Почему критики в команде — ваши союзники, а не враги. Пример Белфастской модели
Представьте ситуацию: среди ваших сотрудников есть те, кто сопротивляется изменениям, высказывает критику и говорит, что вы всё делаете не так. Уволите таких людей? А вот и зря. Почему этого делать не стоит, причём здесь Белфастская модель изменений и клиентократия — рассказывает эксперт по развитию команд Beyond Taylor и гештальт-терапевт Роман Любимкин.
Слышать консерваторов
Я уже не помню, где мне попалась первая в моей карьере модель управления изменениями и работы с сопротивлением. В начале 2000-х были в моде простые технологичные модели с яркими эмоционально-образными терминами. Расположить всех сотрудников на координатной плоскости с осями «сила влияния» и «поддержка или сопротивление изменениям» казалось прекрасной идеей. Тем более, что названия квадрантов создавали яркие образы: «локомотивы», «группа поддержки», «балласт» и «террористы». «Террористов», как водится, полагалось изолировать и мочить — сразу и без колебаний. А потенциальных «локомотивов» собирать в проектную команду, используя подкуп, шантаж и манипуляции. Типичная модель игры с нулевой суммой: «ты или с нами, или против нас», с неизбежными жертвами, потерями и разрушениями.
Жаль, что в то время в России еще не была известна Белфастская модель сопровождения изменений. Суть модели в том, чтобы услышать голоса сопротивления и интегрировать разные политические векторы в команде в единую силу, учесть и относиться с уважением не только к фракции новаторов, но и к консервативному крылу.
Почему-то при планировании и осуществлении перемен мы часто предпочитаем убрать часть команды, которая не готова поддержать планируемые перемены. Иногда это аргументируют, что они просто не понимают, не хотят перестраиваться, не хотят работать больше или работать по-другому. Но в таком случае возникает встречный вопрос: все это время в вашей команде были глупые, ленивые, недалекие люди?
Так что же такого радикально нового придумали в Белфасте? Шон Гаффни — создатель Белфастской модели — выделяет четыре основных категории организационных изменений: травматические, органические, плановые и возникающие.
Травматические. Их мы часто наблюдали за последние четыре года, начиная с пандемии, когда меняться приходится, чтобы выжить.
Органические. Это изменения происходящие постоянно естественным путем: нормальная текучесть персонала, изменение рыночных тенденций — все это происходит непрерывно и даже незаметно.
Плановые. Спланированы и внедряются сознательно с целью улучшения или оптимизации работы организации. Они обычно исходят от верхнего руководства и каскадно распространяются по всей иерархии. Эти изменения обычно сопровождаются строгими графиками, стандартами, сроками и отчетами. Плановые изменения рассматриваются как «хорошие» для организации и часто представляются как необходимые или даже жизненно важные.
Однако есть некоторая сложность с плановыми изменениями:
- Обычно они директивно спускаются на организацию сверху вниз, что может вызвать сопротивление.
- Плановые изменения часто игнорируют естественные органические изменения, которые всегда происходят независимо от планов.
Возникающие. Это изменения смесь органических и относительно нетравмирующих плановых изменений. В отличие от плановых изменений, возникающие изменения происходят внутри самой организации и формируются на основе внутренних потребностей и изменений. Эти изменения могут быть запланированы и поддержаны, но они более органичны и исходят из внутренних процессов и потребностей.
Важно понимать, что оба вида изменений — плановые и возникающие — могут быть полезными для организации, но успешная реализация требует гибкости, умения адаптироваться к изменениям и учитывать как плановые, так и органические процессы внутри организации.
Поддерживать изменения
Гаффни описывает процедуру, направленную на поддержку возникающих изменений. Чаще всего модель внедряется через групповую командную сессию на несколько дней или серию сессий, разбитых на 3-4 часа каждая. В них происходит обсуждение в команде традиций и привычек, которые важны и определяют нас как общность, определяют нашу идентичность как команды и организации.
Затем команде предлагается обсудить, что из этих традиций и практик мы обязательно возьмем с собой в будущее, что из традиций и практик нуждается в пересмотре и адаптации к новым условиям, какие могут в будущем потребоваться совершенно новые компетенции, практики или проекты. А также предлагается обсудить, какие из привычных методов и способов мышления и действия уже потеряли актуальность и могут быть отброшены как устаревшие и неэффективные.
Это дает возможность, так называемым, “силам сопротивления” внести свой важный вклад в изменение вектора изменений, позволяет учесть опыт и традиции, отбросить которые стало бы ошибкой или, в лучшем случае, привело бы к травматическим изменениям со всем сопутствующим ущербом.
Сопротивляющиеся сотрудники, на самом деле, ваши союзники, а не враги
Одна из важных особенностей Белфастской модели — её человечность. Мы не выкидываем людей, слышим консерваторов, стараемся их интегрировать, если хотим сохранить команду. В этом смысле модель отлично синхронизируется с новыми системами управления, например, клиентократией. В Beyond Taylor, которая занимается внедрением этой модели, используют тот же человекоцентричный принцип — относиться с уважением к сопротивлению. Сопротивляющиеся сотрудники, на самом деле, ваши союзники, а не враги.
А как вы поступаете с критиками? Раздражают вас, но вы прислушиваетесь? Или не терпите их и увольняете?