Пять ошибок в мотивации сотрудников, которые допускают владельцы малого бизнеса

Анна Алфимова 12 лет помогает бизнесу решать проблемы, связанные с человеческими ресурсами. Часто предприниматели и менеджмент крупных компаний обращаются в Лабораторию карьеры, когда видят, что сотрудники не достигают нужных результатов, хотя имеют для этого все хард-скиллы.

Все подходы к мотивации похожи, но мне нравится методология Hogan. В нее входит опросник для оценки мотивации, состоящий из десяти пунктов — мотивов. Их собственнику бизнеса вполне достаточно, чтобы хотя бы начать наблюдать и пробовать определить, что именно движет его сотрудниками.

Но на этом пути руководители, особенно неопытные, часто допускают ошибки.

Иногда компании считают, что достаточно просто платить деньги, и люди будут эффективно решать задачи. Финансовая сторона мотивации фиксируется как ключевая, частая история, когда уровень зарплат — выше рыночного. Логика работодателя выражается фразой: «Деньги получаешь — вот и работай».

Однако подход прекрасно работает там, где работодателям нужно привлечь людей с максимальной экспертизой на короткий период. Например, на крипторынке, на сезонных сельхозработах, на опасных производствах, в сфере добычи и строительства. Иногда неадекватный рабочий график используют в ситуациях, когда компанию готовят к продаже или упаковке для инвесторов.

Но для большинства компаний малого бизнеса это слишком дорогостоящая процедура — у них просто нет ресурсов, которые позволяют постоянно поддерживать процессы поиска, собеседований, онбординга и так далее. Поэтому важно поощрять в сотрудниках другие мотивы.

Часто неопытные руководители формируют команды только из себе подобных, ориентируясь на свои мотивы и ценности. Представим, что я собственник маркетингового агентства. Для меня как для руководителя важно заработать много денег, и это нормально. Но если я буду брать на работу сотрудников с сильным мотивом коммерции, которые тоже хотят зарабатывать больше для себя и для компании, я, скорее всего, совершу ошибку.

Это приведет к тому, что сформируется монокоманда, то есть люди с похожими ценностями и принципами, не видящие ситуацию с разных сторон. Собирая вокруг себя моих же клонов, я никогда не увижу дополнительных возможностей или рисков, которые увидит человек с противоположными взглядами.

Например, если я и мои сотрудники заточены на большие чеки, мы не заметим рисков, связанных с токсичными деньгами, потому что у нас мотив безопасности может быть отключен напрочь. Никто не скажет: «Подожди, тут явно пахнет чем-то жареным, это рискованно, давай сюда не пойдем». Никто не будет тыкать в риски и ошибки. Таких ребят-душнил очень не любят, но без них через пару месяцев мы благополучно улетим в кассовый разрыв.

Да, на коротком промежутке времени коллектив единомышленников — «молодая дружная команда» — создает очень крутое, комфортное взаимодействие, где все друг друга понимают с полуслова. Но на длинной дистанции коллектив из себе подобных лишает огромного количества возможностей и увеличивает шансы реализации рисков.

Как это лечить? Тут рецепт простой: собирать команду, сотрудники которой дополняют друг друга. Делать упор на разнообразие — diversity. Эта тема, на самом деле, имеет огромный потенциал. Еще лет десять назад компания Microsoft проводила исследование и доказала, что команды, состоящие из людей разных рас, полов, вероисповеданий, мотивационных профилей, политических взглядов создают более инновативные, устойчивые и крепкие продукты.

Мотивация сотрудников бывает позитивная — это расширение, допущение, прибавление каких-то благ. А бывает негативная — ограничение, лишение, минимизация благ. Это если говорить очень упрощенно.

Лучше всего работает комплексная мотивация, в которой есть и позитивные, и негативные факторы. Но иногда компании используют либо только кнут, либо только пряник. Поясню, к чему это приводит.

Только позитивная мотивация работает не для всех сотрудников. Противоположность красным командам — бирюзовые компании, где нет строгой иерархии и мнение каждого сотрудника ценно. В бирюзовых компаниях часто используют только положительную мотивацию.

Но дело в том, что мы можем по-разному реагировать на стимулы в тот или иной момент, — это зависит от психоэмоционального состояния и текущего жизненного контекста. Поэтому на каком-то этапе отрицательная мотивация может работать лучше, чем положительная. Совсем необязательно, чтобы на сотрудника давили. Но понимание, что он не сдаст отчет вовремя и его лишат премии, отлично замотивирует и вдохновит человека с мотивом коммерции. И задача руководителя — найти оптимальный баланс поощрений и ограничений.

Мне не очень нравится поколенческая теория — там много допущений, — но для иллюстрации этого примера она вполне подходит. Если мы берем поколение двадцатилетних, то для них негативная мотивация практически не работает или работает, но на очень короткой дистанции. А вот для поколения 40+ наличие негативной мотивации является достаточно сильным стимулом выполнять задачи — просто исходя из ментальности, культуры и той среды, в которой люди формировались как личности.

Мотивацию часто выделяют в отдельный этап. По классическому циклу менеджмента так и есть: сначала работодатель нанимает сотрудника, затем обучает и адаптирует его, затем ставит задачи и мотивирует, чтобы он эти задачи выполнял. Но в этой схеме мотивация воспринимается лишь как очередное звено, когда требуется подстегнуть и взбодрить тех, кто уже работает.

Например, соискатель с мотивом безопасности зацепится за стабильные выплаты дважды в месяц и четкий график работы. Соискатель с сильным мотивом научного подхода — за возможность выполнять исключительные задачи, например с нуля разработать стратегию продаж.

Любой бизнес проходит пять ключевых этапов:

И так — по кругу. В зависимости от этапа компании требуются разные специалисты.

Предположим, в период активного роста компания хочет максимально охватить рынок. Ей нужны люди с сильным мотивом коммерции, которые пробьют головой все стены, будут готовы бежать, догонять, конкурировать. Когда с продажами все хорошо и налажен постоянный поток, нужно оптимизировать процессы и разложить их на составляющие. Здесь на первый план выходят люди с мотивами традиционализма, которые умеют раскладывать все по полочкам, и эстетики, чтобы все выглядело классно не только на бумаге, но и в жизни.

Но что делать с теми, кто на начальном этапе обеспечил команде буст?

Конечно, в теории это просто, а в реальности очень болезненно. Многие собственники бизнеса и думать боятся об этом — особенно если начинали бизнес вместе с небольшой командой и сообща проходили через трудности на старте. Это воспринимается ими как что-то неправильное, неэтичное.

Но на деле получается, что приоритеты компании давно поменялись, а собственник все еще тащит с собой людей, даже если те давно не хотят ничего делать и больше не разделяют его видение. В итоге все просто продолжают идти вместе и не осмеливаются разойтись. Знаете, это как школьные друзья, у которых давно нет общих тем для обсуждения, но они все равно каждый год встречаются, а потом тупят, скучают и страдают весь вечер.

Расставаться — это нормально. Неумение расстаться вовремя плохо не только для компании, но и для сотрудника. К нам на карьерные консультации приходят люди, которые говорят: «Я 10 лет в компании. Я понимаю, что уже давным-давно пропустил момент, когда мне нужно было уходить. Я потерял интерес, потерял компетенции, давно не делаю ничего значимого. Мне платят выше рынка, но я чувствую себя невыносимо. Я хочу сменить работу, но не могу ничего найти, и это замкнутый круг: я не ухожу, потому что не могу найти работу, и не могу найти работу, потому что не ухожу».

Фотограф: Иван Куринной