«Профессионалы не пойдут работать туда, где есть тайм-трекер»

Собрали мнения предпринимателей о том, почему нужно контролировать сотрудников и когда этого можно избежать.

Внедрял мониторинг экрана, но отказался от этого. На старте бизнеса я был намного жестче, чем сейчас. Контроль был максимально высоким, я пробовал разные методы, узнавал, что работает, а что нет.

Например, когда у меня было два-три сотрудника, в трудовом договоре было прописано, что на всех компьютерах ведется мониторинг экрана. Каждые несколько минут программа делала скриншоты, записывала все посещения.

Однажды клиенты сказали мне, что сделали заказ, а им никто не перезвонил. Я спросил у сотрудницы, нет ли проблем. Она ответила, что все хорошо. Тогда я открыл программу и увидел: сотрудница два дня вообще не работала, а только переписывалась в соцсетях. После этого человека мы уволили.

С тех пор я такие программы не использую: они выявляют обман, а не низкую эффективность работы. Я увидел проблему, только когда о ней сказали клиенты. А мог узнать раньше — если бы отслеживал показатели труда. Поэтому сейчас у нас в приоритете оценка показателей труда, например продаж. Продажи проверяем через 1С и CRM ежедневно — утром и вечером.

Я за контроль прихода-ухода. Если один человек опаздывает и руководитель закрывает на это глаза, остальные думают: «Какого черта?» В итоге опаздывать начнут все, или люди начнут чувствовать несправедливость: почему кому-то можно опаздывать, а мне нет?

Мы просим сотрудников в Битриксе включать таймер «пришел/ушел». И первое ежедневное действие руководителя, которое прописано в должностной инструкции, — пройтись по рабочим местам и проверить, что его сотрудники находятся на месте. За опоздания мы не штрафуем. Но если они систематические, руководитель может попросить сотрудника написать объяснительную.

Контролируем руководителей. Два месяца назад внедрили такую систему: каждый руководитель еженедельно показывает письменный план на следующую неделю. Какие у него регулярные задачи, еженедельные, сколько часов он на это потратит. Потом его прогнозы сводим с фактом. Это помогает другим руководителям с ним синхронизироваться, запланировать встречи.

На 80% контроль должен быть универсальным. Не важно, генеральный директор или младший менеджер по продажам, — мы одинаково следим за тем, вовремя ли они приходят и сдают отчеты.

Только 20% контроля должны быть индивидуальными. Если у сотрудника падают показатели, необходимо провалиться поглубже и посмотреть, что там не так.

Чем крупнее бизнес, тем важнее контроль. В маленькой компании, где 5—10 сотрудников, собственник может со всеми пообщаться напрямую. В крупной так не получится: общение будет идти через посредников.

Если контроль организован грамотно, он транслирует ценности собственника. Например, через контроль прихода и ухода я доношу мысль: «Ребят, для нас важно не опаздывать. Это часть нашей культуры. Мы не опаздываем не потому, что так „нужно“, а потому, что мы любим то, что делаем».

Обязательно предупреждаем кандидатов о контроле. Я присутствую на финальном собеседовании на ключевые вакансии и проговариваю эти правила. Например, подчеркиваю, что мы работаем с 9:00 до 18:00 — нет такого, что каждый сам решает, во сколько прийти и уйти. В команде есть два человека, которые работают с 10:00 до 19:00, но это официально закреплено в договоре.

Обычно соискатели реагируют нормально. Если кто-то говорит «ой, я не могу, это не для меня» или «давайте что-то поменяем», я понимаю, что мы уже не сходимся.

В Хантфлоу нет и не было контроля рабочего времени сотрудников с помощью тайм-трекеров или чего-то подобного. На мой взгляд, умных, деятельных, смелых, открытых людей контроль времени только нервирует и демотивирует. Выбирая между несколькими местами, профессионалы не пойдут работать туда, где есть тайм-трекер.

От всех сотрудников ожидаем взрослости и ответственности. Если у них что-то случилось, их ответственность — сообщить, что что-то идет не так, и сформировать у коллег новые ожидания.

Система контроля инфантилизирует сотрудников. Пока взрослый не придет и не наругает, можно ничего не делать или незаметно пить чай. Мы стараемся избегать подобия детского сада на любых позициях. Люди с высокой степенью ответственности работают у нас годами. Те, кто хочет, чтобы за них все решали, к счастью для обеих сторон, у нас не задерживаются.

Еще один минус контроля в том, что ты должен выделять на него время. Мне и моему партнеру это представляется довольно глупой тратой времени руководителей. У руководителя много задач, которые никто, кроме него, не может сделать, и в них точно не входит надзирательство. Мы не платим деньги за надзирательство. Есть результат — классно, нет результата — анализируем причину и думаем, что с этим делать.

Сильно упрощая, я делю сотрудников на две категории: «руки» и «головы». «Руки» выполняют однообразный механический труд — не обязательно ручной. Это не только землекопы, но и бухгалтеры, финансисты, сотрудники колл-центра. Их работу можно описать должностной инструкцией, она не требует креативных решений.

«Головы» решают креативные задачи. Это разработчики, менеджеры проектов, менеджеры сложных продаж, управленцы. Написать должностную инструкцию или внедрить универсальный KPI для такого сотрудника невозможно.

«Руки» нужно контролировать. Их ключевой показатель эффективности — количество выполненных действий за смену или час. Они получают деньги за объем произведенной продукции. Поэтому контроль важен: он сразу выявит простои, не даст людям расслабиться. Никакая другая мотивация не заставит их работать больше или лучше.

Контролировать «руки» просто: KPI у таких сотрудников понятные, измеримые, словом, «отсмартованные». Более того, к контролю они привыкли и сами его ждут. Тут опасно, наоборот, уйти в бирюзу и попытаться собрать либеральную команду каменщиков — ничего не выйдет.

В реальности во многих кейсах работу одного сотрудника можно делить на задачи «рук» и «голов». Особенно когда мы говорим про линейные менеджерские позиции — аккаунты, продажи. Задачи «рук» можно легко оцифровать и контролировать по количеству звонков, лидов, а «головы» надо вдохновлять и решать конфликты, если они возникают. Вот это сложно: выстроить разное взаимодействие и уровень контроля с одним и тем же сотрудником в зависимости от природы выполняемой задачи.

Я стараюсь этого не делать и брать на разные типы задач разных людей. В идеале брать «руки» вообще не хочу. Если замечаю механическую работу — ставлю задачу автоматизировать ее или избавиться от нее.

Раньше я был авторитарным руководителем со всеми вытекающими: тайм-трекер, камеры, планерки. Но чем лучше понимал менеджмент и бизнес, тем сильнее смещал фокус с грубой рабочей силы на работу с креативными одаренными сотрудниками. Сейчас во всех моих компаниях «голов» значительно больше, чем «рук», если последние и есть, я с ними не пересекаюсь.

Это можно назвать этапом управленческого взросления. Естественно, оно сопровождалось ошибками, за которые приходилось платить. Обычно — потерей ценных сотрудников, которых задушил бессмысленный демотивирующий контроль.

В компаниях, где много механического труда, без контроля невозможно. Но я компании, построенные по армейской модели, не люблю и строить не хочу.

Я напрямую взаимодействую только с уровнем СЕО-1 — это зрелые лидеры, каждый из которых значительно превосходит меня в опыте и компетенциях. Моя задача — показать общую ситуацию, обозначить цель, научить внутренним и внешним коммуникациям и поддерживать эту конструкцию, когда что-то ломается. Как они выполняют свою часть работы — не мое дело. На это у них полная свобода.

Они могут пить чай, спать, не приходить в офис. Главное, чтобы департамент — его сотрудники, руководитель — сделал ключевой ценный продукт. Тогда он молодец. Деньги он свои получает именно за решение проблем: проекты по улучшению или починке сломавшегося.

Если включать режим контроля, мне придется лезть внутрь, разбираться, как что работает. А мне это не надо. Чей контроль — того и ответственность. Команда должна быть взрослая, с отношениями «взрослый — взрослый». А не «взрослый — ребенок».