Денис Кутергин, YouDo: «За свою жизнь я хочу сделать три больших бизнеса. Один я уже сделал»

Денис Кутергин больше десяти лет развивает маркетплейс YouDo, через который миллионы людей ищут специалистов и продают свои услуги. В ближайшие годы он собирается выйти из операционного управления компании и управлять YouDo только как акционер. Мы поговорили с Денисом и спросили, как он готовит компанию к этому и какой бизнес собирается открывать дальше. Кутергин рассказал, как понял, чего хочет в жизни, и поделился, как отбирает руководителей в свою компанию.

Чем ты сейчас занимаешься в бизнесе? Какая у тебя роль?
Я уже 10 лет СЕО и генеральный директор YouDo. Все мое управление бизнесом проходит через цикл встреч с командой, руководителями и акционерами. Там мы синхронизируем интересы, обсуждаем текущее положение дел, подводим итоги недели, месяца или квартала.

Я планирую постепенный выход из операционного управления YouDo в обозримом будущем (вообще не скоро на самом деле). Я перестану быть бизнес-процессом, но останусь акционером — продолжу пахать на компанию. Буду придумывать стратегии, нанимать ключевых людей, участвовать в покупке и продаже, общаться с СЕО или топ-менеджерами. Помогать управляющим, быть их наставником, чтобы компания развивалась. Важно при этом не мешать ей своими предпринимательскими убеждениями.

К сожалению, из-за кризисов последних лет мой уход из операционки каждый раз отдалялся.

Например, раньше мы помогали крупному бизнесу нанимать массовый персонал: курьеров, комплектовщиков, фасовщиков, строителей. Мы начали это делать во время ковида, когда всем не хватало курьеров, а электронная торговля начала сильно расти. Но на второй месяц СВО выручка этого направления упала на 97% — ушли крупные западные компании. И тогда мы поставили это направление на стоп, чтобы не масштабировать убыток. Только в этом году мы стали распаковывать его заново, привлекать российских клиентов вроде сети «Вкусно — и точка».

А почему вы сейчас вернулись к услугам массового найма? Что изменилось?
Самозанятых стало больше, чем ИП в стране. Бизнес стал более осторожным — выросла неопределенность из-за вероятности санкций, очередной волны мобилизации или ухудшения ситуации на фронте. Теперь людей чаще берут на временные позиции и проектную работу, совсем как на развитых рынках вроде США — там бóльшая часть трудоспособного населения трудится на контрактной основе.

Ты десять лет потратил на один проект. Почему за это время ты не запустил другой бизнес?
Я не верю в серийность, когда предприниматели одновременно запускают по 25 бизнесов и еще там управляют, а здесь в операционке. И почти не знаю успешных примеров.

Фокус — моя сильная сторона: более-менее у меня получается, когда я делаю одно дело и прикладываю много усилий. Наверное, я компенсирую этим отсутствие ярко выраженных талантов. Я такой — могу в одну точку долго-долго бить.

Это так странно. На бизнес-проекты мы придумываем стратегию, а на жизнь — нет, хотя наш самый главный проект — это мы сами.

У меня был интересный заход в личную стратегию. Я посмотрел, сколько я должен буду прожить, исходя из статистики и мнения знакомых биохакеров. Выяснилось, что если не будет форс-мажоров, то до ста лет мы точно проживем, а до 60 лет — будем суперогурцами, которые в операционке кайфуют. Я посчитал, сколько времени нужно, чтобы сделать большую компанию, которая может что-то изменить на рынке. Мировая статистика говорит, что это 10 лет, но в России может быть дольше.

Раз у меня осталось 30 лет жизни, когда я способен созидать руками, значит, я могу сделать три больших бизнеса. Но не из серии куда-то проинвестировать, а самому дойти с нуля до условного IPO. И я поставил себе отсечку в 10 лет. Как только истекает срок — я переключаюсь на что-то новое, чтобы не оставаться в одной нише, даже если меня там все устраивает.

А почему ты сам не хочешь довести YouDo до IPO, например? Разве дело только в потребности создать что-то новое?
Я — предприниматель, а не управленец. Мои сильные стороны полезны компании на ранних этапах развития. Мне легко в условиях неопределенности собирать пазлы, привлекать ресурсы, соединять партнерства, искать первых сотрудников, делать первые продажи. Я кайфую от этого — от того, что большинству людей сильно неприятно, потому что все хотят прозрачности, стабильности и понятности.

Я не поведу компанию на IPO. Скорее всего, я сделаю больше ошибок, чем человек, который уже делал это. Зачем я буду рисковать своим бизнесом? Я лучше найду человека, у которого был такой опыт, и помогу ему сделать это как акционер. Когда компания приближается к десятилетнему периоду, на твое место должны приходить другие люди, которые системно пройдут следующий период — улучшать, развивать, масштабировать.

Ты говоришь, что личная стратегия должна быть выше, чем бизнесовая. Тебе возразят: как я могу поставить себя выше, чем бизнес, если я его сейчас открываю и мне надо жестко пахать целый год?
Пахать или нет — это выбор. Если ты это делаешь, осознанно понимая, что это такой этап, что это я себя нанимаю на такую задачу херачить, потому что таков один из пунктов в моей персональной стратегии, к тебе нет никаких вопросов.

Другая проблема, когда человек говорит себе, что хочет троих детей, жену, наследие. Но продолжает жить не своей жизнью, а жизнью компании. Чувак, тебе уже 35 лет — ну, может быть, уже пора заводить семью? Ты себе признайся, что ты ставишь себе адреналиновый укол в виде бизнеса, потому что чувствуешь себя спасателем, без которого все разваливается. Ну, и пожалуйста — ты просто признайся, что ты кайфуешь от этих эмоциональных качелей и тебе похер на семью.

Трек «Личная жизнь» можно запускать независимо от того, какой у тебя этап в бизнесе. Через год может быть сильно хуже, а может — сильно лучше. Это все фигня: «Сейчас у меня не лучшее время, потому что я бизнес начинаю, продаю, мало денег. Лучше я себе сначала куплю квартиру, машину, а потом я буду хорошим супругом или отцом». Хер-ня! Это вопрос твоего желания.

«У меня всегда все через слезы, пот, сопротивление и кровь»

Как увидеть, что ты на самом деле раб своего бизнеса и хочешь другой жизни?
Достать листок бумаги и детально прописать: а какой мой идеальный день через двадцать лет? Я достиг всех своих задач? Где я проснулся и что я вижу перед собой? Что за окном? Какой это континент, какая страна, какой город, какое солнце — где я вообще? Кто там за соседней стеной? Там какие-то люди. Это мои дети? Любовницы? Кого я там хочу увидеть? О, у меня ноутбук стоит на столе. Что я там вижу? Эксельки, алармы, пожар, пожар, пожар или там какая-то презентация? Что, я преподаю где-то и опытом делюсь? Или инвестирую в начинающих и изучаю их отчеты?

Практику «Идеальный день» я несколько лет крутил в голове. В зависимости от того, с каким ты состоянием сегодня проснулся и какой сегодня год, образ будущего может меняться. Но когда ты сделал это хотя бы сто раз за пару месяцев, то на сто первый будет четкая картинка. Сначала все будет пиксельное, как на игровых приставках двадцатилетней давности, но потом ты видишь картинку, как в кино. И даже спустя годы она может измениться разве что в каких-то тонах.

Когда у тебя есть четкий образ идеального дня, ты видишь свою точку Б — то, чем бы ты хотел заниматься, когда ты решил все бытовые, финансовые, ресурсные задачи. А дальше ты раскручиваешь из будущего в настоящее: что нужно делать, чтобы я к этому пришел? Какая точка в каждой пятилетке должна быть? А в году? Потом ты приходишь в настоящее и понимаешь, где ты сейчас и какой у тебя ресурс.

И важно фиксировать все, чтобы были артефакты, а не просто игры разума. Я вот дневник веду уже больше 15 лет. Я могу любой год открыть и посмотреть, о чем я мечтал и переживал, когда я подводил итоги года.

Для чего ты ведешь дневник уже больше 15 лет?
Дневник — это способ понять себя и отследить, как ты меняешься. Это может помочь, когда кажется, что я знаю, чего я хочу, а на самом деле нет.

Наверное, ты знаешь это: когда мы вспоминаем прошлое, мы формируем его заново. И если меня спросить о событиях десятилетней давности, я сейчас отвечу по-своему. А если посмотрю, как я его описал в дневнике, я офигею и мне станет стыдно. Теперь, когда я о чем-то переживаю, я понимаю, что это все фигня. Мои переживания — это просто заметка, которую я открою через пять лет и буду смеяться от того, насколько узко я мыслил, насколько маленький эмоциональный калибр у меня был.

Другой пример. За последнюю неделю я пишу, что мне доставило максимальное удовольствие, когда я потерял счет времени. Недавно я делал презентацию и так кайфанул, что до трех ночи сидел и пилил своими руками. И за счет этого я понимаю, что через двадцать лет я тоже могу засесть за какой-нибудь документ и красивенько шлифовать его.

Можно еще записывать вещи, которые ты терпеть не можешь. Excel меня угнетает, один только его вид. Цифры, операционная история — это мне тяжело. Я люблю, когда информация уже интерпретирована.

Личная стратегия нужна всем и в любом возрасте?
Лучше не запаривать себя слишком рано. Если тебе 25 лет, ты вообще отвали от себя с этими мыслями — ты пока недостаточно зрел, и у тебя мало опыта. Кайфуй, делай все что хочешь, получай опыт, экспериментируй, нарабатывай какие-то ошибки и шишки на голове.

Когда тебе будет за тридцать лет, ты можешь об этом уже размышлять. У тебя есть опыт и еще полно времени взрослой жизни, когда ты ни от кого не зависишь. Если тебе уже 40—45 и ты это не делал, наверное, это не круто — уже мало что можно сильно изменить.

Допустим, мне уже тридцать с хвостом, я не понимаю, чего я хочу, а практика «Идеальный день» мне не подходит. Есть еще какие-то инструменты?
Инструментов много. Например, можно пять раз спросить себя «Зачем?». Когда я одержим новой идеей, я пять раз пытаюсь ответить себе на этот вопрос. Уверяю, после третьего ты споткнешься:

— Я хочу ютуб-канал основать.
— Зачем?
— Чтобы увеличить свою узнаваемость.
— Зачем?
— Чтобы конвертировать узнаваемость в коммерческие проекты.
— Зачем?
— Чтобы больше зарабатывать.
— Зачем?
— …

Когда я вот так копаю, я останавливаюсь на каком-то нижнем слое: деньги, узнаваемость, много знакомых, хорошие комфортные условия жизни. И это знание первопричины позволяет принимать более правильные решения, не опираясь на верхние слои. Особенно это помогает, когда во мне какая-то сильная травма толкает меня на что-то, чего мне, по идее, не хочется.

Есть практика «Формула успеха». Она состоит из двух частей:

1. Ты вспоминаешь три самых ярких своих свершения в жизни, когда ты создал крутой проект или сделал правильный выбор. Вот что тебя окружало в тот момент? Какие решения ты принимал? Ты пошел на риск или все сто раз взвесил, позвонил трем знакомым и сходил к астрологу?
2. Потом вспоминаешь три самых жестких фейла. Может, ты инвестировал в какую-то левую тему, которая не взлетела, и потерял много денег? Ты поругался с человеком?

Смысл в том, чтобы пытаться найти общие закономерности твоего поведения. Ты вспылил? Принял решение необдуманно? Чересчур самонадеянно рассчитывал на свой опыт?

Поверь мне, самые жуткие провалы и громкие успехи в бизнесе и в личной жизни всегда бывают с одинаковым облаком тегов. Когда я ушел из военного института на пятом курсе, не сказав родителям, у меня были такие же ощущения, которые у меня были позже, когда я принимал правильные решения в бизнесе.

Когда ты знаешь свое облако тегов во время успехов и провалов, тебе проще принять какое-то важное решение. Например, я точно ошибусь, когда я не выспался, чувствую нервозное состояние, слишком надеюсь на свой опыт, не взял обратную связь, не пробил информацию, не проверил источники.

Обратная связь — тоже инструмент, чтобы разобраться в себе. Спроси в разных группах окружения хотя бы раз в год: как ты считаешь, какие мои самые сильные и самые слабые стороны? Чего я не должен делать? Что я должен продолжать делать во что бы то ни стало?

Собирать обратную связь надо из разных страт:

• соратники, с которыми ты дружишь вин-вин, как мы сейчас с тобой. Я тебе даю какую-то ценность и обмениваю на какую-то ценность, которую ты мне можешь дать;
• близкие люди, которым ты отдаешь иногда больше, чем они тебе, но тебе для этого не нужны какие-то условия — это безусловная любовь и отдача;
• круг людей, близость с которыми тебе сильно важнее, чем им — близость с тобой. Они тебе регулярно отдают больше, чем ты им можешь дать: начальники, наставники, менторы.

Многие из этих людей скажут неправду. Но когда ты накладываешь данные друг на друга, ты видишь, что каждый из них осторожно тебе пытался намекнуть на что-то. Помню, у меня такое было, когда мы проводили перформанс-ревью в компании. Это сильно помогает увидеть себя.

Еще один инструмент — в конце года проводить ментальный совет директоров. Я рассаживаю в голове разных людей, чью логику принятия решений хорошо знаю. Например, первая учительница, которая желает только добра, или Юра, который задает неудобные вопросы. Я отчитываюсь им, как провел год и что планирую делать в следующем. И эти люди начинают мне задавать вопросы: а почему? А как? А расскажешь? Так я провожу несколько дней и в результате немного меняю персональную стратегию.

Давай вернемся к более классическим бизнес-секретам. У вас оргструктура бизнеса разделена на B2B и B2C. Почему так?
Я уже два года разделяю бизнес, чтобы два наших направления были в разных компаниях:

1. YouDo — всем знакомый маркетплейс, где одни люди ищут других людей, как в сервисах знакомств, только по более срочным поводам.
2. YouDo Business — платформа для бизнеса, которая позволяет работать с внештатным персоналом, самозанятыми.

Оказалось, что компания плохо управляется, когда одна и та же команда работает на оба сегмента. Когда появилось B2B-направление, мы наняли несколько сотрудников только под него — и они говорили, что клиент всегда прав. Но другие сотрудники, которые изначально работали в B2C, считали иначе: с мудаками работать нельзя. Это конфликт ценностей.

Нам пришлось избавиться от принципа «не работать с мудаками». Теперь, если клиент проявляется как мудак, мы ему не говорим: «Мы с тобой работать не будем». Мы теперь любим всех клиентов независимо от того, какие у них внутренние принципы, и адаптируемся под них даже на уровне процессов, чтобы монетизировать максимальное количество возможностей.

А где проще зарабатывать в B2B или B2C?
В B2B сильно проще. Построили воронку и продажи, зафиксировали нужный средний чек и поехали. Улучшай понемногу конверсию, и все будет замечательно. Следующий проект у меня точно будет тут.

В маркетплейсе все сложнее — это самая сложная бизнес-модель. У тебя два клиента: заказчик и его покупатель. В каждом регионе свои особенности. Плюс в каждой категории свои особенности. И это вообще целый мир со своей микро- и макроэкономикой, инфляцией, сезонными изменениями.

Что ж, ну, раз в B2B сильно проще, то рассказывай: как вы в YouDo Business растите выручку и прибыль?
Рычаги воздействия на деньги в B2B такие:

• чем больше тебя и твою компанию знают на рынке, тем выше конверсия в покупку;
• чем больше у тебя сейлзов и воронка лидов на старте, тем больше у тебя выручка.

Меня так впечатлило, что личный бренд увеличивает конверсию. Первые полгода в B2B-направлении продавали только я и мой кофаундер Леша Гидирим. Оказалось, что я легко продаю за счет личного бренда и социального капитала. И я думал, что раз у меня, непрофессионала, так хорошо получается, значит, специалисты будут еще круче продавать. Ни-фи-гá. Пришли продажники, пошли общаться вхолодную, конверсия стала ниже.

Хорошо, а от чего зависит выручка и прибыль на маркетплейсе YouDo? Ты говорил, там все сложнее.
Здесь основная магия не столько в маркетинге, сколько в умении балансировать интересы заказчиков и исполнителей:

• нужно делать так, чтобы на платформе было определенное количество заказчиков и исполнителей. Плохо, когда одних нет, но есть много других. Скажем, если заказчики пришли, а у нас нет исполнителей, то они уйдут. А если исполнители пришли, а тут нет заказов, они тоже уйдут;
• о в каждой категории и локации должно быть определенное количество исполнителей на одно задание. Когда начинается сезон для какой-то работы, исполнителей должно быть условно двести, чтобы каждый заказчик получил минимальное количество предложений. Например, в доставке тебе достаточно одного предложения — там люди кастинги не устраивают, а вот в репетиторстве нужно два десятка;
• но когда в какой-то категории слишком много предложений, то заказчики не знают, как выбрать, и исполнители начинают демпинговать, чтобы получить заказ. И когда они снижают цены, больше всего зарабатывают старые исполнители: у них выше качество и больше отзывов. На них у нас получается больше всего зарабатывать — из-за них заказчик возвращается на платформу. Но старые исполнители все равно уходят в отток, когда находят работу или уезжают на дачу. И тебе нужно давать новичкам шансы, чтобы был нужный поток исполнителей всегда.

Тебе нужно, чтобы спрос исполнителей и заказчиков был удовлетворен и чтобы не было переизбытка и недостатка. Под это есть много инструментов: ценообразование, маркетинговые активности и так далее. Например, если заказчикам не хватает откликов в какой-то категории, ты привлекаешь в нее новых исполнителей или делаешь акцию для старых.

Баланс маркетплейса — это основная точка роста. Если вы его нашли и умеете быстро с ним работать, тогда вы сможете масштабироваться. Если не умеете, тогда вы будете успешно работать только в одном регионе в одной крупной категории. Например, есть маркетплейсы, которые только в уборке работают, но начать выполнять еще другие услуги — это, по сути, запуск нового бизнеса.

А почему в России и в мире не так много успешных маркетплейсов, в которых оказывают услуги?
Большинство копья пообломали. Даже те, которые запускали крупные компании. Дело в том, что не все решается деньгами и маркетингом.

Есть одна крупная компания, которую вы знаете. Она сделала ставку на то, что исполнять заказы будут сервисные компании, а не исполнители-одиночки. Но в услугах это плохо работает: заказчику удобнее работать с конкретным человеком. Приведу пример.

Когда человек впервые заказывает уборку, он тратит время, чтобы посмотреть на клинера, отзывы почитать, что-то обсудить, какие-то возражения снять и объяснить, как и что убирать в доме. А потом приезжает другой человек, с другим акцентом, другого пола, который не забрифован. И потом из отзыва ты видишь, что задача выполнена, но диспетчер не донес до исполнителя все особенности и клиентский опыт пострадал: «Я же говорил, у меня аллергия на хлорсодержащие чистящие средства».

У этой компании не получилось, потому что они использовали свою модель такси. С одной стороны, нет более примитивной услуги, чем такси: нужно знать всего два параметра — куда приехать и во сколько. Точка высадки, класс, комфорт — это все допник. Но в других услугах ты не можешь по двум параметрам решить задачу: в ремонте или уборке квартиры их всегда больше. И приходится либо давать заказчику и исполнителю самим разбираться, либо принимать заказ по телефону и ставить задачу специалисту. Но и там и там есть свои риски.

Давай поговорим об управлении. Ты учился в институте ФСБ, прошел четыре курса. Мне кажется, эта среда повлияла на то, как ты управляешь людьми. Если так и есть, можешь рассказать, как именно?
В армии много абсолютнейшей херни, которая бесцельно убивает твое время. Но то, что там было, мне больше помогало, чем не помогало. Военный институт — что-то вроде школы менеджмента: там хорошо учат выстраивать отношения с людьми. Некоторые управленческие ходы я перенял оттуда и до сих пор применяю.

Например, в военном институте принято хвалить человека при всех, а песочить — только когда его подчиненных рядом нет:

• все поощрения всегда объявляются перед всем личным составом: «Рядовой Денисов, выйти из строя. Объявляю вам благодарность за то-то». Так человек будет кайфовать, и все будут видеть пример для подражания;
• все взыскания офицеру можно давать, только если в строю нет военнослужащих, которые ниже его по званию. Перед тем как песочить, нужно сказать: «Всем рядовым, сержантам, старшинам, прапорщикам выйти из строя. Остаются только офицеры». Так твой авторитет в глазах подчиненных не упадет и не будет чего-то такого: «Ну, че там, тебя отымели, да?»

Я все это применяю в своей компании. Бывает, когда ко мне подходит HR и говорит, что так и так, Денисов вчера круто заперформил, передай ему. И я подхожу к кулеру, где стоят его коллеги и говорю: «Вчера был релиз, ты хорошо себя показал». Может быть, это лучшее, что за день случилось с человеком.

Другой пример: в армии задача считается выполненной, только когда ты доложил об этом. Если тебе сказали копать траншею и ты все сделал, стоишь куришь, твой начальник выдаст тебе такое взыскание, как будто ты ее не выкопал. Дело в том, что твоим временем распоряжается твой начальник и ты всей картинки не видишь. Может, там условно вторую надо тут же копать, а он тебе пока не сказал.

Когда я начал строить бизнес и нанимал команды на фрилансе, меня разрывало от непонимания: «А какого хрена?» Я бегаю за этими фрилансерами, пытаясь понять, почему задача не выполнена и какой дедлайн:

— Ты же сегодня в три должен был прислать. Что не прислал?
— Не сделал.
— Почему?
— Потому что заболел.
— А что ж ты мне не сказал, что заболел? Я бы вчера другому поставил задачу.
— Потому что у меня телефон сел, интернет не работал, почта не открывалась и таск-трекер тупил.

Это был такой шок. Я так привык, что обо всех проблемах меня предупреждают заранее.

Сильный руководитель — человек, который купил дорогой опыт за счет предыдущего работодателя. Любой навык можно получить, но вот опыт — его мы только на своей шкуре испытываем. На чужом опыте из книг и курсов научиться сложно, потому что мы никогда не знаем контекст, в котором тот опыт появился.

Можешь прямо назвать вопросы, которые ты задаешь потенциальному руководителю на собеседовании?
Да, всего их около четырех.

Первый: какой самый большой ущерб ты причинил на предыдущем месте работы? У руководителя найдется целый шкаф фейлов. Например, запустили рекламную кампанию и указали неактуальный номер телефона.

Я выделяю три варианта, как люди могут ответить на вопрос:

1. «Да в целом я окей, но однажды ошибся в найме» — все хотя бы раз нанимали кого-то не того, это звучит как отмазка для меня. Надо копать дальше.
2. Врет или не рассказывает о своих ошибках. Это значит, что он либо не рефлексирует о своих косяках, либо боится о них рассказывать, либо у него не было ничего жесткого. Все три варианта это красный свет, но последнее — худшее: если у человека не было фейлов, значит, он еще не созрел, чтобы брать на себя достаточно ответственности и рисков. В этом случае выходит, что именно я буду покупать ему его первый провал, но я не хочу.
3. Рассказывает с улыбкой, как он косячил и какие выводы из этого сделал, чтобы больше не повторять. Это не значит, что он не будет ошибаться — будет, и ладно — можно делать это сколько угодно, главное не на одном и том же месте. Но для него это выполнимо, раз умеет правильные лернинги делать. А если у него уже был жесткий провал, он будет думать, что делает, и ошибок будет меньше.

Второй вопрос: «Давай создадим твой собирательный образ, по твоей оценке и твоих начальников. Позвоним твоим предыдущим работодателям по громкой связи и спросим, какой ты человек и какую бы они оценку поставили тебе по десятибалльной шкале. Начнем с тебя — сколько бы они тебе поставили?» Обычно до этого вопроса люди рассказывают, какие они классные, как они на курсы ходят. Но когда ты его задаешь, почти никто себе 10 баллов не ставит. За сотни собеседований, которые я провел, только один человек поставил себе столько.

Когда человек сам себя оценивает на 8 из 10 баллов, твоя задача — выяснить: а на чем потерялись два балла? И там выясняется, допустим, что в каких-то моментах он с руководителем расходился. Ага, в чем расходились? Почему? А что ты сделал для того, чтобы эту причину исправить? Если человек был руководителем, у него были полномочия менять то, что идет плохо, но раз он этого не делал, значит, он только говно на вентилятор может накидывать. Почему ты не пришел к своему руководителю?

Во всех компаниях есть фейлы, не бывает идеальных бизнесов. Просто в каких-то местах люди что-то пытаются изменить, а в каких-то только ошибки замечают. Мне неудобно работать с теми, кто не способен ничего менять.

Третий — не вопрос, а целая группа: «Какие последние конференции ты посетил, какие книги на тебя произвели впечатление, на какие телеграм-каналы подписан, кто топ-3 специалистов в твоей сфере?» Я люблю людей, которые постоянно развивают себя всесторонне. Чем больше человек чем-то увлекается и стремится улучшать себя с помощью новых знаний, зачастую не связанных с работой, тем он успешнее. И чем он более замкнут в работе и реже развивается, тем он быстрее выгорит или устареет — рынок быстро меняется.

Четвертый вопрос: «Давай поменяемся ролями, теперь ты меня собеседуешь на эту должность. Ты можешь задавать абсолютно любые вопросы. Готов?» У человека появляется легкий стресс. И за счет того, что человек спрашивает, ты можешь сформулировать представление о нем быстрее. Все умеют отвечать на вопросы на собесах, особенно руководители, которые за 10—15 лет опыта эти собесы не раз проходили и не раз собеседовали людей.

Ты в соцсетях писал, что рост команды всегда ограничен ростом ее лидера. Расскажешь, что это значит?
Если у руководителя есть какое-то ограничивающее убеждение, то оно будет ограничивать всю команду и вряд ли она не прорастет сквозь него. Например, раз босс считает «да на хер надо давать обратную связь», то в команде не будет открытости, не будет культуры обратной связи, работы над ошибками и рефлексии улучшения.

Совсем по-другому получается, когда руководитель видит ценность в открытости. Когда он приходит в компанию, где обратную связь называют стукачеством, он может все поменять. Он может объяснить, что лучшее, что мы можем сделать для себя и для бизнеса, — начать с того, чтобы честно, без оценок, в безопасном режиме делиться друг с другом обратной связью. Тогда если у нас что-то не получается, во второй раз получится и со временем станет лучше. Тогда у нас не будет бездельников, за которых другим сотрудникам приходится перерабатывать. И нам будет приятнее проводить время вместе.

Да уж, подходящих людей сложно искать. А ты допускаешь, что в ближайшие пять лет СЕО твоей компании может стать нейронная сеть?
Я допускаю, что это произойдет, но не уверен, что в моей компании, — скорее в той, которая появится на горизонте пяти лет. Нюанс в том, что нейросети для принятия решений нужно опираться на накопленные данные. И, я думаю, у нас просто нет той базы, на основании которой можно было бы натренировать нейросеть, чтобы она стала СЕО нашей компаний.

Сейчас сложно даже другого человека найти, которому подойдет ДНК нашей корпоративной культуры. У всех свои убеждения, ограничения, представления, опыт. И часто в компании берут умнейших людей на пост СЕО, а через полгода меняют их, потому что их тут не получилось применить. Что уж говорить об искусственном интеллекте…

У тебя есть представление, что тогда надо делать, чтобы создать нейронную сеть под компанию?
Можно открыть новую компанию и следовать определенной методологии запуска процессов, чтобы фиксировать их и все управленческие решения других людей. Все это нужно, чтобы скармливать данные нейронке. Тогда за 2—3 года можно натренировать искусственный интеллект под управление конкретной компании.

Не думаю, что нейросеть может одна принимать все решения. Над ней должен быть совет директоров, которому она может только предложить совет, когда дело касается ключевых решений: стратегии, M&A-сделок и так далее.

Должна быть, наверное, какая-то база в дата-сете, по которой нейросеть понимает, что хорошо, а что плохо. Как считаешь, что там должно быть, чтобы она принимала решения не хуже, чем опытный СЕО?
Это не моя предметная область, у меня есть только общее представление. Могу привести пример одного общего критерия, который я бы записал в дата-сет.

Например, если у руководителя получается выполнять план, стратегию и впоследствии зарабатывать прибыль акционерам, то он хороший. Все остальное — оценочные суждения сотрудников, партнеров, клиентов, пиарщиков. Если смотреть с точки зрения подчиненных, хороший руководитель еще не унижает людей, не орет на них, не обесценивает. С другой стороны, если ты как сотрудник оцениваешь своего руководителя как нехорошего, но почему-то продолжаешь работать, возможно, в тебе все-таки дело.

Ты уходишь из операционки, чтобы создать новый бизнес. Какой он будет?
Я верю в технологии, и я хочу заниматься ими, потому что мне это нравится и у меня есть опыт. Знаешь ли ты хотя бы одну сферу, которую они не задизраптили?

Самые успешные компании созданы на стыке разных индустрий. Например, пришел Uber и полностью поменял большой рынок такси, которому уже тысячи лет с тех пор, как люди начали перевозить друг друга за вознаграждение.

Я сильно верю в российский реальный сектор, потому что он низкоконкурентный. Когда мы менторим такой бизнес, мы даем ему инструменты из ИТ-компаний: системы управления и найма людей, системы целеполагания. Это все меняет: до этого они как будто стреляли из пневматических винтовок, а тут ты им бластер дал, и они просто по рынку херачат. Причина в том, что в России низкая конкуренция, которая в последнее время упала еще сильнее за счет изоляции.

Я хочу приходить в старые суровые рынки, где есть огромная потребность и емкость. Там можно быстро вырастить большой бизнес, если привносить туда технологии, доступ к капиталу, передовые системы управления, делать новые продукты на стыке, прикладывать мой опыт и социальный капитал. И при этом можно не рисковать, как это делают в венчурном мире.

Мне венчурная история не близка. Там математика такая, что большинство инвестиций неуспешны, и это часть игры. Из десяти компаний девять загнутся, но одна, возможно, окупит все твои инвестиции и даст возможность несколько раз заработать. Я не хочу играть по таким правилам.

Расскажи, а что бы ты сказал себе из прошлого, если бы ты мог на 15 лет назад вернуться на машине времени?
Я бы попросил себя заниматься технологиями в контексте машинного обучения. Когда я общаюсь с ребятами, которые показывают, что сейчас происходит, мне становится страшновато. Я не понимаю, почему так быстро, и меня начинает преследовать ощущение, как будто я уже опоздал прыгать в эту историю. Хотя это трижды неправильно — сейчас можно запрыгивать уж точно и уж кому, как не мне. Мы в YouDo машинное обучение и нейронки внедряли еще пять лет назад, чтобы построить антифрод.

Дэн, изучай технологии и все, что связано с машинным обучением, за этим будущее. Особенно в той части, где машины могут заменять людей. Это большая next thing.