, — и все получается, встреча прошла хорошо. И даже если она шла тяжело и утомительно, мне уже неважно.
2. Сколько идей я записала, пока мы общались? Когда я заряжаю Алексея на подумать, как можно сделать что-то невероятное, и он начинает генерить идеи, это самая ценная встреча. Бывает, на встречу приходят несколько человек с его стороны и несколько с моей, мы все вместе что-то придумываем и вдохновляемся. Это обычно самое лучшее, что бывает: чтобы что-то создавалось, у кого-то должна быть энергия, а она бьет ключом, когда исходит от всех.

Отношения с акционером — это важно, как и отношения с генеральным директором. Мы вдохновляем и поддерживаем друг друга, взбалтываем пространство. Когда он верит в меня и в команду, он хочет инвестировать в медицину. И у нас появляется кровь, она течет, течет, и что-то из этого рождается.