Как Роман Кумар Виас закрыл самый быстрорастущий в мире стартап

Однажды Роман Кумар Виас уехал в Юго-Восточную Азию и открыл Refocus — онлайн-школу по смене профессии. За 2022 год компания вышла на выручку в 1,4 млн долларов в месяц. Теперь компания закрыта и около миллиона долларов должна уже сотрудникам. Мы встретились с Романом и разобрались, как так вышло и как он справляется.

Роман Кумар Виас придумал онлайн-школу Qmarketing academy и обнаружил, что онлайн-образование — это новая нефть: за первый год школа вышла на выручку 112 млн рублей. Роман продал свою школу Skyeng и на все вырученные деньги начал строить точно такую же, но уже в Индонезии и на Филиппинах. Ему понравилось, что на местном рынке низкая конкуренция среди онлайн-школ и что вакансий в ИТ-среде в разы больше, чем потенциальных сотрудников.

В 2022 году Роман запустил Refocus. За год он стал самым быстрорастущим стартапом в онлайн-образовании по версии Product Hunt — главной онлайн-площадки стартаперов. И с этой оценкой трудно поспорить — в январе 2023 года месячный оборот достиг 1,4 млн долларов. У многих компаний уходят годы, чтобы дойти до такого оборота.

Вот что Роман с партнерами сделали, чтобы запустить Refocus:

• привлекли дополнительные 550 000 $ от фонда Genesis Investments и одного частного инвестора;
• спросили в местных компаниях вроде Tokopedia, Traveloka, Grab и Maxim, каких не хватает сотрудников и с какими компетенциями;
• выбрали в качестве аудитории молодых людей от 22 лет, которые работают операторами в кол-центре, менеджерами по продажам или офис-менеджерами;
• придумали продавать длинные курсы по диджитал-маркетингу и анализу данных, по итогу которых студент может получить предложение от компаний-партнеров;
• разработали 9-месячные курсы с российскими методологами, которые хорошо понимают в том, как обучать взрослых;
• отобрали преподавателей в местных ИТ-компаниях и сняли видеоуроки на английском для Филиппин и языке бахаса для Индонезии;
• выбрали платить преподавателю за съемку лекции или созвон, а не комиссию за каждое занятие;
• подключили сервис рассрочек, чтобы потенциальные студенты могли оплатить курсы в районе 1400 $;
• клиентов привлекали через платформы Google и соцсети Meta* — Рома с партнерами за годы работы в России научился собирать оттуда дешевый трафик;
• спросили местных консультантов, где работают самые хорошие менеджеры по продажам, и собрали список компаний, откуда будут переманивать сотрудников;
• наняли большой штат менеджеров по продажам, чтобы успевать отрабатывать все заявки вовремя.

В начале 2023 года начались проблемы на филиппинском рынке, на который приходилось 90% всей выручки Refocus.

Подрядчик по рассрочке сказал, что студенты стали сильно реже платить по счетам и что ему придется ввести более жесткий кредитный скоринг, — тщательнее отбирать тех, кто берет рассрочку.
↓
У Refocus снизился процент выдачи рассрочек и конверсия в продажи упала в три раза. 80% оплат шли именно по рассрочке, а ее теперь почти не получить.
↓
Refocus стал кратно меньше зарабатывать: выручка в феврале упала с 1,4 млн долларов до 500 тысяч.

Февраль. Команда попробовала ввести свой скоринг по рассрочке на Филиппинах, но это не помогло вернуть конверсию. Тогда Роман с партнерами решил сместить фокус на рынок Индонезии, на который приходилось 10% выручки в начале года. Это более сложный и локальный рынок — хотя бы потому, что здесь меньше говорят на английском и больше на языке бахаса.

Май. Кумар Виас нашел инвестора, который мог бы помочь компании дотянуть до точки безубыточности — до конца года. Но банковский регулятор не выдал инвестору лицензию, и Роман не получил нужную сумму. Из-за этого Refocus попал в кассовый разрыв и Роме пришлось вместе с партнерами и командой топ-менеджеров отказаться от своих зарплат в пользу линейных сотрудников. Чтобы на что-то жить, партнеры по Refocus стали зарабатывать на менторской программе для предпринимателей.

Июнь. За полгода в Индонезии у команды получилось выйти в положительную юнит-экономику и увеличить выручку в пять раз: с 100 000 до 550 000 $. Но история с рассрочками повторилась: местные подрядчики снизили выдачу рассрочек в Refocus, когда увидели, что клиенты редко платят по счетам. В итоге так же, как на Филиппинах, в Индонезии упала конверсия и юнит-экономика Refocus стала работать в минус.

К июню команда поняла, что на Филиппинах точно не сложится. Они протестировали 20 гипотез по росту конверсии, но ни одна из них не смогла компенсировать проблему с выдачей рассрочки. Даже налоговые льготы по уменьшению НДС не могли улучшить юнит-экономику. В итоге ребята замораживают операции на Филиппинах и уезжают в Джакарту искать других подрядчиков по рассрочке для Индонезии.

В бюджете Refocus уже вовсю зияла дыра. На счету компании осталось всего 200 000 $. А долги перед сотрудниками уже нельзя погасить без дополнительных инвестиций.

Июль. Летом Роман нашел новых инвесторов. Он сделал около 30 питчей и нашел тех, кто поверил, что сейчас у компании проблемы, но это как раз шанс купить задешево долю, которая в будущем станет больше. Речь шла о сумме в 1,25 млн долларов — этого бы хватило, чтобы компания могла работать до октября. Роман даже подписал документы, по которым ему должны были перевести деньги, — SAFE, Simple Agreement for Future Equity, простое соглашение о будущих акциях.

Август. Среди всех инвесторов, которых привлек Роман, был самый важный — генеральный партнер одного инвестфонда: другие не хотели вкладываться в компанию, пока он не вложится. С ним начались проблемы.

25 августа, за пять дней до платежа, вскрывается, что главный инвестор — чиновник из СНГ и что фонд почему-то это скрыл от Романа.
↓
27 августа Роман сообщает команде, которая к тому моменту жила на кредиты, что деньги точно будут.
↓
30 августа главный инвестор не переводит обещанные деньги и его смещают с должности в фонде.
↓
Роман начинает питчить проект другим инвесторам, а потом видит сообщение от фонда: «Мы сливаемся, денег не будет».

Сентябрь. Роман останавливает все операции в компании и говорит 90 сотрудникам, что не сможет вернуть им деньги. В СМИ и в соцсетях выходят материалы, в которых его обвиняют в безответственности. Сотрудники подначивают студентов писать гневные посты о компании.

Спустя несколько дней Роман решает отдать все долги. Он развернул свою менторскую программу более масштабно и теперь помогает предпринимателям выстраивать маркетинг и продажи так же, как в Refocus. Если он найдет еще 40 клиентов, он сможет отдать все деньги сотрудникам.

Теперь давайте расспросим Романа, почему Refocus провалился и каково это — говорить команде, что ты не можешь выплатить им долги.

Решение, что я буду выплачивать людям долги, дало мне большой приток сил. Это тяжело — собрать такую сумму денег сейчас, за короткий срок. Но я стал лучше к себе относиться из-за этого. Я взял ответственность за свои поступки и понимаю, что поступил не как выродок, а как тот чувак, на которого я хотел бы быть похожим.

Ну и еще много всего делал на неделе:

• вел всякие юридические дела, которые ведут компанию к закрытию;
• проводил переговоры с инвесторами, чтобы заручиться деньгами и поддержкой для студентов Филиппин и Индонезии;
• общался с крутыми предпринимателями насчет разных бизнес-моделей и локаций.

Да, мы ведь планируем запустить новый бизнес до конца года.

Ты выглядишь и звучишь так оптимистично, как будто у тебя правда все в порядке и другой бизнес вот-вот будет. Не знаю, что было бы со мной, если бы я был на твоем месте. Откуда такая легкость?
Слушай, это мой первый бизнес-провал. До этого у меня было три бизнеса, в которых все получилось, поэтому я их продавал или закрывал за ненадобностью.

В целом я отношусь к провалам как к дорогому способу получения информации. Я как маркетолог привык постоянно тестировать гипотезы — на девять не выстреливших обычно выстреливает только одна. Мы с ребятами вложили все свои сбережения в Refocus и потеряли их — это 2,5 миллиона баксов. Теперь в нас лучше впечатаются уроки, которые мы приобрели благодаря потерям.

Я не бесчувственный супергерой, которому пофигу на поражения. Мне было очень тяжело. Мне было очень тяжело последние несколько недель, когда я объявил команде о том, что мы закрываемся. Когда получил гору справедливого хейта в свой адрес. Когда на протяжении всего года в голову лезли мысли, что у Refocus начались проблемы.

Но знаешь, что помогло в моменте? Еще в начале года я смог диссоциироваться от своего бизнеса: я смог прочувствовать, что бизнес — это не я.

О, а расскажи, что стоит за мыслью «бизнес — это я» и как ты выбрался из-под этого убеждения?
Статус самого быстрорастущего стартапа взрастил мое эго, и я сильно с ним слипся. Когда ты за 12 месяцев доходишь до полутора миллионов баксов, это, блин, капец как круто. Я на себя это сильно примерил: вот смотрите, какая у нас клюшка по выручке, вот какие мы клевые. Я и до этого определял себя через бизнес: когда у бизнеса все хорошо, у меня тоже все было хорошо.

Когда мой бизнес начал рушиться, начал рушиться и я сам. Когда начались первые проблемы с рассрочками, у меня у самого начались проблемы: со здоровьем, самочувствием, негативными эмоциями. Я скатывался в такое преддепрессивное состояние, и в какой-то момент меня это сильно разозлило.

Мне помогло такое упражнение: я лег на кровать, закрыл глаза, вошел в состояние медитации и представил досконально, что будет, если произойдет все самое плохое. У меня не будет бизнеса, у меня не будет денег, но будет куча долгов. Никто такого не возьмет на работу. От меня отвернутся все друзья и родители. От меня уйдет девушка к чуваку, у которого все получается. И что у меня останется? Я сам.

А что я могу с собой делать в страшной ситуации? Да мать твою, все что угодно! Я могу построить точно такой же бизнес. Я могу найти новых друзей и найти в другой стране какую-нибудь работу. Роман Кумар Виас — это совокупность накопленного опыта, установок и качеств, способов принятия решений, ментальных фреймворков. Никто не сможет у меня отобрать меня.

Если меня убьют, да, это будет плохо. Но если бизнес развалится, запустим новый!

Слушай, но почему ты не боишься после такого провала сразу запускать новый бизнес?
Я легко берусь за что-то новое, если вижу в этом перспективу. У меня есть слабоумие и отвага: страх отсутствует напрочь — я ничего не боюсь практически.

Мы решили в этот раз тщательнее выбирать рынок, чтобы даже со слабой командой могли развиваться без проблем. У нас есть прямо целый набор критериев, которые мы сформировали для нового бизнеса.

Вот несколько критериев, по которым буду выбирать новый рынок, нишу и бизнес:

1. Рынок должен быть большой и сформированный. Мы не хотим быть первыми в этот раз, не хотим быть капиталоемкими и лезть на амбразуры. Мы хотим выйти на рынок, на котором уже есть большой конкурент, и уметь делать что-то кратно лучше, чем он, — желательно две каких-нибудь вещи.
2. Мы хотим, чтобы операционка была завязана не на людях, а на искусственном интеллекте. Для этого нужен AI, который независим, — не должно быть сторонней компании, которая может его убить потенциально, как в случае с подрядчиком по рассрочке. И нужно, чтобы в эту бизнес-модель верили инвесторы.
3. Следующий бизнес не должен быть чисто венчурным. Нужно, чтобы он не тупо рос и множил расходы, а чтобы он позволял условно с первого раунда выйти в прибыль. Так можно нормально существовать без инвестиционных денег.
4. И мы не идем в страны, где есть высокие политические и экономические риски. В Китай, например.

А как вы эти новые критерии по выбору рынка проверяете?
Мы выписали для себя 50 предпринимателей и 20 венчурных фондов. Встречаемся с ними и спрашиваем:

• Во что вы верите сейчас больше всего?
• Что бы вы запускали, будучи на моем месте?
• Если вы верите в эту бизнес-модель, какие метрики должны быть у бизнеса для того, чтобы вы инвестировали в него на посевной стадии?

Ответы мы собираем в большой-большой датасет, который впоследствии проверим с пулом потенциальных инвесторов и погоним дальше. И основываясь на этом, мы будем корректировать свой финансовый план, чтобы заранее просчитать максимальное количество рисков.

Объясни, почему ты теперь не хочешь быстро расти, как Refocus в Юго-Восточной Азии?
Я хочу расти потихонечку и развивать разные направления: и B2B, и B2C. Так конструкция бизнеса будет устойчивее — яйца будут в разных корзинах. Когда ты упарываешь только в рост, ты не обращаешь внимания, что у тебя везде пробоины. И когда идет негативный сценарий, все дырки разрастаются до большого масштаба.

Агрессивный рост хорош еще на живом венчурном рынке. Если бы рынок был жив, то мы бы тоже себя офигенно чувствовали: поднимали бы раунды и раскачивали Индонезию, даже в случае банкротства на Филиппинах. Последствия перманентного кризиса все идут и идут — и так будет еще несколько лет.

Что бы ты посоветовал человеку, который выходит на новый для себя рынок?
Прежде чем запускать продукт, я бы посоветовал сделать несколько вещей:

1. Задайте вопросы предпринимателям, которые уже находятся в той точке, куда вы стремитесь. Например, если у них такая же бизнес-модель, какую вы хотите построить, стоит пообщаться.
2. Поговорите с фондами, которые инвестируют в рынок, страну и бизнес-модели, которые вам нужны. Это поможет правильно составить финмодель и понять, при каких метриках в вас готовы инвестировать.
3. Посмотрите на макроэкономические показатели стран, которые важны для запуска вашего бизнеса. Это может быть ВВП на душу населения, процент проникновения Google, разница между количеством вакансий и резюме на определенные профессии и так далее.
4. Сделайте глубинные интервью с интересующим вас сегментом, чтобы выяснить, для каких конкретно людей делать продукт и какую именно их проблему решать. Затем проведите количественные интервью и проверьте, сколько таких людей из вашего сегмента есть в стране.

И только после этого, сделав на основании данных выводы, можно что-то запускать.

В англоязычной среде, когда люди на твоем месте вот так проваливаются, их хорошо поддерживают: «Чувак, да ладно, было и было! Зато ты смотри, где ты был и что ты теперь можешь делать с этим опытом». В русскоязычной среде некоторые реагируют иначе: «Ахаха, инфоцыган обкакался! Так тебе и надо». Почему люди так откликаются?
Слушай, это нормально! Люди устали от всего этого дерьма, что происходит вокруг. Им нужен повод, чтобы сбросить свою злость. Знаешь, почему «Дом-2» был такой популярный? Кто-то из руководства канала мне говорил: мы здесь для того, чтобы люди могли в нас сбрасывать негативную накопившуюся энергию. Типа: «Какие же они дебилы! Просто капец! Как же так можно?!»

Я к хейту отношусь нормально. И круто, если чувак написал злой комментарий, ему от этого стало легче и он почувствовал себя сильным. На меня эта штука никак не действует (улыбается).

А есть какие-то комментарии, которые тебя обидели или расстроили?
Меня расстроил хейт от сотрудников. Но я понимаю их.

Когда у меня не было денег и начались первые проблемы, я перестал платить себе зарплату и стал искать пути, чтобы удержаться на плаву. Наверно, поэтому не смог до конца прочувствовать эту штуку — что это значит, когда люди остались без работы.

У меня есть недостаток эмпатии: мне тяжело почувствовать, что чувствует другой человек. Возможно, поэтому я резко объявил команде все новости. Я начал проживать это уже потом, когда читал рассказы людей о том, что они остались без денег и не могут что-то купить детям. И тогда я понял, что я ответственен за все. Я должен взять на себя ответственность и выплатить им все.

Сейчас я буду, как официант, — подносить тебе подносы с дурно пахнущими субстанциями и расспрашивать об их содержании. Ты меня прости, я не специально.
Хорошо, давай, я все выдержу (улыбается).

Почему ты не закрыл бизнес в феврале, когда выручка на Филиппинах упала в два раза?
Я до последнего верил в то, что нам удастся затащить компанию, и до сих пор верю. Я вообще не перестал верить, что Индонезия — клевый рынок для EdTech. Если у кого-нибудь найдется полтора мульта баксов, я бы их взял и заново открыл Refocus.

Мне было важно быть первее всех, когда я рос в Юго-Восточной Азии. Во мне живет конкуренция с самим собой: я всегда хотел быть первым и во всех соревнованиях выступал с четким желанием выиграть. Я пока что не разобрался, откуда это появилось, но я обязательно это исправлю — эта штука не всегда здоровая.

Я так понял, что ты хорошо видишь возможности, но плохо — риски. У тебя за последнее время появились какие-то подходы, как хорошо видеть и то и другое?
Нужен отдельный человек в команде или среди кофаундеров, который отвечает за риски. У него должно быть право голоса и право вето.

Еще есть такое полезное упражнение: сесть до старта бизнеса и четко прописать вместе с умными людьми, а что может убить тебя и твою бизнес-модель. Как только выпишешь все риски и события — под все надо прописать шаги, как ты можешь защититься от этого или стать антихрупким к этому.

Это здоровское упражнение, видел его в твоем телеграм-канале. Но кажется, оно тебе не помогло. Как так?
Ну, у нас был инвестор, который должен был закрыть всю задолженность, а денег от этого раунда должно было хватить, чтобы мы вышли в прибыль. Я сделал в последний месяц 20—30 питчей с разными инвесторами, и никто из них не подтвердился, кроме одного. Венчурные фонды сейчас не верят в EdTech и особенно в наш проект, который свалился с большой выручки до маленькой.

И ладно, если бы инвестор выносил мозги с самого начала. Так нет — он подписал документ. Это редко бывает, когда инвестор все подписывает, а потом сливается. А у нас именно это и произошло.

Вот объясни мне, как можно было по-другому захеджировать этот риск?

Почему нельзя было взять кредит в банке?
Бизнес неприбыльный. А когда еще накапливается долг, деньги в кредит взять невозможно. Банки дают только под залог активов. А какие, блин, активы в онлайн-образовании?! Только мой подвешенный язык (смеется).

Я бы купил на самом деле! А как ты теперь относишься своему партнеру, который подсвечивал тебе риски?
Все ок. Проблема не в том, что мы риски не отменеджерили. Мы все понимали, что, если не поднимем раунд, придется закрывать компанию.

Очень интересно, что все люди думают, что у нас проблемы с риск-менеджментом. Чуваки, у нас нет проблем с этим. Просто из этой ситуации не было другого выхода. Если кто-то знает другой, предложите его в комментариях (смеется).

Ты же сам говоришь: вы знали об этом риске и ничего не могли с этим сделать. Это уже получается не такой уж и низкий риск, раз вы знали. Разве не так?
Да, но его невозможно было захеджировать. У меня сотрудники мыслят точно так же, как ты сейчас задаешь вопрос. Типа, придумай что-нибудь, почему ты ничего не придумал?! Ну как можно что-нибудь придумать в такой ситуации? Я взял неделю на паузу и придумал, что я могу взять деньги с других проектов и вернуть сотрудникам долги. Что еще я могу сделать?

Ты рассказывал, что твоего инвестора сместили с должности и что за этим стоит какая-то сюрреалистичная история. Можешь ее рассказать?
Я мог бы накатить бочку на большое количество человек, но я не хочу это делать, чтобы не подставлять никого. И пусть лучше это на мне остановится. Я хотя бы знаю, что с черным пиаром делать (улыбается).

Расскажи, как ты относишься к позитивному репортингу?
Плохо. Терпеть не могу, когда люди говорят, что у нас все хорошо, а с метриками полный капец, кто-то медленно работает или есть риск, что какой-то партнер или процесс отвалится. Люди, которые вовремя не сигналят, что что-то не так, пришли к вам в компанию, чтобы просто посидеть на стуле и подзаработать денег. Таких нужно увольнять немедленно.

А почему ты позитивно репортил команде, что деньги будут, когда инвестор подписал документ, но ты знал, что он всего один и риск не захеджирован?
Это не позитивный репортинг. Я четко транслировал им реальную картину мира, что ни у меня, ни у компании нет денег сейчас на то, чтобы платить по счетам. Ребята непонятно отчего решили, что я, видимо, миллиардер.

Моя ошибка в том, что не подсвечивал негативный сценарий. Я плохо обрисовал ребятам, что такое риск банкротства и что мы не сможем им выплатить зарплаты в этом случае. Если вернуться обратно, я бы сказал им еще раньше:

«Ребята, если инвестор не подтвердится, вы все останетесь без работы и мы не сможем выплатить вам зарплаты. Будет большой-большой скандал. Ищите прямо сейчас новую работу или новые проекты. Потихонечку забивайте Refocus, потому что нам, скорее всего, хана».

Это могло посеять панику, но я не уверен, что это хоть как-то спасло бы нас от волны хейта. Да и не нужно, на самом деле, мне кажется, все произошло так, как должно быть.

Когда стало ясно, что денег не будет, ты не взял на себя ответственность за сотрудников и хотел списать это все на венчурную историю. Можешь рассказать, почему у тебя была такая позиция?
Честно, у меня вообще не было никакой позиции, я просто охерел в моменте, когда мне нужно сотрудникам говорить, что у компании нет денег. Ребята в команде меня идеализируют как чувака, у которого на все есть ответ. Я таким и должен быть, но я, блин, живой человек, поэтому я просто растерялся от того, что происходило. Я понятия не имел, откуда мне взять такие деньги. Я с этим никогда не сталкивался в жизни.

Быстро и осознанно принять решение в такой ситуации — это тяжело. Первое, что пришло в голову, — закрыть компанию, продать активы, перестать накапливать задолженность. И мне понадобилась неделя, чтобы разгрести кучу операционного, юридического и финансового говна. У меня был только один день на протяжении недели, чтобы спокойно подумать: а как я вообще могу решить эту ситуацию по-нормальному? И только тогда пришло уже более четенькое решение, на мой взгляд.

Когда компания растет, это заслуга команды, а когда она падает, это вина ее руководителя. Как ты считаешь, почему так принято считать?
Давай на нашем примере. Рост Refocus — это заслуга команды: один я бы точно не смог выйти до полутора миллионов долларов выручки. Но я часть команды, а значит, это и моя заслуга тоже.

Команда не виновата в том, что подрядчик решил ужесточить условия выдачи рассрочки. Я рефлексировал, как мы могли этого избежать, и мой вывод — никак. Ничего не предвещало беды, не было ни одного EdTech-стартапа, который обанкротился из-за рассрочки, посмотреть лучшие практики на рынке просто негде было. Подрядчик рассрочки до января говорил нам, что все хорошо.

Падение бизнеса — это не ошибка команды. Это моя ошибка в выборе бизнес-модели. Это я выбрал такую неустойчивую бизнес-модель в период венчурной зимы. Это я выбрал опираться на финансового партнера на развивающемся рынке, несмотря на то, что финансовая инфраструктура для этого не годится.

Как ты считаешь, почему филиппинцы и индонезийцы перестали платить тебе по рассрочке?
Я думаю, что причина в человеческой природе. Люди оказались недостаточно мотивированы и дисциплинированны, чтобы взять и поменять свою жизнь. Если человек в 30 лет работает в контакт-центре, он не просто так там работает в таком возрасте. Таким людям нужны более индивидуальные методы работы с психотерапевтами и коучами. Я много думал, какой продукт может закрыть эти потребности, но пока что мне ничего не пришло в голову.

А почему в России тогда идет бум онлайн-образования и никто не банкротится?
У нас хорошая банковская система, которая не дает не платить по рассрочкам. На индийском рынке точно так же. Без финансовых организаций EdTech не может существовать.

В России люди платят задолженность, потому что есть ипотека и они боятся испортить кредитную историю. Например, у нас, если ты не заплатишь деньги, некоторые банки начнут писать вообще всем, кто тебя хоть раз в жизни видел. А в Юго-Восточной Азии вообще не так — там коллекшена нет, ипотеки нет.

Ты запустил наставничество, чтобы отдать долги. Чем оно отличается от прошлого бизнеса? Тут же точно так же человек может не последовать твоим рекомендациям.
Это другое дело. Мы отбираем людей на этот курс, и это не просто люди, а предприниматели — они по умолчанию более замотивированные, чем кто-либо. Я вижу, как ребята внедряют то, что мы даем на занятиях.

Люди быстро видят результат и дают обратную связь. Это же не дата-аналитика, от изучения которой твой доход сразу не увеличивается. Здесь иначе: ты узнал нашу методологию отдела продаж, применил ее, и в следующем месяце у тебя конверсия выше. И мы видим по трекерам, что нет ни одного человека, кто бы что-то не внедрил.

Ты провел 420 питчей за это год, на английском и на русском. Расскажи, что ты для себя открыл в теме венчурных инвестиций, пока проводил эти питчи?
Идет венчурная зима: нужно закладывать, что конверсия из питча в хоть сколько-то важный документ — очень низкая, около 3%. Особенно в вертикалях, которые нынче не жалуют инвесторы: AI, B2B SaaS и профессиональное образование для взрослых. Посмотрите на «Курсеру» — ее оценивают в одну годовую выручку, а это очень мало: инвесторы на стадии роста заходят обычно по оценке 4—7 к выручке. Онлайн-образовалки не достигают каких-то единорожьих масштабов нигде, кроме России, Индии и Штатов.

Сперва кажется, что привлечение денег — это недолго. Звонки с инвесторами длятся 30—45 минут: 15 минут ты рассказываешь, а потом вопросы. Что тут сложного? Да хотя бы подготовка: я обычно анализирую профиль инвестора в соцсетях. Смотрю, что ему нравится и в какие компании он вложил деньги. Например, можно делать отсылку к ним, типа, мы как ваша портфельная компания, но только на таком-то рынке.

В 2023 году процесс привлечения денег — это полноценные B2B-продажи: он должен быть хорошо структурирован и распланирован с самого начала. Что это значит:

• писать в гугл-доках текст питча и тренировать каждый слайд: какую мысль я хочу передать этим слайдом и что должен почувствовать инвестор в это время;
• вести учет инвесторов и контактов с ними в отдельной CRM-системе;
• формировать отдел в компании, который тебе будет помогать. Я вот завел персонального ассистента, который записывал вопросы инвесторов и помогал скорректировать питч;
• строить воронку привлечения инвесторов. Например, мы построили аутрич в LinkedIn, через который мы вхолодную связывались с партнерами фонда. Еще договорились с инвестбанкирами, чтобы они за процент от привлеченной суммы хорошо представляли нас в начале созвона. Много общались с портфельными компаниями фондов, чтобы они нам давали референсы для презентаций.

В общем, питчить сейчас тяжело, а я вообще работал на износ, спал по четыре часа.

Можешь рассказать, как ты подходишь к созданию презентации? Интересно, как ты иллюстрируешь мысль и за счет чего пытаешься вызвать эмоции.
Просто ты думаешь и прописываешь, какие эмоции хочешь вызвать, а потом приходит мысль, что ты можешь рассказать, чтобы их вызвать. В итоге к каждому слайду прописаны эмоции:

• Уважение: чтобы его вызвать, я рассказываю про мой предыдущий опыт c Qmarketing;
• Вдохновение: я говорю, что в ближайшие 15 лет 137 млн людей в Азии останутся без работы. А мы строим большую компанию, которая сможет им помочь переориентироваться и найти свое место в экономике;
• Вау-эффект: я показываю кусочек того, как у нас устроена внутрянка. Например, как мы структурированно подходим к процессу в продажах или маркетинге.

Ты питчил разным инвесторам по национальности. Есть ли какая-то разница между инвестором из Индонезии и России?
В Юго-Восточной Азии обязательный шаг в воронке для получения раунда — это личная встреча. И это применимо не только там: большинство инвесторов, которые нам дали деньги или собирались, — это ребята, с которыми я лично встречался в Дубае, Сингапуре и так далее.

Встреча с человеком, получается, один из способов увеличить конверсию в раунд. Есть ли еще какие-то способы?
Могу еще три назвать:

1. Во время питча нельзя скрывать цифры. Инвестор все равно это увидит и подумает: «Какого хрена этот чувак мне об этом не сказал сразу?».
2. Быть энергичным. Инвесторы вкладывают деньги в заряженных фаундеров, потому что за вами должны хотеть идти люди, а под это нужно много энергии. Высыпайтесь перед питчами (смеется).
3. Питч и его структуру нужно менять от инвестора к инвестору. Каждый инвестор задает большое количество вопросов в конце. Добавляйте в него ответы на вопросы, которые вам задают.

Когда конверсия в оплату упала, ваша юнит-экономика начала работать в минус. Ты рассказывал, что тогда вы начали тестировать разные гипотезы, чтобы ее вернуть обратно, но эффекта не увидели. Расскажи, что вы попробовали?
Мы уменьшали скорость дозвона и меняли скрипты в отделе продаж. Например, делали так, чтобы менеджеры продавали за один звонок, а не за несколько. Для этого сотрудники не отпускали клиентов, пока они не заполнят форму на рассрочку.

Мы экспериментировали с ценой:

• пытались запустить продукт, который стоит меньше 700 $, и предлагали его тем, кому отказали в рассрочке;
• пытались продавать пакетом три продукта в одном.

Все это увеличило конверсию, но не настолько, чтобы мы могли продолжать работать.

Что бы ты посоветовал российским компаниям в сфере онлайн-образования у себя попробовать прямо сейчас?
Расскажу о трех важных вещах в продажах, которые у меня здорово сработали:

1. Нужно следить за дозваниваемостью. Чем раньше сейлз дозванивается до лида, тем выше конверсия в сделку. Если ваши менеджеры по продажам делают дозвон через неделю, это плохо, это надо менять.
2. Масштабируйте лучшие практики. Разбейте звонок на части и разберитесь, в какой части разговора топ-продавцы работают лучше, чем середнячки. Как узнаете, что там применяется, — добавьте эту практику везде: в отдел контроля качества, в программу обучения. Они должно четко проговаривать эту часть скрипта.
3. Создайте систему мотивации, заточенную на недели. Мы платили сейлзам каждую неделю, а не каждый месяц. Это дало большой буст конверсии — у нас выручка перестала скатываться в конце месяца, как это обычно бывает.

Продолжи фразу «Самое важное в маркетинге…»
Слушать своего клиента, хорошо знать его точку А и точку Б. Тогда не придется давать ложных обещаний в коммуникации, и вы потратите гораздо меньше денег на заведомо ложные гипотезы.

Ошибайтесь и быстро делайте выводы: в маркетинге, как и в жизни, из десяти гипотез выстреливает одна. Важно, чтобы было терпение и силы продолжать идти дальше. После каждого неудачного эксперимента делайте дебаг — разберитесь, что не сработало, и идите дальше.

Фотограф: Анна Самойлова