Что делают компании, чтобы удержать сотрудников?
72% работодателей готовы повышать оклады сотрудникам, чтобы их удержать. Это выяснила консалтинговая компания RosExpert, опросив HR-службы более 400 российских и международных компаний.
Мы спросили у основателей и топ-менеджеров предприятий, как они мотивируют сотрудников и готовы ли повышать зарплаты.
Ирина Ронжина, руководитель службы персонала розницы ВкусВилла, Москва
Компания растет, наш сервис доставки лидирует на рынке по числу заказов, появляются новые магазины и дарксторы. В связи с этим у нас постоянно расширяется штат.
Дефицит кадров был всегда, но сейчас он существенно вырос. Количество открытых вакансий по сравнению с сентябрем 2022 года у нас выросло более чем в два раза. Причины стандартные: высокая конкуренция из-за развития доставки, активный рост компании, демографическая яма, геополитическая ситуация, повышение курса валют и отток мигрантов как следствие.
Точечно повышаем зарплаты, много экспериментируем. Например, в этом году летом ввели доплату, так как тогда у нас традиционно снижается зарплата сотрудников розницы из-за спада покупательской активности. Эта мера позволила нам снизить текучесть кадров в летние месяцы в среднем на 2%.
Смотрим в сторону динамического изменения оплаты: делали повышенные ставки в предновогоднюю пору, повысили оплату в точках со сложной транспортной доступностью. В этом году было несколько итераций по повышению зарплат — средняя зарплата сотрудника розницы выросла на 13%. Верим, что людей мотивируют не только деньги, но и самостоятельность, возможность реализовывать свои идеи.
Артем Пуртов, основатель сети сникер-химчисток «Фрешмен», Орел
Мы занимаемся чисткой и ремонтом кроссовок, обуви из кожи, а еще ремней, сумок, рюкзаков. Работаем в основном с давними клиентами. В этом году направили ресурсы компании, чтобы «раскачать» сарафанное радио, — делаем скидку или платим клиентам за отзывы в Яндекс Картах. Так растет конверсия.
Сотрудникам зарплаты не повышал и не планирую в этом году. Человек сам нарабатывает себе зарплату, если нужно больше денег — просто больше работай.
Лучший способ удержать людей — это нанимать тех, кто любит свое дело. Деньги не самый важный фактор. Можно платить миллион рублей в месяц, но если человеку не будет нравиться то, что делает, нормального продукта не получится.
Мотивация сотрудников — это корпоративы каждый месяц или просто человеческие посиделки. Руководителю надо прежде всего по-настоящему интересоваться человеком, а не сотрудником.
Пока у нас нет острой необходимости в новых кадрах, потому что рынок сформирован, продукт не пользуется массовым спросом — мощностей хватает.
Никита Семёнов, основатель производства мебели «привет-макет», Пермь
Мы делаем мебель для офиса и дома, которую клиенты моделируют с помощью нашего онлайн-конструктора. Там они могут задать любые параметры для изделия, и мы его изготовим. Кроме основного производства, разрабатываем цифровую распределенную мебельную фабрику: клиент собирает заказ в онлайн-конструкторе, а софт генерирует все управляющие программы для ЧПУ-станков. Заказ поступает в работу мгновенно, причем в любую точку мира, где есть необходимое производство.
Обороты растут, работать некому — придется поднимать зарплаты. Мне всегда казалось, что дефицит кадров — это не про нас. Но сейчас продажи возвращаются на докризисные уровни, мебель изготавливать надо, а делать — некому.
У нас не закрыты две вакансии, связанные с ручным трудом на производстве. Думаю, нужно будет поднимать зарплаты, чтобы привлекать кадры с других предприятий.
Найти сотрудников очень сложно. Выкладываешь вакансию — а никто не приходит. Я наблюдаю это у нас в компании, о том же говорят мои друзья и партнеры из производственной сферы. Думаю, повлияло то, что часть людей уехали за границу и не факт, что вернутся. Кроме того, везде рекламируют, что выгодно быть айтишником, и многие уходят в эту сферу.
У нас 20 сотрудников, всем зарплату повышаем постепенно — она привязана к процентам с оборота. Не всегда это происходит за счет увеличения заказов. Например, дорожают материалы, из которых изготавливаем мебель, — заказ растет в цене, но процент для менеджеров остается тем же. По факту денег они получают больше.
Мне нравится система, когда люди получают процент от суммы, заработанной предприятием. Такая индексация зарплаты происходит сама по себе, да и считать проще.
Прибавка к зарплате — не мотивация. Своих проектировщиков и менеджеров я не вижу месяцами, а некоторых даже годами — все работают удаленно. Это для них часто важнее, чем повышение зарплаты. Свобода — это всегда круто. Они не привязаны к рабочему месту, могут с ноутбуком находиться и работать где угодно.
Недавно был случай: сотрудники уехали, а я даже не знал об этом. Потом оказалось, что они отдыхали в Сочи. Было видно, что работа по заказам немного затормозилась: они работали по вечерам, а день проводили у моря. Но в принципе ничего страшного не произошло.
Один из моих людей, пока работал удаленно, умудрялся спокойно учиться в университете и защитить диплом. Другой специально работает на нескольких работах удаленно, так он развивается в разных направлениях и при этом больше зарабатывает.
Мы выбрали путь автоматизации: делаем всё, чтобы людей на производстве требовалось как можно меньше. Кроме того, постепенно меняем продукт, чтобы заниматься не столько производством, сколько сервисом и созданием софта для производственных компаний.
Вадим Тарасов, основатель производства купольных домов «Добросфера», Тольятти
Мы создаем купольные дома, которые, как конструктор LEGO, можно собрать без спецподготовки. Недавно открыли производство в Евросоюзе, чтобы поставлять продукцию на зарубежные рынки. Разработали и выпускаем новые коннекторы FINHA — наборы деталей, которые позволяют самостоятельно собрать каркасный дом, — barn, а-фрейм или шале. Для этого создали свою ИТ-систему, которая бесплатно для клиента делает сборочные проекты под любые размеры всего за сутки. Параллельно работаем над новым продуктом — мегабюджетным конструктором из отходов деревообработки.
В сезон в компании работают 12 человек. У нас никогда не было HR, нет даже бухгалтера — прекрасно справляется автоматическая бухгалтерия от «Т-Банк». А еще нет отдела продаж.
Сотрудникам платим выше рынка. Мы мониторим позиции, аналогичные по рынку, и прибавляем 20%. По ключевым сотрудникам добавляем 50%. Можем пойти на это, благодаря тому, что штат небольшой, а многие процессы мы автоматизируем.
В целом зарплаты индексируем как минимум на процент ослабления рубля. Это сложно назвать повышением, скорее мы сохраняем то, что есть.
Деньги — не основная мотивация для наших сотрудников. Со временем мы пришли к такому выводу: мотивирует особое «жжение» внутри, оно либо есть у человека, либо нет. Денежная мотивация быстро сдувается — уже через пару месяцев новый бонус становится нормой и не вдохновляет.
При этом дефицита кадров мы не ощущаем. Возможно, это следствие нашего подхода к работе и консервативного отношения к росту компании — лучше меньше, да лучше. В прошлом году у компании в России был оборот порядка 30 млн рублей, этот год показывает похожие результаты.
Ольга Воробьева, директор по персоналу издательской группы «Альпина», Москва
«Альпина» — крупнейшая универсальная независимая издательская группа в России. В нее входят издательства «Альпина Паблишер», «Альпина нон-фикшн», «Альпина PRO», «Альпина.Проза», «Альпина.Дети» и компания Alpina Digital, В конце сентября мы открыли новое издательство «Бель Летр», которое будет выпускать современную зарубежную прозу для женщин. До конца года начнет работу еще одно издательство — Marshmallow books, которое предложит читателям Young Adult и New Adult, мангу и азиатские романы в жанрах романтики и фэнтези. Мы видим большую перспективу в этих категориях и запрос аудитории. Также работаем над увеличением функционала трех основных продуктов экосистемы Alpina Digital — корпоративной библиотеки Alpina Digital, обучающего модуля с готовыми курсами по soft skills «Альпина.Лаб» и платформы с онлайн-встречами и вебинарами «Альпина.Лекторий».
Зарплаты повышаем в зависимости от требований рынка, но каждый случай индивидуален. Наш уровень оплаты труда один из самых высоких в отрасли, точные цифры — коммерческая тайна. Потребности поднимать их еще выше глобально нет. Только деньгами сотрудников не удержишь — важна безопасность, эмоциональная и психологическая стабильность.
Часто я сравниваю атмосферу в нашей компании с санаторием. Но это не значит, что здесь все отдыхают, это значит, что здесь ты не болеешь и не выживаешь, а наслаждаешься работой, коллективом, жизнью, занимаешься любимым делом. В нашем издательстве люди чувствуют себя комфортно, свободно, ценят межличностные отношения.
Увеличилось время поиска людей на вакансии. Я заметила, что раньше выбор кандидатов был больше. Сейчас меньше, но это не мешает находить подходящих сотрудников. Часто люди приходят по рекомендации, потому что в издательской сфере нас знают и к нам хотят.
Тяжелее стало искать людей на IT-вакансии. Но это прослеживается на всем рынке и во всех компаниях. Сейчас у нас в ИТ-направлении не закрыты четыре позиции. Также дефицит кадров есть на нашем складе — сейчас ищем еще шесть сотрудников в этом направлении.
Что вы делаете, чтобы удержать сотрудников?