Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 Р

Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 Р

Подробнее
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

Как Эмин Аветисян из менеджера по продажам превратился в управляющего партнера Риалвеб

Сделка с QIWI, любовь на работе, искусственный интеллект


Эмин Аветисян

Эмин Аветисян

Управляющий партнер группы «Риалвеб»

Олег Денисов

Олег Денисов

Задавал вопросы Эмину и написал этот текст

Поделиться

Риалвеб помогает бизнесу продвигаться в интернете уже 25 лет. Эмин попал в компанию в 2013 году в роли менеджера по продажам и за следующие 10 лет стал одним из главных людей в бизнесе. Один из его самых громких успехов — выход маркетплейса Centra на оборот 16,7 млрд рублей в год запуска.

Группа QIWI купила Риалвеб в 2022 году, и теперь Эмин вместе c партнерами и новым акционером начал строить планы по изменению индустрии. Мы встретились с Эмином и спросили, как он стал одним из управляющих Риалвеб, что собирается построить вместе с QIWI и почему решил остаться в компании после сделки. Оказалось, Эмин Аветисян нашел амбициозную цель — изменить бизнес с помощью искусственного интеллекта и других технологий.

Коротко о группе «Риалвеб»

Что входит в группу компанийRealweb — агентство, которое помогает компаниям растить бизнес с помощью цифровых рекламных инструментов.

Centra — маркетплейс рекламных услуг, помогает крупным компаниям автоматизировать и оптимизировать закупку рекламы на 300+ цифровых площадках.

RealHR — специализированное агентство по подбору ИТ- и диджитал-специалистов.

Realweb Consulting — консалтинговое агентство, которое помогает компаниям выстроить и отладить процессы управления маркетингом с нуля.

Epic Growth — образовательный стриминговый сервис с лекциями, кейсами и мастер-классами для маркетологов, продакт-менеджеров и предпринимателей.

DataGo — аналитическая платформа для оценки эффективности маркетинга, позволяющая систематизировать имеющиеся данные и повысить уровень и качество бизнес-решений
Роль ЭминаУправляющий партнер
Кому принадлежит бизнесQIWI в 2022 году приобрела Риалвеб. QIWI — группа компаний, ее первый продукт — электронный кошелек
Финпоказатели группы компаний в 2022 годуОборот — 24 млрд рублей;
500+ клиентов;
700+ сотрудников
Год старта компании1998 год
Как связатьсяСайт
Мы стали такими, какие мы есть, за счет фокуса на людях, на человеческих ценностях, достигаторской религии и мышлении out of the box (вне коробки)

Мы хотим подключить ИИ к нашей ERP-системе и поменять парадигму рынка

Вы продали QIWI всю группу «Риалвеб» в 2022 году. Зачем?
Мы давно сформулировали отношение к сделкам: «Мы не растим компанию для продажи, но делаем такой бизнес, который всегда хотят купить». И вышло так, что вокруг нас всегда были потенциальные покупатели и к нам все время заходили пообщаться.

Сперва мы затеяли сделку с одной французской компанией и рассматривали их как стратегов. Хотели условно не просто деньги, а ресурсы, мощности и компетенции, чтобы самим эволюционировать быстрее. И за полтора года проделали титанический, адский труд, чтобы договориться с французами. 4 марта 2022 года у нас было назначено подписание сделки, но, как ты понимаешь, ничего не получилось.

Сделка отменилась из-за февральских событий, а потом нами заинтересовались QIWI, и мы получили от них предложение.

Как удалось привлечь внимание QIWI?
Еще в начале 2010-х мы продали долю фонду iTech Capital, а одним из партнеров этого фонда был главный акционер QIWI — Сергей Солонин. Он знал про Риалвеб — слышал о нем на встречах. Одновременно с этим QIWI собирались усилить свой маркетинговый стек, в котором уже был сервис Flocktory, и диверсифицировать бизнес. При этом взгляды на стратегию и перспективы развития у нас оказались схожие, а момент для сделки подходящий.

Предполагаю, что QIWI понравилась устойчивость Риалвеб: у вас много разных активов и большая выручка для рекламного рынка. Если так и есть, расскажи вкратце, за счет чего вы такими стали?
Фокус на людях, на человеческих ценностях, достигаторская религия и мышление out of the box (вне коробки). Мы всегда хотели делать что-то незаурядное, что двигало бы вперед не только нас, но и весь рынок.

Наверное, наш бизнес уже такой большой и инерционный, что его сложно быстро перезагрузить или бустануть. Он сам двигается по своим правилам. Единственный рычаг для буста — ключевые партнерства с клиентами или контрагентами.

Например, год назад мы стали эксклюзивным реселлером Телеграма впервые в России. Побежали, договорились, пробрались через все эти дебри. Это было невероятно — это позволило нам закрепиться и заработать хорошо на новой площадке.

В новостях писали, что вы с партнерами продали все доли QIWI. Выходит, теперь ты наемный менеджер?
Нет, управляющий партнер. QIWI выкупили 100% наших акций, и мы вышли в кэш, но у нас есть договоренность с новым акционером об определенной партнерской программе.

Что за инвестиционные игрища? Почему ты сразу долю не оставил себе?
Все произошло стихийно, а я не планировал оставлять долю себе — хотелось выйти и отдохнуть. Когда мы подписывали документы, встретились с Сергеем очно и провели пару дней вместе, рассуждая, как можно развивать бизнес. Я шел на встречу, чтобы рассказать про свое видение, а вышел с желанием «Давай делать это вместе».

Сергей меня вдохновил. Когда он предложил свою концепцию развития Риалвеб, я быстро втянулся, и мы доработали ее с Олесей, нашей CEO. Мы вместе нарисовали такую картинку, что я понял: «Чувак, такое пропускать нельзя. У тебя есть возможность сделать нечто большое».

Поделись, что именно собираетесь сделать вместе с QIWI и от чего вы отталкивались, когда придумывали?
Это game changer. Мы хотим создать принципиально новый взгляд на рекламную индустрию, которая обросла устаревшими подходами за сто лет существования — коммодити.

Над архаичными процессами рекламного рынка сгущаются тучи. Мы уже потеряли доступ к зарубежным технологиям и доступ к другим рынкам сбыта. У нас два варианта: либо мы скукожимся и начнем стагнировать, либо придумаем что-то новое, чтобы люди из внешнего мира сказали: «Блин, давайте этих распечатаем, слишком там классные ребята».

Я хочу, чтобы Риалвеб забрали себе присущее QIWI видение глобального бизнеса, их ценности, опыт и экспертизу в финансах и менеджменте и за счет этой синергии поменяли парадигму того, как работают маркетинговые агентства. Подробно мы презентуем все в начале этого года, так что сильно спойлерить не буду.

Билл Гейтс как-то раз назвал две цифровые революции, которые произошли за его жизнь. Обе легли в основу нашей концепции:

  1. Изобретение визуального интерфейса для Windows. Если ты помнишь, мы раньше взаимодействовали с машиной через командную строку. Дальше появился привычный интерфейс: пуск, программы и так далее. Это поменяло взаимодействие с машиной: интерфейс изменил весь мир — то, как мы дружим, общаемся, покупаем, продаем. Вот куда мы сейчас смотрим.
  2. Появление искусственного интеллекта. То, что сейчас происходит с нейросетями, это разрыв. По расчетам Гейтса, текущая точка развития ИИ должна была произойти через десять лет. И это все изменит: как мы говорим, взаимодействуем, покупаем, ездим.

Мы посмотрели на эти революции и посмотрели на себя. Это мэтч.

А можешь все-таки сделать спойлер?
Мы можем и уже подключаем ИИ к нашей ERP-системе, которую писали семь лет. Такой нет ни у кого, а конкурентам потребуется три года, чтобы создать подобный продукт. Мы вложили в нее несколько сотен миллионов рублей. И я долгое время про нее думал: «Что ж, это немного лучше, чем несколько разных систем типа Jira, Bitrix и Notion». Но основной смысл оказался в том, что любая сущность у нас оцифрована: клиент, площадка, скидка, заказ, сотрудник, зарплата. При разработке мы особое внимание уделили защите персональных данных. Все понимают важность вопросов кибербезопасности для рынка на сегодняшний день, поэтому в нашей ERP мы позаботились об этом уже на уровне технологий.

Искусственный интеллект в работе агентства может сильно помочь. Дело в том, что агентский бизнес низкомаржинальный, и основная нагрузка — это ФОТ. У нас 700 сотрудников в группе компаний — это весь наш актив. При этом большую часть все агентства делают руками, как в Пятерочке: «Галя, отмени». ИИ позволит более эффективно использовать их время и потенциал. Рутинный ручной труд можно будет отдать ИИ, а сотрудники будут заниматься более творческой работой и писать для него задания. Это и повысит производительность труда, и будет способствовать профессиональному росту сотрудников.

Интерфейс взаимодействия с клиентом у агентств архаичен. Мы выигрываем тендер, присылаем ссылку в Zoom и говорим: «Смотри, эти 18 человек — твоя команда. Вот они, запомнил? Не запомнил — твои проблемы». Дальше общаемся через почту и Телеграм, заводим клиенту таск-трекер под его задачу, заводим себе такой внутренний таск-трекер, и заказчик, наверное, делает то же самое (смеется). Все это не имеет никакой связки. Мы хотим это изменить, сделать свой пуск.

Над архаичными процессами рекламного рынка сгущаются тучи. Мы хотим их рассеять

Мои партнеры пронесли меня на руках через все этапы развития. Я никогда не чувствовал себя лишним за их столом

Давай расскажем, как ты из менеджера по продажам превратился в управляющего партнера группы «Риалвеб». Начнем с 2012 года — в это время ты уже закрыл какой-то бизнес. Как это было?
Это смешная история. Я переехал в Москву со своим приятелем из Смоленска и устроился менеджером в компанию BigBuzzy — купонный сервис по типу Groupon. Я тогда дико комплексовал: друг устроился администратором на мойку и получал 50 000 ₽, а я — 25 000 ₽. Тогда я думал: вот он молодец, не то что я. А спустя время я понял, что выбрал путь, в котором можно было расти, а он — нет: через год он вернулся в Смоленск.

Купонный бизнес построен на скидках. Организации приходили и говорили: «Мне нужен трафик». Мы говорили: «Вы можете дать скидку через наш сервис». И мы размещали акцию на сайте, чтобы человек взял купон и пришел в ресторан нашего клиента. Они так нагоняли себе трафик в надежде, что клиент закрепится и будет приносить деньги по нормальной цене.

Бизнес-модель купонных сервисов рухнула. Люди, которых привлекали скидками, не возвращались, и приходили только халявщики. В итоге Groupon упал со своими котировками куда-то в пол, и моя компания BigBuzzy набрала плохих долгов. Один из долгов получился так: ребята в команде зачем-то решили продавать Айфоны со скидкой 50% и что Apple поможет покрыть расходы, когда узнает, как много они продали. В итоге BigBuzzy закрылись, а мы остались без работы.

«Чуваки, я понимаю, что деньги никогда не вернутся, идея говно, и вы вряд ли предприниматели»

Мы с моим другом Кирюхой не придумали ничего лучше, чем запустить офлайн-журнал купонов по районам. Это сейчас смешно осознавать — мы собрали все антитренды, которые тогда были очевидны для бизнес-сообщества: печатные медиа умирали, бизнес-модель купонов сгорела. И когда мы попросили 300 000 ₽ у папы моего друга, он сперва посмотрел на нас так: «Чуваки, я понимаю, что деньги никогда не вернутся, идея говно, и вы вряд ли предприниматели». Но в итоге дядя Андрей дал деньги — то ли поверил в сына, то ли просто дал нам попробовать, чтобы мы научились на своих ошибках.

С журналом не сложилось. Мы продавали его как могли: ходили по ресторанам, раздавали в переходах, клали под дворники. За три выпуска так ничего и не вышло, а что делать — неясно. Тогда нам показалось, что стоит пойти поработать наемными сотрудниками, чтобы набраться опыта и экспертности. В итоге через пять месяцев мы закрыли наш журнал, а его остатки продали другому другу за 3000 $.

Я взял кредит, чтобы вернуть деньги папе Кирилла. 3000 $ от продажи журнала нам не хватало, а своего капитала у меня не было: я жил с двумя братьями в однокомнатной съемной квартире, которую они оплачивали. Но я решил, что мне надо вернуть деньги: человек в нас поверил, а я еще заработаю. В итоге расплачивался с этим кредитом два с половиной года.

Надо было видеть лицо дяди Андрея, когда мы пришли на кухню и все ему вернули. Он был такой счастливый: сразу сбегал в спальню, принес мне трактат «Искусство войны». Так наш первый бизнес начался и закончился.

Как ты попал в Риалвеб?
Брат мне помог устроиться — рассказал о компании и предложил сходить на собеседование. Я хорошо помню этот день — я ничего не хотел: у меня была апатия, и я думал, что жизнь не очень классная штука. Но ребята в Риалвеб мне показали, что бизнес — это и про счастье, и про деньги, и про достигаторство, и про любовь.

Ты же еще пришел в рваных джинсах.
Да, я пришел в рваных джинсах — это было не самое приличное, что можно было и нужно было надевать. Но они были не рваные, как у бомжа.

А почему тебя тогда взяли? Продажник должен быть энергичным и прилично выглядеть. Это вообще не бьется.
Я хороший продажник, а это редкая компетенция, и нет компаний, которые бы не искали сильных сейлзов. Если кто-то мимо пробегает, надо срочно брать, потому что КПД эффективного продажника всегда высокий.

Меня собеседовали два человека: сооснователь Риалвеб Ваня Хмелевской и начальница отдела продаж Олеся Луцкая, которая позже стала моей женой. Олесе я понравился: у меня до сих пор есть распечатанное резюме с HeadHunter, которое лежало у нее на столе. Там такой след от чашки с кофе и ее заметки: «Классный, будет продавать, энергичный».

Ваня Хмелевской, сооснователь, усомнился во мне на собесе. Сказал, что я подхожу, но через полгода я уйду, потому что у меня в голове ветер. И это меня зацепило: «Я тебе гарантирую, что я проработаю минимум год, а дальше все будет зависеть от вас». Они согласились, потому что за этот срок можно было отбить любого продавца. Обычно первые полгода ты вкладываешь в сейлза: ты его учишь, он тупит, ты платишь. И в какой-то момент он все возвращает своей работой.

Как так получилось, что ты хороший менеджер по продажам?
Это от природы и образа жизни:

  1. Я — армянин, мой народ чего только не пережил: и геноцид, и переселение, и 800 лет без государства. И при всем при этом он выжил, а значит, у моего народа развита способность адаптироваться. Она здорово помогает в продажах, когда нужно определить потребности собеседника и найти способ их закрыть.
  2. Мои родители — беженцы из Баку. Когда Советский Союз развалился, начался армяно-азербайджанский конфликт, и они уехали. Сначала прожили три года в Армении в не очень хороших условиях, но мой папа — прекрасный сапожник, это нас спасало. Потом жили в Твери, Перми, Смоленске. Мы постоянно курсировали между городами, и мне все время приходилось адаптироваться к новой среде: новые друзья, новая школа.

Ну как тут не стать хорошим продажником?

Расскажи, какой самый большой ущерб ты нанес компании, когда работал сейлзом?
У нас в рекламе есть такая история: мы отправляем клиенту эксель-файл с медиапланом, в нем написаны площадки, которые он покупает, и за сколько. Но в этом файле есть дополнительные графы — «Инсайт», где расписано, сколько мы зарабатываем на каждой из площадок. И когда ты отправляешь эксель-файл, ты должен удалить «Инсайт» и отправить клиенту только медиаплан.

Я как-то раз отправил медиаплан с «Инсайтом» нашему крупнейшему клиенту — одному банку. Он увидел всю экономику нашего бизнеса и дико разочаровался — пусть там и абсолютно рыночные цены и наценки. В итоге он ушел от нас в другое агентство.

Сначала все в офисе расстроились, что мы потеряли деньги, но потом поржали. Я помню, мне позвонил сооснователь Вася Лазука и сказал: «С каждым бывает, не парься».

Ты вырос из менеджера по продажам в управляющего партнера группы «Риалвеб». Как это вышло?
Поэтапно, линейный рост через продажи: сначала я был сейлзом, потом руководителем группы, потом руководителем отдела продаж, потом коммерческим директором московского Realweb. А дальше мне пришла идея создать новый продукт — маркетплейс Centra. Ребята меня не то что поддержали — они меня на руках пронесли через все этапы взросления от дерзкого и неопытного сейлза до человека, который может создать бизнес.

Я не классический предприниматель, который что-то создает и взваливает на себя все риски. Я — антрепренер, человек, который входит во что-то и делает из этого большой бизнес. У меня не было красной дорожки, как в «Умницах и умниках», на которой нельзя ошибаться. Сначала я стал хорошим менеджером, потом партнером, потом пошел дальше. У меня зеленая дорожка — можно было два-три раза ошибиться.

Подписка на новое в Бизнес-секретах

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Подписываясь, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и условиями передачи информации

В какой момент ты начал вносить вклад в управление компанией?
Первый серьезный управленческий опыт — Centra. До этого я только управлял отделом продаж, но это не большой менеджерский проект: нужно всего лишь держать в драйве таких же пацанов, как ты сам. А в Centra я в роли СЕО засетапил продукт с нуля: строил финансовые и юридические процессы, занимался разработкой, мэтчил все это. Когда я достиг своих KPI, ребята сделали меня младшим партнером и дали мне долю Centra.

На всех этапах взросления меня поддерживали и учили все мои четыре партнера: Олеся Аветисян, Вася Лазука, Максим Виноградов и Ваня Хмелевской. Каждый из них по своей части меня менторил, коучил, помогал, ругался со мной, спорил, доказывал. Мое развитие как менеджера происходило у них на глазах. Все, что я умею, подкреплено практическим опытом.

Зачем основатели так много инвестировали своего времени и сил в тебя?
Ну, представь, ты управляешь бизнесом, и тут у тебя появляется чувак, который горит, бежит и приносит деньги. Конечно, ты будешь его поддерживать и стимулировать. Дальше вопрос коста: сколько тебе душевных сил на это надо потратить, готов ты к этому или нет. Я как раз был этим чуваком: приносил в бизнес энергию и c первого года вышел в прибыль. Но это не только моя заслуга — фундамент в виде Риалвеб мне помог.

Расскажи, а что именно делали твои партнеры, чтобы взрастить тебя?
Это сотни часов телефонных разговоров. Везде, где я совершал ошибки, я мог спросить: «А что не так?» Или мне сразу говорили: «Это не ок». Иногда мы ругались: доходило до криков, ссор, жестких конфликтов. Но ребята были взрослее меня и помогли мне удержаться от необдуманных поступков — навели порядок в голове.

Мне давали почувствовать себя на равных. Я ходил в офис, что-то делал, забирал часть прибыли, а сооснователи Риалвеб фактически делали всю самую сложную работу: тащили на себе все риски, все плохие долги, все налоговые. Но я никогда не чувствовал себя лишним за столом своих партнеров. Они никогда не дистанцировались: «Ты — наемный, а мы тут фаундеры и самые главные» — такого отношения никогда не было. Они сумели убрать эту грань. Я стремлюсь делать то же самое с моими сотрудниками.

А что за черновая работа была у твоих партнеров?
Бизнес агентства низкомаржинальный: клиент не заплатил — у тебя плохой долг, ты можешь перекрыть себе прибыль двух лет. Например, нам было тяжело, когда обанкротился один из крупных ретейлеров бытовой техники, потому что они должны были нам много денег.

У ребят был грамотный принцип: 50% прибыли каждый год они откладывали, а не распределяли в дивиденды. Это была подушка, чтобы пережить кризисы и спасти компанию. Это все тоже черная работа, и это совсем не просто.

Я никогда не чувствовал себя лишним за столом своих партнеров

Любовь побеждает все. И не важно, какие ты поставишь ей заградительные барьеры

Как ты относишься к служебным романам?
Отношения на работе в Риалвеб были запрещены вплоть до увольнения. Так было написано в договорах, когда у нас случилась любовь с моей коллегой Олесей.

Олеся написала ребятам письмо, в котором все описала: «Мы влюбились, вот так случилось. Мы гарантируем от себя, что это не повлияет на бизнес». И ребята вошли в положение: «Окей, но как только мы увидим, что есть негативный эффект на бизнес, один из вас уходит». И всем было понятно, кто уйдет в случае чего. Олеся — топ-руководитель, который вот-вот возглавит группу. А я — просто талантливый парнишка, который драйвит продажи.

Любовь в итоге хорошо повлияла на нашу работу. Мы много говорили про управление, компанию, помогали друг другу. Она учила меня менеджерским подходам, а я делился с ней своей энергией, и ни у кого не было вопросов. Она больше GO и работает на устойчивое развитие, а я больше RUN и люблю быстро что-то запустить.

Противодействовать любви — плохая идея. Она побеждает все, и не важно, какие ты поставишь ей заградительные барьеры. Не важно, что написано в контракте и какой за это штраф. У нас теперь в Риалвеб много отношений: есть семьи, браки, дети. И это здорово, на мой взгляд.

Как ты справился со страхом признаться Олесе в любви? Можно же было потерять работу и, получается, вообще все.
Я не мог сдерживать себя, когда появились такие сильные чувства. Помню, я прилично выпил на корпоративе, чтобы набраться смелости, и открыл дверь в комнату, в которой она стояла. Я сказал: «Ты знаешь, Олеся, я тебя люблю». Затем закрыл дверь и ушел — боялся ее реакции. Но она молодец — написала мне письмо: «Семь причин, почему мы не можем быть вместе. Первая — культурные различия. Вторая…» Но в итоге любовь все победила. Делай сердцем, и будь что будет.

Как вы наладили взаимодействие, чтобы работа не пострадала?
Это был постепенный процесс. Нам пришлось много над этим работать. Это похоже на какое-то раздвоение личности, в котором мы жили, пока были в браке: на работе ты коллега, а дома ты партнер. Но мне повезло с женой: она такая мудрая, что принимала меня таким, какой я есть.

Строить отношения и на работе, и дома — это отдельный проект. Если ты в нем не просчитываешь риски, отношения сломаются. И так как мы два менеджера, это было интересно. Скажем, мы поругались в личке и перестали друг с другом разговаривать. А потом — бах! — и на следующий день нам надо по бизнесу что-то обсудить. И мы обсуждали, потому что это бизнес. И это сближало: раз тут поговорили, значит, и дома сможем.

Разве служебные романы — это здорово? Влюбленные могут размякнуть, когда контролируют друг друга. Или плохо работать вместе, потому что сегодня поссорились, или, наоборот, много болтают друг с другом.
Ты прав, появляются риски, когда люди строят отношения на работе — ты же не влияешь на их отношения. Они могут уволиться в случае конфликта, и ты потеряешь либо одного, либо двоих.

Главный способ снизить риск конфликтов — разделить людей. Нас с Олесей сразу разделили: если раньше она была моим руководителем, то как только у нас случились отношения, я начал делать Centra и перестал ей репортить. Так ты убираешь конфликт интересов. Люди в браке не должны быть близкими коллегами, но если один работает в бухгалтерии, а другой в SMM-отделе — это работает.

Противодействовать любви — плохая идея
Главный способ снизить риск конфликтов — разделить людей

Когда ты за чужие деньги даешь советы, все не хеппи

В каком году тебе пришла идея запустить Centra и как вообще она пришла?
Стоял 2018 год. К нам пришли несколько крупных клиентов в агентство и сказали примерно одно и то же: «Вы — самое лучшее агентство, но мы уходим строить инхаус. Это следующая ступень развития нашего маркетинга: делать своими силами, делать быстрее, сильнее погружаться». Тогда у нас был только агентский бизнес, и мы напряглись, что деньги уходили туда, где нас не было.

В 2019 году мы запустили Realweb Consulting. Когда мы поняли, что искать команду и строить бизнес-процессы — это больно, мы осознали, что как раз это и умеем: построить отдел в компании и рекламное агентство — похожие стримы. Мы начали ходить к клиентам, которые хотят строить инхаус, и как консультанты помогали им с HR, стратегией, аналитикой, закупкой рекламы и бизнес-процессами.

И тут мы столкнулись с проблемой: в России консалтинг — это ругательство. Когда ты за чужие деньги даешь советы, все не хеппи. В Америке консалтинг даже для среднего и малого бизнеса — это норма: они лучше возьмут консультацию за 500 $, чем будут ходить по полю с разбросанными граблями. Так что консалтинговая модель тяжело пошла.

Дальше мы присмотрелись: а где деньги? Из пяти направлений консалтинга они были только в одном — в закупке рекламы. Смотри, все рекламодатели хотели покупать рекламу на разных площадках по оптимальным ценам. А у агентств на рекламном рынке самые выгодные условия по закупке. Они — главное связующее звено между рекламодателями и площадками. И так мы поняли, что можем помогать клиентам закупать рекламу быстрее и дешевле.

Сначала мы закупали рекламу руками, но клиенты говорили: «Мне тридцать площадок купите. Я сам знаю, какие и на сколько, но мне нужны хорошие цены и удобный бизнес-процесс одного окна». Маркетплейс Centra появился в ответ на этот повторяющийся запрос клиентов. Мы поняли, что так сможем снизить расходы на сотрудников и увеличить скорость за счет автоматизации.

И какие результаты у Centra сейчас?
Мы запустили ее в 2021 году — тогда уже появился интерфейс и выручка была под 16,7 млрд рублей. В 2022 году выручка упала до 12,6 млрд, когда отвалились зарубежные площадки — они приносили около 60% выручки. В 2023 году мы восстанавливаемся.

Но Centra еще не реализовалась. Пока что это все подготовка, она еще бабахнет.

16,7 млрд — это гигантский результат в год старта. Как так получилось?
Дело в том, что мы не придумали что-то новое. Мы взяли то, что было в офлайновом бизнесе, и перенесли это на платформу. И платформа начала не с нуля — туда сразу пришли клиенты, которых мы раньше руками обслуживали. Это и позволило бустануть.

И еще одна причина роста Centra — огромный спрос и потребность в профильных услугах для отделов маркетинга в разных компаниях. Когда мы провели триста интервью в рамках разных исследований, разузнали все боли инхаус-отделов, у нас не стоял вопрос, с кем работать. Мы уже набрали клиентскую базу и быстро побежали.

На чем Centra зарабатывает сейчас больше всего и сколько именно?
Две трети дохода Centra — это доля от выручки площадок за проданные объемы. Маржинальность сейчас невысокая, но из нее мы оплачиваем все: разработку, сотрудников, офис. На этом этапе становления бизнеса нам важнее выручка и масштаб. Большую часть того, что мы зарабатываем, мы реинвестируем в развитие бизнеса: больше сейлзов, больше разработки, больше продуктов.

Ты говоришь, что скоро Centra сделает еще больше шума. Расскажи, что сейчас собираешься делать, чтобы приблизить это событие?
Есть две задачи: техническая и идеологическая.

Техническая задача — сделать автоматическое медиапланирование, чтобы наша система сама подбирала площадки и сервисы под запрос клиента. Сейчас многое происходит вручную: клиент заполняет бриф, отдает в агентство. Команда с семи нот угадывает, что ему надо, и продает. Мы хотим поручить это машине, чтобы она принимала более взвешенные решения, пусть и под модерацией человека. В итоге мы хотим сделать такой сервис, который лучше заказчика знает, что ему нужно.

Идеологическая задача — консолидация рынка. Всего есть три сущности на рынке:

  • рекламодатель со своими бюджетами;
  • площадки, куда эти деньги пойдут;
  • услуги между ними, которые позволяют деньги рекламодателя отправить на площадку эффективнее.

Сейчас рекламодатель, площадки и агентства разобщены, и каждый топит за свое. У них нет чата на троих, поэтому мы хотим создать его в Centra. Так все смогут лучше договориться о цене, качестве, подходах.

Я подумал, что на маркетплейсе можно будет еще заказывать агентские услуги. Что вам мешает запустить это прямо сейчас и когда вы это сделаете?
Это точно будет. Модель называется marketing as a service, и она уже реализована в нескольких западных проектах. Сложность агентской услуги заключается в том, что она нелинейная, ручная, у каждого агентства своя и не одна — там целые комплексы услуг. Нужно понять, из чего эта сложная сущность на самом деле состоит, чтобы клиенты могли приходить и точечно говорить: я хочу вот этот кусок. Надо декомпозировать разные комплексы услуг и оцифровать их.

Кто сейчас конкурент Centra в узком понимании?
Есть только непрофильные конкуренты. Такую же услугу, как мы, могут вручную оказать рекламные агентства — как раз туда идет большая часть клиентов. Но в чем наша инновация — мы делаем это профильно: знаем боли клиентов и оптимизируем процессы через платформу, а агентство вынуждено все пропускать через согласование, принятие, планирование и другие процессы.

Еще есть сервисы вроде eLama и Aitarget, но у них другое позициированивание: они помогают маленькому бизнесу вроде салонов красоты в один клик закупить рекламу и не разбираться, как устроен контекст. У Centra по-другому: мы работаем с более крупными клиентами. Aitarget и eLama работают с 10—15 площадками, а Centra со всеми — у нас 300 площадок на витрине, и мы можем добавить еще одну, если клиент попросит.

Какие ключевые отличия при работе маркетплейса с крупным бизнесом и с малым?
Для крупного бизнеса мы подстраиваем свои процессы под него, а для малого, по идее, чем проще, тем лучше. В малом бизнесе маркетингом занимается тот же, кто занимается логистикой и бухгалтерией, то есть основатель. А в больших компаниях есть свои отделы, и в каждом — свои правила: для маркетинга такие документы и отчетность, а для продуктового отдела все иначе. И мы изучаем, как энтерпрайз-сегмент покупает и для чего, адаптируем продукт под это.

Мы присмотрелись: а где деньги? Из пяти направлений консалтинга они были только в одном — в закупке рекламы

Десять лет я просто бежал, морковки сам себе развешивал

Мы с тобой говорим в 16:00 по Москве. Это не самое типичное время для созвона. Признавайся, ты что, сова?
Да, но это не баг, а фича. В первой половине дня я раздражительный, а во второй — всегда продуктивный. Я встаю в 10:00, ставлю встречи после 12:00 и работаю допоздна. Мне так спокойней — стало меньше тревоги с утра, что надо бежать какие-то дела делать.

Только в 33 года я понял, что утром мне плохо работается. Раньше я с этим боролся: пил кофе с утра, чтобы в себя прийти. А то начитаешься книжек: этот в шесть просыпается, тот в пять — я должен быть продуктивным! Я все пробовал, но утром у меня не получается.

Я перестал бороться с собой. С возрастом приходит понимание — ты классный такой, какой ты есть. В этом кроются ключи и к любви, и к эффективности: когда ты принимаешь свои особенности, то можешь превратить их в свои сильные стороны.

А почему ты только в 33 года понял, что ты сова? Где твое внимание к себе было раньше?
Я достигатор, и я никогда на себе не фокусировался. Моя жизнь идет потоком — я не задаюсь вопросами, что я чувствую и думаю в моменте. Год назад я обнаружил, что в свои 32 года у меня нет любимой еды, любимой кружки, любимой песни и заведения. Нет команды спортивной, за которую я бы болел.

Это стало одной из причин моего кризиса, в котором я был последний год. Старые понятия, цели, принципы уже не работают и не драйвят, а новые еще не появились в структурированном виде.

Я на переходном этапе.

Что ты имеешь в виду, когда говоришь «Я на переходном этапе»? Между чем и чем?
Я обучаюсь на программе Жени Волянской — «Эволюция». Там я проходил тест, который показывает разные стадии эволюции человека, — «Модель вертикального развития личности». Судя по нему, я достигатор и плавно перебираюсь в индивидуалисты. Сейчас объясню, что это значит.

Достигатор — это взрослый человек, которому не обязательно быть самым умным в комнате. Он может собрать 10 экспертов: «Ребята, бежим туда, работаем на меня». У этого типа личности есть плюс и минусы:

  1. Ключевой плюс в том, что это человек невероятно ресурсный. Он погнал, он в потоке, у него есть цель: стать богатым, расширить бизнес или еще что-то. Но этот же плюс имеет обратную сторону: достигатор себя не бережет и может забить на здоровье, время и сон. Вот у меня плотный календарь с 11:00 до 19:00. Я все время провожу на звонках, и у меня очень короткие перерывы: иногда я ем во время звонков и извиняюсь.
  2. Второй минус достигатора — он не челленджит задачи, не спрашивает: «А зачем?», «Разве эта задача приведет нас к тому, что мы хотим?» Допустим, я топ в какой-то компании и ко мне приходит собственник: «Эмин, надо сделать 500 млн прибыли». Моя первая реакция: «Побежали, не вопрос». Природа, суть задачи и кем она поставлена — боссом, обществом, семьей, культурой — не важна. Главный фокус — на том, как эту задачу решить.

Я плавно перебираюсь из достигатора в индивидуалиста. Это тот, кто челленджит задачи: «А я буду счастлив, заработав миллиард, или не буду? А я вообще в своей индустрии работаю? Может, я хочу растения выращивать, кур разводить, а я сижу здесь, айтишник умный в офисе». Я начинаю задаваться такими вопросами и прямо в предвкушении, когда у меня начнется этот новый этап.

А можешь кратко рассказать, какие стадии вертикального развития ты уже прошел и какие предстоит пройти?
Всего стадий семь: оппортунист, дипломат, эксперт, достигатор, индивидуалист, стратег и алхимик:

  1. Оппортунист похож на ребенка. Он может кричать, если ему что-то не нравится, добиваться целей любыми средствами.
  2. Дипломаты пытаются встроиться в систему и копировать: «Я должен быть таким же, как и другие». Это одна из причин, почему в детстве много буллинга — дети маркируют на «свой» или «не свой».
  3. Эксперт на все говорит: «Я сам все знаю, и лучше». Эта стадия — одна из самых долгих по статистике, потому что тебя пичкают знаниями в школе, институте, интернете. В итоге этот чувак может быть взрослым, но все равно считать, что его мнение самое правильное. Если ты надолго застреваешь в этой модели, тебя будут называть душнилой.
  4. Достигатор — это я сейчас.
  5. Индивидуалист — это я в обозримом будущем.
  6. Стратег — чувак, который берет людей из любых стадий (хоть индивидуалистов) и делает из них систему. Например, я как индивидуалист могу строить рекламное агентство, а уровень стратега шире: «Окей, а где я в общей системе координат? В диджитал-среде? В экономике? В России? В человечестве? Кто еще есть? Давай сделаем коллаборацию площадок, которые будут между собой взаимодействовать».
  7. Алхимик — человек, который меняет принципы общения от человека к человеку, от системы к системе. Ну, условный Марк Цукерберг или Сэм Альтман со своими соцсетями и нейросетями поменяли то, как люди общаются между собой, как ищут информацию и так далее.

Вертикальная модель развития работает как лестница, а не лифт. Ты не можешь перепрыгнуть какие-то ступени, но ты можешь подняться на одну ступень выше, когда тебе хватает силы. Или ты можешь спуститься вниз, чтобы использовать стратегии и тактики каждого из уровней. Когда мне надо, я могу быть оппортунистом или экспертом: «Так, друзья, теперь послушаем меня. 52% было в прошлом году здесь, а 44% здесь. Я провел исследование…»

Однако не факт, что, добравшись до финального этапа, ты будешь счастлив. И совершенно не обязательно, что ты будешь несчастлив, будучи оппортунистом. Условный Фидель Кастро прожил большую часть своей жизни, будучи оппортунистом, но добился невероятных успехов в политике.

Есть противоречие. Ты уже успел и бизнес продать, и совершенно новый продукт запустить. Как это ты не стратег? Я не понимаю.
Но разве это только я? Тут же куча людей: партнеры, моя среда, моя мама, мой папа, друзья. Каждый мне помогал, что-то советовал, как-то влиял.

Например, кто-то со стратегическим видением позвал меня на встречу, я от него что-то услышал и начал реализовывать. Я мог использовать сказанное им в жизни, но осознанно ли я это делал? Точно нет. Десять лет я просто бежал, морковки сам себе развешивал. Был ли у меня десять лет назад план, что я буду сидеть сегодня здесь и с тобой общаться? Какие-то картинки мелькали, а так — нет.

С возрастом приходит понимание — ты классный такой, какой ты есть

Эмин Аветисян — это 30 ролей для разных людей

Ты на переходном этапе: перебираешься из достигатора в индивидуалисты. Но это для тебя кризис — старые принципы не работают, а новые еще не появились. Как ты вошел в этот кризис?
Если коротко, то в какой-то момент я перестал понимать, что мне вообще надо, затем я развелся и продал свою долю в компании, все это привело к сильному переосмыслению.

Я начал задавать себе экзистенциальные вопросы: зачем я живу? Почему в обществе хорошо помогать людям, а не обижать их? Какие отношения нужно с женой строить — партнерские, сверху вниз, снизу вверх? Эти вопросы всегда были, но я их не замечал и себе не задавал. Ответов не нашлось, и меня это просто раздавило.

Один из вопросов, на который я не нашел ответа: а что для себя-то конкретно я делаю? Я понял, что Эмин — это 30 ролей для разных людей. Для родителей он заботливый, понимающий, звонящий и приезжающий по выходным. Для жены другой, для коллег — третий, для друзей — четвертый. И я столько энергии тратил на обслуживание этих ролей — на то, чтобы все, кто мне дорог, говорили, что Эмин классный! Я за всей этой работой забыл, а что мне надо для себя делать, чтобы я был счастлив и мне наедине с собой было хорошо.

Два вопроса: почему ты развелся и почему продажа компании — это тоже причина кризиса?
Мы развелись с женой в августе прошлого года. Это болезненно: один из ключевых блоков в моей жизни посыпался. Развод, слава богу, оказался дружеским и теплым: мы продолжаем много общаться.

После развода личный кризис только усилился.

Мы продали Риалвеб публичной компании QIWI, которая торгуется на Нью-Йоркской бирже. Вроде это должно принести радость — редкая история на рекламном рынке. Но я почувствовал опустошение: а куда бежал-то? Деньги заработал? А что делать с ними? Раньше была понятная морковка — бежим, бежим, бежим. Теперь морковку убрали, ты в успехе, но следующей цели нет.

Что помогло тебе выйти из кризиса?
У меня есть одно хорошее качество: если я страдаю, то на полную катушку. Психологически я опустился на самое дно, но не стал бороться: типа, я выберусь и все исправлю. Я просто расслабился и понял, что ниже ничего не бывает. И после этого начал выстраивать по чуть-чуть понимание, а что мне надо вообще.

Первый шаг для выхода из кризиса — фокус на себя. Я стал больше замечать свои особенности. Когда прихожу домой часиков в десять, у меня есть еще какой-то драйв что-то делать. И мне подарили конструктор, так что теперь я сижу после работы, слушаю музыку и собираю LEGO по «Властелину колец» из 6000 деталей. Вроде сложная задача, но с другой стороны, я занимаюсь чем-то бесполезным, и это так приятно! Это первые звоночки того, что со мной происходит что-то хорошее. Мне теперь уже с собой норм.

Еще мне помогла новая амбициозная задача — выстроить бизнес Риалвеб и перевести его на новый уровень. Акционер QIWI меня сильно вдохновил своим видением. Хочется взорвать рынок.

Первый шаг для выхода из кризиса — фокус на себя

Я здесь еще не сделал то, что хотел

Ты десять лет в Риалвеб. Ты уже уйти мог много раз, мне кажется. Что тебя удерживает?
Тут классно, зачем уходить? У меня четкое ощущение, что я еще не успел сделать с Риалвеб то, что я бы хотел. Это ощущение заставляет меня задумываться, а какие могут быть альтернативы? У меня их триллион: выйти в наем, сделать в партнерстве бизнес, самому что-то делать. Но серьезно я не думаю ни об одном из этих решений. Я здесь еще не сделал то, что хотел. Я хочу поменять индустрию. Кто-то должен сделать инъекцию, чтобы наша отрасль бустанула. Я думаю, что могу стать этим человеком.

Итак, ты десять лет в Риалвеб в разных ролях. Давай главные выводы, которые ты сделал за время работы тут.
Первое: нельзя разделять работу и жизнь. Мой самый сложный наем в жизни — водитель. Можно сказать, это был самый сложный поиск сотрудника в моей жизни. Когда я спрашивал кандидатов, что нужно, чтобы быть счастливым на работе, они отвечали: «Работа — это не про счастье. На ней надо заработать деньги и пойти к семье или попить пива в баре». Это для меня неприемлемо: ⅔ своего времени я трачу на работу и хочу быть на ней счастливым. И это возможно, когда у тебя классная компания, партнеры и ценности в культуре. Ты можешь дружить, влюбляться, веселиться, страдать, делиться горем, радостями, взрослеть. Разделять — ошибка.

Второе: главное — это люди. Первый вопрос, который я себе задаю, когда что-то запускаю, — это не «что делать», а «с кем делать». Какая бы классная идея у тебя ни была, ты ее не сделаешь, если твой партнер — мудак. У нас на HeadHunter 70 открытых конкретных вакансий, и все рекрутеры знают — если вы встретили классного чувака из нашей индустрии, дайте нам, посмотрим, куда-нибудь пристроим. Человек — самый главный капитал.

Третье: сначала придумай, как сделать хорошо, а потом сделай лучше. Решая задачу, ты должен понять, как ее сделать нормально — как у других в индустрии или как ты уже делал раньше. Но дальше надо мыслить out of the box, чтобы сделать это на новом уровне, чтобы был вау-эффект. Например, чтобы стоимость клиента была не 100 ₽, а 5 ₽. Попробуйте, сами увидите, как это помогает выдать неожиданный результат.

Четвертое: перед тем как стартовать, познакомься с людьми, которые уже делают то, что ты хочешь. Задай им триллион своих глупых вопросов — спрашивать не стыдно, и у твоего собеседника найдется интерес пообщаться с тобой. Я вот найду время, если мне в Телегу напишет парень: «Я тут решил рекламное агентство открыть. Найдешь полчаса, чтобы мне рассказать?» Мне интересно с ним поделиться чем-то, и через призму своих объяснений я узнаю что-то новое.

Например, я бы не запустил никому не нужный купонный журнал, если бы я пообщался с двумя-тремя чуваками из купонных сервисов. Они бы сказали, что я дурак и мне надо посмотреть статистику. И я такой: «О, оказывается есть статистика на этот счет».

Пятое: все не страшно. «Создавать и делать» лежит в нашем ДНК: мы все исследователи, и неправильно думать, что кому-то не дано строить бизнес. Наверное, кто-то более активный, а кто-то менее. Но это уже вопрос страха — насколько ты с ним в ладах? Я принимаю сильные психологические перегрузки и понимаю, что они со мной случаются, потому что я сам выбрал этот путь. Но я все равно пойду дальше, потому что мне не страшно. Выдержу.

Сначала придумай, как сделать хорошо, а потом сделай лучше
Индивидуальные условия для среднего и крупного бизнеса

Предложение Тинькофф

Индивидуальные условия для среднего и крупного бизнеса

  • Бесплатные переводы физлицам до 15 млн рублей в месяц
  • Кредиты до 200 млн рублей по специальным ставкам
  • Биржевой овернайт — размещайте свободные деньги на ночь на бирже, возвращайте утром с процентами
Узнать больше
Люди в бизнесе

Найдите больше ответов на вопросы о бизнесе

Олег Денисов
Олег Денисов

У вас в компании есть линейные сотрудники, которые могли бы стать ее руководителем? Как вы их растите?

Сергей Мороз
Сергей Мороз

Интересная статья. Есть чему научиться...

Родион Жеронкин
Родион Жеронкин

Блестящее интервью, спасибо)

Олег Денисов
Олег Денисов

Родион, подписывайтесь на нашу рассылку — там все блестит!


Больше по теме