Александр Мутовин, Много лосося: «Доставка еды — антитренд, и мы в нем работаем»

Александр Мутовин — сооснователь бренда «Много лосося». Компания развивает в Москве сеть дарк-китчен, темных кухонь, — готовит и доставляет суши и роллы.

Сейчас у компании 70 точек темных кухонь в Москве и Московской области и 3550 точек открытых кухонь в Перекрестках по всей России. Александр руководит компанией вместе со своим партнером в роли co-CEO.

Мы поговорили с Александром о том, что обеспечивает компании кратный рост каждый год, как уследить за качеством продукта при больших масштабах бизнеса и на что обращать внимание при найме сотрудников.

Недавно ты вернулся из Австралии — расскажи, что интересного с точки зрения еды и общепита ты там увидел? Может быть, подсмотрел что-то для Много лосося?
У меня уже профессиональная деформация — когда путешествую, всегда смотрю на рынок фудтеха. Австралия оказалась необычной страной, в том числе с точки зрения еды.

Например, в Австралии мало едят роллы в нашем классическом представлении. Самое популярное блюдо у них — вертикальные хендроллы. То есть они сворачивают обычный ролл, как у нас, но разрезают его не на шесть или восемь частей, а на две. Получается такая вертикальная колбаска.

И вот в Австралии такие хендроллы везде продаются. Это прям общий стандарт, что в Сиднее, что в Мельбурне, что в других местах. Его очень удобно есть: не нужны палочки или соус.

Соевый соус, кстати, дают в маленьких таких пластиковых рыбках — откручиваешь пробку и капаешь себе на ролл сколько нужно. Это не как у нас: макнуть так, чтоб все было в соевом соусе (смеется).

Хочешь сделать такие хендроллы для Много лосося?
Мы уже начали прорабатывать этот формат. Хотим попробовать добавить его и в Много лосося, и в корнерах в Перекрестках. Это круто для нас и для клиента. У нас уходит меньше упаковки, чем на классические роллы, не нужны палочки, не нужен соевый соус. Клиенту удобнее есть такой ролл на ходу: не нужно заморачиваться с палочками и меньше мусора остается.

Что еще необычного с точки зрения еды видел в Австралии?
В Австралии есть известный автор — Джош Ниланд. Он прямо убивается по рыбе, всю жизнь ею занимается: написал кучу книг, как правильно обращаться с рыбой, чтобы минимизировать с нее отход, как ее обрабатывать.

И вот Джош Ниланд объясняет, что хранить рыбу на льду — это распространенный моветон. Это плохо для рыбы: она впитывает воду, когда лед тает, становится менее вкусной. Но это очень популярный маркетинговый ход: вот рыба лежит на льду, значит, свежая.

Поэтому на рыбалке лосося просто подсаливаем и съедаем. Еще можем приготовить сагудай — режем на куски, как тартар, добавляем соль, зелень, лук и едим. Иногда еще можем сварить уху.

Расскажи, как вообще сейчас дела в Много лосося, какие были результаты и итоги 2023 года?
По результатам 2023 года мы пробили приятную для себя цифру — 7 млрд рублей оборота. Это показатель GMV — Gross Merchandise Value, то есть все проданные блюда в денежном выражении.

2023 год закончилили с результатом 7,3 млрд рублей, в 2022 году оборот был 4,1 млрд рублей. Выросли оба направления: и темные кухни — их сейчас в Москве и области 75, и корнеры в Перекрестках — их 325. В Москве еще есть куда расширяться, но в принципе мы уже на уровне наших конкурентов.

Мне кажется, мы заканчиваем сейчас фазу стартапа и переходим в фазу зрелого, но растущего бизнеса. Мы определяем это так. Во-первых, мы уже один из крупнейших игроков в Москве. Во-вторых, мы стали фиксировать и регламентировать процессы, чтобы работать более слаженно. В стартапе больше хаоса, он помогает нащупать верные решения, а в зрелом бизнесе больше организованности.

Например, мы запускали несколько комплексных кампаний, в которых была реклама на телевидении, в онлайн-каналах, наружная реклама — все это позволило за два года вырастить знания о бренде в два раза.

На одной ноге далеко не уедешь: с хорошим продуктом без маркетинга будешь расти, но очень медленно. А если будет качественный маркетинг, но плохой продукт, все тебя будут пробовать в первый раз и уходить.

Все кухни у нас под присмотром: там куча камер, мы их в шутку называем «Око Саурона», оно наблюдает за всеми сотрудниками. У нас есть удаленные ребята, которые постоянно следят за всем, что происходит на кухнях.

Если повара что-то делают неправильно, видеоконтроллеры сообщают руководителям, и уже руководители выясняют, что случилось на кухне, какие ошибки, как их исправить.

Еще на каждую кухню приезжает территориальный шеф-повар — это компетентный повар, который знает, как работать по нашим стандартам. Он видит, если где-то готовят неправильно, и помогает поварам исправить работу.

Как минимум два раза в месяц кухни в случайном порядке посещают аудиторы — они проверяют, насколько все на кухне безопасно и соответствует стандартам.

Сначала сотрудники обучаются, смотрят видеоуроки, а затем сдают тесты.

А как работаете с отзывами клиентов?
Мы всегда строили работу вокруг отзывов клиентов. Вся мотивация управленцев в компании построена на показателе CSR — Customer Satisfaction Rate. Это отношение плохих отзывов к количеству заказов. То есть чем ниже показатель CSR, тем лучше работает управленец.

Со всеми клиентами, которые оставили негативные отзывы, мы связываемся: стараемся сгладить негативный опыт и узнаем, что пошло не так. Это помогает нам не допускать подобных ситуаций в будущем.

Как у нас выглядит работа с отзывами:

В идеале мы даже успеваем «спасти суп». Если клиент жалуется, что суп пересолили, отзыв так быстро попадает на кухню, что ребята успеют этот суп попробовать и приготовить новый. И уже следующие клиенты получают хороший, не пересоленный суп.

Многие компании работают по-другому: они раз в неделю собирают отзывы и реагируют на негатив очень медленно. «А что, там во вторник суп был пересолен? Ох, ничего себе, вы там аккуратнее». У нас такого нет, мы стараемся оперативно реагировать и исправлять ошибки сразу.

В первые несколько лет развития у менеджеров на кухнях не было даже финансовых KPI. Было пофигу, сколько денег потрачено, главное — отзывы. Если у тебя хороший CSR, ты красавчик. Да, у тебя, возможно, плохая экономика, воруют лосось на кухне или ты набил ее поварами и курьерами, а у тебя столько заказов нет. На это посматривали, но вполглаза. Главное было — работа с отзывами.

Все, что ты рассказал, выглядит как огромная работа десятков сотрудников — это большие вложения. А что бы ты мог посоветовать начинающему бизнесу, который еще не может позволить себе таких больших вложений, но уже хочет делать качественный продукт?
Работать с отзывами с самого начала — у нас так и было. Не было красивой аналитики, дашбордов. Просто сидел один человек, мониторил отзывы и сразу закидывал их в Excel и Google Docs, а потом считал показатель CSR.

Мы постоянно проверяли и отрабатывали эти отчеты с кухней: смотрели, что клиенту не понравилось, как это можно исправить. Даже когда мы были маленькими, это ядро работы с отзывами у нас было.

Когда ты маленький, у тебя есть грамотный шеф, су-шеф, которые отвечают за кухню, и уже они обучают на месте остальных сотрудников. Никто не начинает со стандартов и красивых приложений — все это приходит по мере роста и масштабирования бизнеса.

Бывают проблемы в бизнесе, которые связаны с быстрым ростом. Когда каждый год компания кратно растет, могут посыпаться процессы или качество. Были ли у вас такие проблемы?
Хороший вопрос. Мне кажется, нам удалось хорошо пройти такой кратный рост. Как раз потому что мы не рассуждали так: «Сначала построим кухню, нарастим количество клиентов, а потом докрутим стандарты». У нас расширение сети и развитие стандартов качества шли параллельно.

В компании давно появились люди, которые отвечали за обучение, создавали стандарты и потом следили за их соблюдением.

Наоборот — многие потеряли возможность путешествовать, но отказаться от любимой еды, от возможности себя побаловать они не могут. Возможно, человек не купит себе новую «бэху» или не съездит в Италию отдохнуть, но отказаться от суши для него — последнее дело.

Мы на Восьмое марта побили все свои праздничные рекорды по выручке — дневная выручка была в три раза выше, чем обычно.

Это же у вас тогда заказали грузовик роллов?
Да, было дело.

Так что качественный маркетинг и такие «вирусные» активности помогают растить узнаваемость, и люди приходят попробовать наш продукт в первый раз.

В одном из интервью ты говорил, что планируешь с командой «взращивать новые яркие бренды, в том числе по мясу». Поделись, на каком этапе эта задумка и есть ли она вообще сейчас?
Мы отказались от этой идеи — сейчас поясню. Глобально у темных кухонь есть разные модели. Есть монобрендовая модель — когда готовят еду только одного бренда. Есть мультибрендовая — когда готовят сразу для нескольких брендов.

Такой мультибрендовой моделью мы изначально вдохновлялись. Это был индийский стартап Rebel Foods. Он позиционирует себя так: «У нас 300 ресторанов темных кухонь, каждый делает по 10 брендов. И вуаля! — у нас 3000 брендов, а стоим мы миллиард долларов».

Мультибрендовая концепция красиво звучит для инвесторов и прикольно выглядит на слайдах, кажется выгодной. В жизни все оказалось намного сложнее. Мне кажется, эта концепция практически нежизнеспособна по многим причинам:

А в чем тогда смысл соединять настолько далекие друг от друга бренды на одной кухне, в чем экономия? Возможно, получится сэкономить на площади кухни: меньше платишь за аренду, но при этом зарабатываешь на двух брендах. Но при этом если нужно больше поваров и оборудования, то и площадь больше понадобится.

Мы теперь топим за сфокусированный подход к брендингу на темных кухнях, Много лосося — наш форвард.

Ты упоминал в разговоре, что выходишь на кухню поработать. Расскажи, как часто и зачем?
Я выхожу на точки не очень часто — нужно бы почаще, хотя бы раз в квартал. На кухне не готовлю еду, я не повар. Могу, конечно, что-то приготовить — но буду только замедлять процесс (улыбается). Я помогаю ребятам с комплектацией и упаковкой или доставкой.

Никогда еще не уходил с кухни с ощущением «ну и чего я приходил?». Каждый раз забираю кучу идей по улучшению процессов.

Я ведь прихожу на кухню и работаю по тем процессам, которые уже есть. Например, когда планирую доставлять заказы, прохожу обучение для курьеров, а там, может, какие-то вещи уже устарели, уже ребята по-другому работают. Мы тогда обновляем обучающие курсы.

Когда доставляю заказы, пользуюсь приложением для курьеров, смотрю, как быстро появляется карта, удобно ли смотреть свои заказы и общаться с клиентом, вижу ли я потом статистику доставленных заказов.

Или, бывает, я сам приехал на точку и понимаю: «Блин, теперь ясно, почему курьеры не могут найти ее — я сам еле нашел. Ни вывески, ни надписи». Потом спрашиваю территориального управляющего — он вообще на точке был, нет? Ну и добавляем вывеску, навигацию.

То есть когда выхожу на точку, появляется куча замечаний: от каких-то мелких до достаточно крупных, где ты понимаешь, что вот этот процесс хорошо бы системно улучшить.

Не только я так делаю, это наша общая практика. Все руководители компании обязательно иногда «спускаются в трюм» и возвращаются с идеями и замечаниями. Если будешь только сидеть в офисе и курить кальян, процессы не улучшатся.

Можешь привести пример, когда выходил на точку и понимал: вот тут нужно менять процесс системно?
Давно была у нас такая проблема. Приходишь на точку, там курьеры толпятся, каждый подходит к администратору и спрашивает: «Скоро мой заказ? Уже готов? А теперь?» Администратор нервничает, путается в заказах, кому-то уже неправильно отвечает.

Я подумал, что нужно автоматизироваться. Тогда мы добавили на точках экраны — самые обычные телевизоры, на которых было видно, какой заказ готов, а какой в процессе. Это разгрузило администратора и убрало негатив от курьеров.

Я как-то был на точке, общался с курьером. Он рассказывал: только что за две минуты доставил заказ из Пятерочки и заработал 2000 ₽, а у нас, мол, пять минут уже стоит ждет.

Собственно, поэтому мы продолжаем строить точки. Так наша плотность покрытия будет выше. Это выгодно и для клиентов — они быстрее получают еду, и для курьеров — они доставляют больше заказов и больше зарабатывают. Так мы становимся более привлекательным работодателем.

Ну и третий момент, тоже важный, — это комфорт для курьеров. В доставке готовой еды они зарабатывают чуть меньше, чем в ретейле. Но и работа проще: можно отдохнуть, побыть в тепле, попить чаю. Мы стараемся своим курьерам такие возможности обеспечить: у нас есть комнаты отдыха с кулером, чаем и снеками, бесплатные обеды и удобные места для зарядки аккумулятора велосипеда или смартфона.

В ретейле зарплаты выше, но работа тяжелее: курьер доставит 25 заказов за день, но ему придется носиться как угорелому. А вы попробуйте побегать 12 часов с тяжелыми сумками — заказы сами по себе большие, так еще и несколько заказов в один объединяют.

Не все курьеры справляются с большими объемами доставки в ретейле, многие выбирают доставку готовой еды — в более комфортных условиях, пусть и с меньшей зарплатой.

Когда вы с партнером нанимали первого повара, просили при вас приготовить ролл. Расскажи эту историю.
Это было прикольно, конечно. Когда открывали первую точку, сами нанимали для нее поваров. Мы с Яшей (сооснователь) не особо понимали, как выбрать хорошего повара. Все же рассказывают, что у них десять лет опыта, а как проверить?

Ну, мы просили каждого кандидата приготовить нам ролл: «Вот ингредиенты, вот кухня, приготовь какой-нибудь ролл. Мы его съедим и заодно посмотрим, как ты готовишь». Многие даже руки не мыли: взял нож, нори, рис, раскатал, слепил. И мы думали: «Чувак, ну это треш, мы не готовы с тобой работать».

Один повар сказал, что у него много лет опыта в роллах. Начал готовить — и так долго пытался прорезать авокадо насквозь, он не знал, что там кость внутри. И он справился, надо сказать. За усердие было «пять», конечно, но его мы не взяли.

Затем пришел еще один повар и говорит: «Подождите, на этой кухне так нельзя готовить». Пошел в подсобку, переоделся, прибрался на кухне, помыл панель. Объяснил нам, что доску для роллов нельзя просто класть на стол. Чтобы доска не скользила, нужно нарезать из мокрой губчатой салфетки специальные квадратики и подложить их под доску.

Потом этот повар надел перчатки и приготовил вкусный ролл. Он просто покорил наше сердце, его мы и наняли.

Например, я нанимал руководителей направлений: операционного и коммерческого директоров, директора массового найма и маркетинга. Участвовал в найме руководителя товарно-складского учета — он подчиняется финансовому директору, региональных управляющих — они подчиняются операционному директору.

Вообще, общий принцип компании — руководитель сам набирает себе подчиненных. Если я буду набирать людей руководителю, как я потом спрошу с него за результат? Поэтому могу дать рекомендации, но решение он принимает сам.

У меня классический подход к найму: проводим собеседование с кандидатом; если понимаем, что он подходит, просим у него контакты рекомендателей. То есть бывших руководителей.

С рекомендателями мы сами созваниваемся — не поверишь, сколько интересного рассказывают. Часто бывает так: человек дает контакт рекомендателя, а он говорит, что этого кандидата не нужно брать.

Рекомендателю задаем такие вопросы:

Обычно рекомендатели не просто говорят: «Он плохой, он вам не подойдет», — а рассказывают, что в работе было хорошо, что плохо. Где человек не справлялся, не мог принять обратную связь. Еще мы рассказываем рекомендателям, на какую должность берем человека. И они могут рассказать, в каких задачах человек хорош, а с чем не мог работать.

А что еще для тебя важно при найме сотрудников?
Всегда смотрел и смотрю на сопроводительное письмо — по нему сразу видно, человек написал под копирку и разослал его в кучу компаний или потрудился и написал что-то персонализированное, осмысленное. Во втором случае у него больше шансов попасть на работу.

Еще смотрю на то, как грамотно человек пишет. Красный флаг — это прям вопиющая, явная безграмотность, когда человек делает элементарные ошибки в словах. По нашему опыту, ребята с такой безграмотностью не задерживались в компании надолго — обычно это признак невнимания к деталям и общей неаккуратности.

Есть еще один критерий: всем кандидатам даем простые математические задачки, чтобы проверить, как голова вообще работает. Ну, например:

Это неоднозначный подход: многие так не делают. Но мы все-таки уверены: если человек не может решить примитивную задачу на расчет процентов, нам он не подходит.

Поделись планами Много лосося на 2024 год.
Мы планируем быть прибыльными в этом году и максимально использовать инфраструктуру Х5 Group. Будем стараться что-то сделать на мощностях ребят. Например, сейчас мы садимся на их процессы по распределительным центрам — хотим получать сырье через распределительные центры Перекрестка. Это тоже поможет нам работать и быстрее, и дешевле.

Сейчас каждый поставщик возит сырье отдельно на каждую точку — мы везде платим транспортную составляющую. Плюс круг поставщиков состоит только из тех, кто может так доставлять. А работа через распределительные центры позволяет работать с широким кругом поставщиков и оптимизировать транспортную составляющую. По сути, им нужно доставить до распределительного центра, а дальше уже одна машина везет все продукты до точек.

В Москве планируем увеличивать сеть «Много лосося», чтобы доставлять быстрее и растить обороты. Думаю, процентов на 20 сеть должна вырасти в 2024 году, то есть примерно до 90 точек.

Возможно, Много лосося будет расширяться в регионы — пока только оцениваем эту перспективу. Каждый регион — специфический опыт. В Москве Много лосося — известный, сильный бренд. Нас знают около половины москвичей — мы делали замеры знания бренда. А сколько человек из Нижнего Новгорода знают Много лосося — это большой вопрос. Думаю, что немного. Так что экспансию в регионы только оцениваем.

Фотограф: Катерина Матусова