Александр Мутовин — сооснователь бренда «Много лосося». Компания развивает в Москве сеть дарк-китчен, темных кухонь, — готовит и доставляет суши и роллы.
В 2018 году команда Много лосося стартовала с небольшой точки в 14 м2, в 2019 году привлекла первые 30 млн рублей инвестиций, в 2020 году — еще 100 млн рублей, а в 2021 ее купила X5 Retail Group. После этого Много лосося начали дополнительно развивать в супермаркетах «Перекресток» сеть корнеров — открытых кухонь, где готовят роллы и пиццу.
Сейчас у компании 70 точек темных кухонь в Москве и Московской области и 3550 точек открытых кухонь в Перекрестках по всей России. Александр руководит компанией вместе со своим партнером в роли co-CEO.
Мы поговорили с Александром о том, что обеспечивает компании кратный рост каждый год, как уследить за качеством продукта при больших масштабах бизнеса и на что обращать внимание при найме сотрудников.
Коротко о бизнесе Александра Мутовина
Хранить рыбу на льду — распространенный моветон
Недавно ты вернулся из Австралии — расскажи, что интересного с точки зрения еды и общепита ты там увидел? Может быть, подсмотрел что-то для Много лосося?
У меня уже профессиональная деформация — когда путешествую, всегда смотрю на рынок фудтеха. Австралия оказалась необычной страной, в том числе с точки зрения еды.
Например, в Австралии мало едят роллы в нашем классическом представлении. Самое популярное блюдо у них — вертикальные хендроллы. То есть они сворачивают обычный ролл, как у нас, но разрезают его не на шесть или восемь частей, а на две. Получается такая вертикальная колбаска.
И вот в Австралии такие хендроллы везде продаются. Это прям общий стандарт, что в Сиднее, что в Мельбурне, что в других местах. Его очень удобно есть: не нужны палочки или соус.
Соевый соус, кстати, дают в маленьких таких пластиковых рыбках — откручиваешь пробку и капаешь себе на ролл сколько нужно. Это не как у нас: макнуть так, чтоб все было в соевом соусе (смеется).
Хочешь сделать такие хендроллы для Много лосося?
Мы уже начали прорабатывать этот формат. Хотим попробовать добавить его и в Много лосося, и в корнерах в Перекрестках. Это круто для нас и для клиента. У нас уходит меньше упаковки, чем на классические роллы, не нужны палочки, не нужен соевый соус. Клиенту удобнее есть такой ролл на ходу: не нужно заморачиваться с палочками и меньше мусора остается.
Что еще необычного с точки зрения еды видел в Австралии?
В Австралии есть известный автор — Джош Ниланд. Он прямо убивается по рыбе, всю жизнь ею занимается: написал кучу книг, как правильно обращаться с рыбой, чтобы минимизировать с нее отход, как ее обрабатывать.
И вот Джош Ниланд объясняет, что хранить рыбу на льду — это распространенный моветон. Это плохо для рыбы: она впитывает воду, когда лед тает, становится менее вкусной. Но это очень популярный маркетинговый ход: вот рыба лежит на льду, значит, свежая.
Я видела, что ты и сам ловишь рыбу — лосося, что ты дальше с ним делаешь, как готовишь?
Да, мы с друзьями ловим лосося на рыбалке — в диких местах, где рыба чистая. Вообще, лосось считается благородной рыбой, ее можно есть сырой.
Поэтому на рыбалке лосося просто подсаливаем и съедаем. Еще можем приготовить сагудай — режем на куски, как тартар, добавляем соль, зелень, лук и едим. Иногда еще можем сварить уху.
Пробили приятную цифру в 7 млрд оборота
Расскажи, как вообще сейчас дела в Много лосося, какие были результаты и итоги 2023 года?
По результатам 2023 года мы пробили приятную для себя цифру — 7 млрд рублей оборота. Это показатель GMV — Gross Merchandise Value, то есть все проданные блюда в денежном выражении.
2023 год закончилили с результатом 7,3 млрд рублей, в 2022 году оборот был 4,1 млрд рублей. Выросли оба направления: и темные кухни — их сейчас в Москве и области 75, и корнеры в Перекрестках — их 325. В Москве еще есть куда расширяться, но в принципе мы уже на уровне наших конкурентов.
Мне кажется, мы заканчиваем сейчас фазу стартапа и переходим в фазу зрелого, но растущего бизнеса. Мы определяем это так. Во-первых, мы уже один из крупнейших игроков в Москве. Во-вторых, мы стали фиксировать и регламентировать процессы, чтобы работать более слаженно. В стартапе больше хаоса, он помогает нащупать верные решения, а в зрелом бизнесе больше организованности.
В одном из постов ты писал, что история Много лосося — это история «кратного роста». В 2018 году у вас одна точка 14 м2, а 2023 год вы закрываете с оборотом 7,3 млрд рублей. Что обеспечивает кратный рост компании каждый год?
Мне кажется, всегда есть «две ноги» кратного роста. Делаешь хороший маркетинг, чтобы люди попробовали твой продукт первый раз, и делаешь кайфовый продукт, чтобы люди к тебе возвращались.
Например, мы запускали несколько комплексных кампаний, в которых была реклама на телевидении, в онлайн-каналах, наружная реклама — все это позволило за два года вырастить знания о бренде в два раза.
На одной ноге далеко не уедешь: с хорошим продуктом без маркетинга будешь расти, но очень медленно. А если будет качественный маркетинг, но плохой продукт, все тебя будут пробовать в первый раз и уходить.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Око Саурона следит за всеми сотрудниками на кухнях
Давай поговорим о качестве. У вас больше 400 точек по всей России — как вы контролируете качество в каждой?
Чтобы продукт был хорошего качества, нужны стандарты работы. А дальше нужно контролировать, как сотрудники соблюдают эти стандарты. Контролировать стандарты нам помогает проверка кухонь, обучение сотрудников и работа с отзывами.
Все кухни у нас под присмотром: там куча камер, мы их в шутку называем «Око Саурона», оно наблюдает за всеми сотрудниками. У нас есть удаленные ребята, которые постоянно следят за всем, что происходит на кухнях.
Если повара что-то делают неправильно, видеоконтроллеры сообщают руководителям, и уже руководители выясняют, что случилось на кухне, какие ошибки, как их исправить.
Еще на каждую кухню приезжает территориальный шеф-повар — это компетентный повар, который знает, как работать по нашим стандартам. Он видит, если где-то готовят неправильно, и помогает поварам исправить работу.
Как минимум два раза в месяц кухни в случайном порядке посещают аудиторы — они проверяют, насколько все на кухне безопасно и соответствует стандартам.
Окей, с контролем понятно. Еще ты говорил, что соблюдать качество помогает обучение сотрудников — расскажи подробнее.
Мы создали приложение для обучения и тестирования сотрудников: поваров, упаковщиков, аудиторов. В приложении есть все необходимое для работы: скажем, как правильно размораживать и разделывать рыбу, как мыть и варить рис, как мыть руки перед готовкой.
Сначала сотрудники обучаются, смотрят видеоуроки, а затем сдают тесты.
У приложения высокий процент участия — обучение проходят 95% сотрудников. К нему привязана система мотивации: повар не может получить повышение по должности и зарплате, пока не подтвердит свои знания и навыки.
А как работаете с отзывами клиентов?
Мы всегда строили работу вокруг отзывов клиентов. Вся мотивация управленцев в компании построена на показателе CSR — Customer Satisfaction Rate. Это отношение плохих отзывов к количеству заказов. То есть чем ниже показатель CSR, тем лучше работает управленец.
Со всеми клиентами, которые оставили негативные отзывы, мы связываемся: стараемся сгладить негативный опыт и узнаем, что пошло не так. Это помогает нам не допускать подобных ситуаций в будущем.
Как у нас выглядит работа с отзывами:
- Все отзывы с агрегаторов и нашего приложения автоматически поступают в единую базу данных — там эти отзывы изучают операторы колл-центра.
- Одновременно в режиме реального времени отзыв попадает на кухню, чтобы повара могли быстро исправить ошибки.
- Операторы колл-центра связываются с каждым клиентом, который оставил плохой отзыв. Оператор узнает детали и старается сгладить негативный опыт. Отзыв с дополнительными деталями отправляют команде точки в Телеграм — это тоже помогает им исправить ошибки.
- Все отзывы собирают в аналитический отчет Power BI, там рассчитываются показатели CSR по каждому направлению работы: кухня, комплектация, доставка. Еще мы считаем показатели для каждой точки, в динамике и за период. Еженедельно мы проводим встречи всей командой — рассматриваем этот показатель, смотрим, какие были негативные отзывы и как мы с ними работали.
В идеале мы даже успеваем «спасти суп». Если клиент жалуется, что суп пересолили, отзыв так быстро попадает на кухню, что ребята успеют этот суп попробовать и приготовить новый. И уже следующие клиенты получают хороший, не пересоленный суп.
Многие компании работают по-другому: они раз в неделю собирают отзывы и реагируют на негатив очень медленно. «А что, там во вторник суп был пересолен? Ох, ничего себе, вы там аккуратнее». У нас такого нет, мы стараемся оперативно реагировать и исправлять ошибки сразу.
В первые несколько лет развития у менеджеров на кухнях не было даже финансовых KPI. Было пофигу, сколько денег потрачено, главное — отзывы. Если у тебя хороший CSR, ты красавчик. Да, у тебя, возможно, плохая экономика, воруют лосось на кухне или ты набил ее поварами и курьерами, а у тебя столько заказов нет. На это посматривали, но вполглаза. Главное было — работа с отзывами.
Все, что ты рассказал, выглядит как огромная работа десятков сотрудников — это большие вложения. А что бы ты мог посоветовать начинающему бизнесу, который еще не может позволить себе таких больших вложений, но уже хочет делать качественный продукт?
Работать с отзывами с самого начала — у нас так и было. Не было красивой аналитики, дашбордов. Просто сидел один человек, мониторил отзывы и сразу закидывал их в Excel и Google Docs, а потом считал показатель CSR.
Мы постоянно проверяли и отрабатывали эти отчеты с кухней: смотрели, что клиенту не понравилось, как это можно исправить. Даже когда мы были маленькими, это ядро работы с отзывами у нас было.
Когда ты маленький, у тебя есть грамотный шеф, су-шеф, которые отвечают за кухню, и уже они обучают на месте остальных сотрудников. Никто не начинает со стандартов и красивых приложений — все это приходит по мере роста и масштабирования бизнеса.
Бывают проблемы в бизнесе, которые связаны с быстрым ростом. Когда каждый год компания кратно растет, могут посыпаться процессы или качество. Были ли у вас такие проблемы?
Хороший вопрос. Мне кажется, нам удалось хорошо пройти такой кратный рост. Как раз потому что мы не рассуждали так: «Сначала построим кухню, нарастим количество клиентов, а потом докрутим стандарты». У нас расширение сети и развитие стандартов качества шли параллельно.
В компании давно появились люди, которые отвечали за обучение, создавали стандарты и потом следили за их соблюдением.
Люди не могут съездить отдохнуть или купить дорогую машину, но доставка еды — последнее, от чего они откажутся
СМИ часто пишут: люди урезают расходы и в целом выбирают более дешевые товары, ищут спецпредложения и акции. Видишь ли ты снижение спроса на рынке доставки еды?
Тренд на сокращение трат есть: его хорошо видит весь ретейл. А в нашем сегменте, в сегменте доставки готовой еды, клиенты приходят, чтобы себя побаловать. Вся доставка готовой еды — это роскошь, когда ты говоришь: «У меня мало времени и много денег». То есть доставка готовой еды сейчас — это антитренд, и мы в нем работаем.
Аудитория Много лосося — в Москве и Московской области. Эта аудитория чувствует себя хорошо и тренда на сокращение трат не ощутила. У нас средний чек — 2300—2400 ₽.
Наоборот — многие потеряли возможность путешествовать, но отказаться от любимой еды, от возможности себя побаловать они не могут. Возможно, человек не купит себе новую «бэху» или не съездит в Италию отдохнуть, но отказаться от суши для него — последнее дело.
Мы на Восьмое марта побили все свои праздничные рекорды по выручке — дневная выручка была в три раза выше, чем обычно.
Это же у вас тогда заказали грузовик роллов?
Да, было дело.
Так что качественный маркетинг и такие «вирусные» активности помогают растить узнаваемость, и люди приходят попробовать наш продукт в первый раз.
Со временем поняли, что мультибрендовая концепция нежизнеспособна
В одном из интервью ты говорил, что планируешь с командой «взращивать новые яркие бренды, в том числе по мясу». Поделись, на каком этапе эта задумка и есть ли она вообще сейчас?
Мы отказались от этой идеи — сейчас поясню. Глобально у темных кухонь есть разные модели. Есть монобрендовая модель — когда готовят еду только одного бренда. Есть мультибрендовая — когда готовят сразу для нескольких брендов.
Такой мультибрендовой моделью мы изначально вдохновлялись. Это был индийский стартап Rebel Foods. Он позиционирует себя так: «У нас 300 ресторанов темных кухонь, каждый делает по 10 брендов. И вуаля! — у нас 3000 брендов, а стоим мы миллиард долларов».
Мультибрендовая концепция красиво звучит для инвесторов и прикольно выглядит на слайдах, кажется выгодной. В жизни все оказалось намного сложнее. Мне кажется, эта концепция практически нежизнеспособна по многим причинам:
- Для разных кухонь нужны повара с разными компетенциями. Например, сушист не сделает вкусные хинкали и не сварит борщ — он делает суши.
- Нужна разная матрица продуктов: ничего, что используется в суши, не нужно для борща или пельменей.
- Нужно другое оборудование: в суши не используются большие кастрюли, в которых варят борщ, а на бургерной панели неудобно катать роллы.
- Маркетинг у каждого бренда будет свой. Одного Лосося попробуй раскачай — это целое дело, а еще и какой-нибудь мясной бренд попробуй раскачай с нуля.
- Еще нужна другая упаковка бренда — то есть у комплектовщика будут разные наборы упаковки. Даже на одном бренде работа упаковщика очень сложная — я когда сам выхожу поработать на кухню, офигеваю. Они пакуют кучу заказов с разными блюдами, раскладывают приборы и умудряются во всем этом не запутаться.
А в чем тогда смысл соединять настолько далекие друг от друга бренды на одной кухне, в чем экономия? Возможно, получится сэкономить на площади кухни: меньше платишь за аренду, но при этом зарабатываешь на двух брендах. Но при этом если нужно больше поваров и оборудования, то и площадь больше понадобится.
Мы теперь топим за сфокусированный подход к брендингу на темных кухнях, Много лосося — наш форвард.
Если ты будешь только сидеть в офисе и курить кальян, процессы не улучшатся
Ты упоминал в разговоре, что выходишь на кухню поработать. Расскажи, как часто и зачем?
Я выхожу на точки не очень часто — нужно бы почаще, хотя бы раз в квартал. На кухне не готовлю еду, я не повар. Могу, конечно, что-то приготовить — но буду только замедлять процесс (улыбается). Я помогаю ребятам с комплектацией и упаковкой или доставкой.
Никогда еще не уходил с кухни с ощущением «ну и чего я приходил?». Каждый раз забираю кучу идей по улучшению процессов.
Я ведь прихожу на кухню и работаю по тем процессам, которые уже есть. Например, когда планирую доставлять заказы, прохожу обучение для курьеров, а там, может, какие-то вещи уже устарели, уже ребята по-другому работают. Мы тогда обновляем обучающие курсы.
Когда доставляю заказы, пользуюсь приложением для курьеров, смотрю, как быстро появляется карта, удобно ли смотреть свои заказы и общаться с клиентом, вижу ли я потом статистику доставленных заказов.
Или, бывает, я сам приехал на точку и понимаю: «Блин, теперь ясно, почему курьеры не могут найти ее — я сам еле нашел. Ни вывески, ни надписи». Потом спрашиваю территориального управляющего — он вообще на точке был, нет? Ну и добавляем вывеску, навигацию.
То есть когда выхожу на точку, появляется куча замечаний: от каких-то мелких до достаточно крупных, где ты понимаешь, что вот этот процесс хорошо бы системно улучшить.
Не только я так делаю, это наша общая практика. Все руководители компании обязательно иногда «спускаются в трюм» и возвращаются с идеями и замечаниями. Если будешь только сидеть в офисе и курить кальян, процессы не улучшатся.
Можешь привести пример, когда выходил на точку и понимал: вот тут нужно менять процесс системно?
Давно была у нас такая проблема. Приходишь на точку, там курьеры толпятся, каждый подходит к администратору и спрашивает: «Скоро мой заказ? Уже готов? А теперь?» Администратор нервничает, путается в заказах, кому-то уже неправильно отвечает.
Я подумал, что нужно автоматизироваться. Тогда мы добавили на точках экраны — самые обычные телевизоры, на которых было видно, какой заказ готов, а какой в процессе. Это разгрузило администратора и убрало негатив от курьеров.
Дефицит курьеров начинается осенью и достигает пика к Новому году — тогда курьеры чувствуют себя просто царями
Видела новости, что в сфере доставки появился дефицит курьеров. Как следствие — растут их зарплаты, в 2023 году средняя зарплата курьера в Москве была 94 000 ₽. Ощутили на себе этот тренд?
Безусловно, дефицит курьеров — тренд на рынке доставки, поэтому мы его ощутили на себе. За курьеров у нас жесткая конкуренция, особенно она обостряется осенью. С ухудшением погоды люди заказывают все больше и больше, и к Новому году курьеры, мне кажется, чувствуют себя просто царями. Все готовы их перекупить, что угодно вообще сделать, только бы доставляли.
Я как-то был на точке, общался с курьером. Он рассказывал: только что за две минуты доставил заказ из Пятерочки и заработал 2000 ₽, а у нас, мол, пять минут уже стоит ждет.
Я в тот день спросил у знакомого владельца компании — оператора курьерской доставки, сколько за день заработал топовый курьер. Он ответил: 28 000 ₽. Так что да, дефицит курьеров мы ощущаем очень остро.
Как работаете с этим?
Есть три вещи, на которые мы можем влиять в работе с курьерами. Первая — мы следим за ставками и время от времени их повышаем. Например, в пиковое время, когда высокий спрос. Если не делать этого, курьеры просто перетекут туда, где больше платят.
Вторая вещь — наша операционная модель. Чем больше у нас точек, тем меньше расстояния курьеру нужно пройти или проехать, чтобы доставить заказ. Соответственно, меньше расстояния → курьер быстрее доставляет → может за день доставить больше заказов → больше зарабатывает.
Собственно, поэтому мы продолжаем строить точки. Так наша плотность покрытия будет выше. Это выгодно и для клиентов — они быстрее получают еду, и для курьеров — они доставляют больше заказов и больше зарабатывают. Так мы становимся более привлекательным работодателем.
Ну и третий момент, тоже важный, — это комфорт для курьеров. В доставке готовой еды они зарабатывают чуть меньше, чем в ретейле. Но и работа проще: можно отдохнуть, побыть в тепле, попить чаю. Мы стараемся своим курьерам такие возможности обеспечить: у нас есть комнаты отдыха с кулером, чаем и снеками, бесплатные обеды и удобные места для зарядки аккумулятора велосипеда или смартфона.
В ретейле зарплаты выше, но работа тяжелее: курьер доставит 25 заказов за день, но ему придется носиться как угорелому. А вы попробуйте побегать 12 часов с тяжелыми сумками — заказы сами по себе большие, так еще и несколько заказов в один объединяют.
Не все курьеры справляются с большими объемами доставки в ретейле, многие выбирают доставку готовой еды — в более комфортных условиях, пусть и с меньшей зарплатой.
Советы из книг: как продвигать продукт и растить продажи
При найме попросили поваров приготовить роллы и увидели много интересного
Когда вы с партнером нанимали первого повара, просили при вас приготовить ролл. Расскажи эту историю.
Это было прикольно, конечно. Когда открывали первую точку, сами нанимали для нее поваров. Мы с Яшей (сооснователь) не особо понимали, как выбрать хорошего повара. Все же рассказывают, что у них десять лет опыта, а как проверить?
Ну, мы просили каждого кандидата приготовить нам ролл: «Вот ингредиенты, вот кухня, приготовь какой-нибудь ролл. Мы его съедим и заодно посмотрим, как ты готовишь». Многие даже руки не мыли: взял нож, нори, рис, раскатал, слепил. И мы думали: «Чувак, ну это треш, мы не готовы с тобой работать».
Один повар сказал, что у него много лет опыта в роллах. Начал готовить — и так долго пытался прорезать авокадо насквозь, он не знал, что там кость внутри. И он справился, надо сказать. За усердие было «пять», конечно, но его мы не взяли.
Затем пришел еще один повар и говорит: «Подождите, на этой кухне так нельзя готовить». Пошел в подсобку, переоделся, прибрался на кухне, помыл панель. Объяснил нам, что доску для роллов нельзя просто класть на стол. Чтобы доска не скользила, нужно нарезать из мокрой губчатой салфетки специальные квадратики и подложить их под доску.
Потом этот повар надел перчатки и приготовил вкусный ролл. Он просто покорил наше сердце, его мы и наняли.
А какое участие ты сейчас принимаешь в найме сотрудников?
Я нанимаю руководителей — тех, кто непосредственно подчиняется нам с Яшей. Изредка еще участвую в найме тех, кто уровнем ниже, — если руководитель просит помочь в этом и спрашивает мое мнение.
Например, я нанимал руководителей направлений: операционного и коммерческого директоров, директора массового найма и маркетинга. Участвовал в найме руководителя товарно-складского учета — он подчиняется финансовому директору, региональных управляющих — они подчиняются операционному директору.
Вообще, общий принцип компании — руководитель сам набирает себе подчиненных. Если я буду набирать людей руководителю, как я потом спрошу с него за результат? Поэтому могу дать рекомендации, но решение он принимает сам.
У меня классический подход к найму: проводим собеседование с кандидатом; если понимаем, что он подходит, просим у него контакты рекомендателей. То есть бывших руководителей.
С рекомендателями мы сами созваниваемся — не поверишь, сколько интересного рассказывают. Часто бывает так: человек дает контакт рекомендателя, а он говорит, что этого кандидата не нужно брать.
Рекомендателю задаем такие вопросы:
- Насколько бы рекомендатель оценил сотрудника по 10-балльной шкале. Чаще всего дают меньше 10 баллов — и мы спрашиваем, чего не хватило до 10.
- Стал бы рекомендатель снова работать с этим человеком в другом проекте или взял бы его обратно на работу.
Обычно рекомендатели не просто говорят: «Он плохой, он вам не подойдет», — а рассказывают, что в работе было хорошо, что плохо. Где человек не справлялся, не мог принять обратную связь. Еще мы рассказываем рекомендателям, на какую должность берем человека. И они могут рассказать, в каких задачах человек хорош, а с чем не мог работать.
Мне кажется, работа с рекомендателями спасла нас от многих неправильных решений.
А что еще для тебя важно при найме сотрудников?
Всегда смотрел и смотрю на сопроводительное письмо — по нему сразу видно, человек написал под копирку и разослал его в кучу компаний или потрудился и написал что-то персонализированное, осмысленное. Во втором случае у него больше шансов попасть на работу.
Еще смотрю на то, как грамотно человек пишет. Красный флаг — это прям вопиющая, явная безграмотность, когда человек делает элементарные ошибки в словах. По нашему опыту, ребята с такой безграмотностью не задерживались в компании надолго — обычно это признак невнимания к деталям и общей неаккуратности.
Есть еще один критерий: всем кандидатам даем простые математические задачки, чтобы проверить, как голова вообще работает. Ну, например:
Килограмм тушки рыбы стоит 1500 ₽. При разделке рыбы до филе на коже потери составляют 30%. Сколько стоит килограмм филе рыбы на коже?
Это неоднозначный подход: многие так не делают. Но мы все-таки уверены: если человек не может решить примитивную задачу на расчет процентов, нам он не подходит.
В 2024 планируем быть прибыльными и максимально использовать инфраструктуру Х5 Group
Поделись планами Много лосося на 2024 год.
Мы планируем быть прибыльными в этом году и максимально использовать инфраструктуру Х5 Group. Будем стараться что-то сделать на мощностях ребят. Например, сейчас мы садимся на их процессы по распределительным центрам — хотим получать сырье через распределительные центры Перекрестка. Это тоже поможет нам работать и быстрее, и дешевле.
Сейчас каждый поставщик возит сырье отдельно на каждую точку — мы везде платим транспортную составляющую. Плюс круг поставщиков состоит только из тех, кто может так доставлять. А работа через распределительные центры позволяет работать с широким кругом поставщиков и оптимизировать транспортную составляющую. По сути, им нужно доставить до распределительного центра, а дальше уже одна машина везет все продукты до точек.
В Москве планируем увеличивать сеть «Много лосося», чтобы доставлять быстрее и растить обороты. Думаю, процентов на 20 сеть должна вырасти в 2024 году, то есть примерно до 90 точек.
Возможно, Много лосося будет расширяться в регионы — пока только оцениваем эту перспективу. Каждый регион — специфический опыт. В Москве Много лосося — известный, сильный бренд. Нас знают около половины москвичей — мы делали замеры знания бренда. А сколько человек из Нижнего Новгорода знают Много лосося — это большой вопрос. Думаю, что немного. Так что экспансию в регионы только оцениваем.
Фотограф: Катерина Матусова
Работаете ли вы в общепите? Что кажется вам самым сложным в этой сфере?