Бизнес-аналитик Дэниел Пинк в книге «Драйв» делится тем, что мотивирует людей достигать выдающихся результатов.
Главная идея книги «Драйв»: система мотивации, основанная на вознаграждении и наказании, в большинстве случаев не работает. Более того — она может вредить сотрудникам и владельцам бизнеса.
Мотивация, которая основана на вознаграждении, может снижать эффективность работы, подавлять творчество и вызывать неэтичное поведение. То есть сотрудник может начать зацикливаться на деньгах, работать хуже, ему уже не так интересно выполнять творческие задачи, и он даже способен обмануть — приукрасить свой результат ради вознаграждения.
Пинк утверждает: чтобы мотивация сотрудников была высокой, руководителю нужно акцентировать внимание на их стремлении к совершенству и мастерству — обращаться к внутренним желаниям сотрудников, а не выдавать премию за результат.
Когда использовать метод кнута и пряника
Метод кнута и пряника — это система вознаграждения и наказания. Например, сотрудник хорошо выполнил свою работу — ему дают премию, это «пряник». Сотрудник опаздывает — ему объявляют выговор или лишают надбавки к зарплате, это «кнут».
Мотивацию, которая основана на внешних факторах и условиях, называют внешней. Например, это желание сотрудника получить премию или дополнительные дни отпуска. Еще есть внутренняя мотивация — когда человек хочет совершенствовать личные и рабочие качества и навыки.
Руководитель отдела продаж премирует сотрудника, если он заключит минимум 10 сделок в месяц. Это внешняя мотивация.
Руководитель предлагает сотруднику созваниваться раз в две недели и говорить о том, какие задачи нравится выполнять, а в чем есть сложности и как это можно исправить — как найти в себе энтузиазм на выполнение нелюбимых обязанностей. План руководителя: выявить задачи, которые драйвят сотрудника и которых ему не хватает, и предложить ему их выполнять. Это внутренняя мотивация.
Пинк рекомендует предпринимателям работать с внутренней мотивацией сотрудников. Внешнюю можно использовать для рутинных и творческих задач.
Задача рутинная. Внешняя мотивация, то есть «пряник», может сработать, когда задача монотонная. Например, если сотруднику нужно на выходных подготовить и отправить 100 писем клиентам из-за внезапного сбоя на сайте. В таком случае подойдет предложенное вознаграждение в виде премии.
Психолог Сэм Глюксберг провел эксперимент: две группы испытуемых решали задачи, связанные с монотонным трудом. Лучшие результаты показала группа, которая получала деньги за быстрое решение. Худшие результаты были у группы, которая вознаграждения не получала.
Что делать, когда используете внешнюю мотивацию для рутинных задач:
- объяснить сотрудникам, почему важно выполнить эту задачу в конкретные сроки. Например, если нужно подписать и отправить 300 поздравительных открыток и подарков клиентам, можно рассказать сотрудникам, как это повлияет на результаты для бизнеса и на отношения с клиентами;
- признать, что задача скучная и монотонная — так сотрудники почувствуют, что вы их понимаете, вы на их стороне, и им будет проще включиться в работу;
- не заставлять сотрудников выполнять задачу конкретным способом — позвольте каждому выбрать, как сделать эту задачу. Например, задачу с открытками сотрудники могут решить по-разному: кто-то делегирует ее другу-каллиграфу, а кто-то автоматизирует — распечатает поздравление рукописным шрифтом на открытках.
Задача творческая. Если для задачи нужно подключить воображение и создать что-то новое, внешнее поощрение должно быть неожиданным — то есть вознаграждать сотрудника нужно после выполнения задачи, заранее об этом не говорить. Так внешняя мотивация не отвлечет сотрудника от концентрации на задаче и не вызовет негативных последствий.
В случае с рутинными задачами используют вознаграждение типа «если — то» — если сотрудник выполняет работу, то он получает вознаграждение. В случае с творческими задачами — вознаграждение типа «вот теперь, когда». Например: «Вот теперь, когда ты придумал несколько идей для нового продукта, я хочу выплатить тебе премию».
В компании готовятся к крупному мероприятию — сроки сжатые. Нужно, чтобы дизайнер придумал оформление мероприятия — это задача нестандартная, творческая.
Руководитель ничего не предлагает дизайнеру до мероприятия, но после — хвалит перед коллегами и дает премию. Это вознаграждение типа «вот теперь, когда». Такое вознаграждение мотивирует и дальше выполнять творческие задачи и при этом не отвлекает сотрудника от работы.
Пинк считает, что во всех других случаях метод кнута и пряника не работает и даже может навредить бизнесу. Почему — разбираем далее.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Как метод кнута и пряника вредит мотивации команды
Пинк утверждает, что модель кнута и пряника может вредить бизнесу. Есть пять неприятных последствий, к которым она может привести. Внешняя мотивация:
- гасит внутреннюю мотивацию;
- снижает эффективность работы;
- подавляет желание творить;
- поощряет неэтичное поведение;
- вызывает привыкание.
Рассмотрим каждый пункт подробнее.
Внешняя мотивация гасит внутреннюю. Пинк подкрепляет это утверждение исследованием Леппера и Грина. Психологи выбрали детей, которые любят рисовать и регулярно это делают. Затем разделили испытуемых на три группы: первой предложили награду за рисунок, вторую вознаграждали неожиданно, третью — никак не поощряли.
В итоге эксперимента выяснилось: дети, которые заранее знали о вознаграждении, стали рисовать намного меньше и реже, в двух других группах дети продолжили рисовать столько же.
Бизнес Ивана — сервис, который помогает клиентам подобрать психолога. Иван решает поощрить SMM-специалиста и говорит, что теперь его премия зависит от количества клиентов, которые пришли из соцсетей.
Первое время SMM-специалист работает вовлеченно, но со временем внешняя мотивация снижает интерес — работать сотруднику хочется все меньше.
Иван мог бы воспользоваться советом Дэниела Пинка и использовать внешнюю мотивацию для творческой задачи. Предложить SMM-специалисту придумать креативную кампанию по привлечению клиентов и только по ее результатам выплатить премию.
Из-за внешней мотивации снижается эффективность работы. К таким выводам пришел экономист Дэн Ариэли. Он провел эксперимент: разделил 87 участников на три группы и дал им задания на моторные навыки, концентрацию и креативность.
Первая группа получала маленькое вознаграждение, вторая — среднее, третья — большое. В итоге в группе с самым большим вознаграждением результаты оказались хуже остальных. А две другие группы показали одинаковые результаты.
К похожим выводам пришли и специалисты Лондонской школы экономики: они проанализировали показатели 51 корпорации, где зарплата сотрудников зависела от эффективности труда. Экономисты сделали заключение: финансовые стимулы могут отрицательно влиять на общие результаты работы.
Анна Алфимова, управляющий партнер Лаборатории карьеры, считает, что мотивация, основанная только на деньгах, приводит к выгоранию сотрудников и частым увольнениям. По ее мнению, большинство людей не могут находиться в токсичной среде, где важны только деньги.
Внешняя мотивация подавляет желание творить. Дело вот в чем. Психолог Сэм Глюксберг проводил эксперимент, в котором участникам нужно было решить творческую задачу. Первая группа работала просто так, вторая — за денежное вознаграждение.
Участники, которым пообещали вознаграждение, справились с заданием медленнее, чем те, кто работал бесплатно. Хотя, казалось бы, деньги должны были мотивировать. Пинк считает, причина в том, что из-за внешней мотивации люди теряют фокусировку на задаче и начинают думать о награде. Это мешает подойти к задаче творчески.
Если предложить дизайнеру премию за разработку фирменного стиля, где нужно подключить креативность и создать что-то новое, есть риск: дизайнер начнет думать только о награде и не сможет создать что-то действительно интересное.
Из-за внешней мотивации развивается неэтичное поведение. Пинк уверен: когда у человека есть внешняя цель, он фокусируется на ней и способен поступать нечестно по отношению к другим.
У маркетолога в компании есть цель, которую установил руководитель: увеличить показатель конверсии на сайте до 10%. В таком случае маркетолог получит бонус в виде премии.
По мнению Пинка, маркетолог с большей вероятностью подрисует цифры в отчете и обманет руководителя, чтобы получить бонус.
Внешняя мотивация вызывает привыкание. Когда человек получает вознаграждение за выполнение задачи, он начинает воспринимать бонус как должное. Делать то же самое без награды работник больше не будет.
Бывший владелец компании по продаже оргтехники «Аригус» Виталий Самохин в качестве премии доплачивал сотрудникам по 10—20% от оклада.
Когда через полгода, в несезон, у компании снизилась выручка, денег на премии не хватило. Виталий заплатил сотрудникам только оклад и столкнулся с возмущением — сотрудники восприняли отсутствие премии так, будто у них отобрали часть зарплаты.
Со временем вознаграждение будет восприниматься как недостаточное — руководителю придется предложить больше денег, чтобы мотивировать сотрудника сделать задачу.
Реальные предприниматели делятся опытом
- «Найдем инвестора — он отберет компанию». Сооснователь Restik о том, почему не получал прибыль четыре года
- С какими сложностями сталкиваются предприниматели: шесть историй
- «Терпела до последнего, а потом разом прощалась»: 4 истории про ошибки в найме
- Как остановить текучку кадров и справиться с внутренним кризисом в компании. Опыт Фикуса
- «Переключение контекста — одна из самых дорогих операций в голове». Герман Гаврилов об основах управления
Как замотивировать себя и сотрудников: 5 приемов
Внешней мотивации Пинк противопоставляет внутреннюю — ту, которая основана на природном стремлении человека к соревнованию и победе. Вот пять приемов, которые помогут обратиться к внутренней мотивации.
Прием 1. Научиться входить в поток. Состояние потока показывает заинтересованность и увлеченность рабочей задачей. Человек в потоке полностью включен в то, чем занимается, он сосредоточен и вовлечен в процесс.
Чтобы проверить, насколько часто вы входите в это состояние, поставьте уведомления или будильник раз в час и записывайте, что делаете и чувствуете в этот момент. Фиксируйте свое состояние в течение недели.
После ответьте на вопросы:
- В какие моменты у вас возникало ощущение потока? Где вы находились? Над чем работали? С кем вы были?
- Можете ли вы чаще входить в поток и реже быть в состоянии незаинтересованности и инертности?
Вопросы помогут проанализировать, от чего зависит ваше состояние потока и как его включать.
Прием 2. Задавать себе вопросы. Чтобы найти внутреннюю мотивацию, задайте себе вопрос: «Как звучит моя главная фраза?» Эта фраза поможет описать жизнь с одной из сторон: бизнес, саморазвитие, семья.
Пример мотивирующей фразы: «Я создала устройство, которое облегчило жизнь многих людей». Или: «Я внимательно относился к каждому посетителю, независимо от его платежеспособности».
После важного вопроса нужно задать себе еще несколько:
- Был ли я сегодня лучше, чем вчера?
- Удалось ли мне сегодня сделать больше?
- Получилось ли у меня сделать работу хорошо?
Путь к серьезным достижениям занимает месяцы или даже годы, поэтому вклад каждого дня кажется незначительным. Это упражнение помогает видеть свой прогресс и продолжать двигаться к масштабной цели.
Прием 3. Взять пример с Загмайстера. Дизайнер Стефан Загмайстер использовал классическую модель жизни человека: примерно первые 25 лет человек тратит на учебу, еще 40 лет на работу и еще примерно 25 приходятся на пенсионный возраст.
Дизайнер решил использовать пять лет пенсионного отдыха, чтобы скрасить ими время труда. Вот что он сделал. Семь лет Загмайстер работает, затем закрывает студию дизайна, говорит клиентам, что будет отсутствовать год, и уходит в творческий отпуск. Этот год дизайнер проводит в разных странах и местах, где никогда не был. Он утверждает: идеи, которые появляются у него в этот отпуск, обеспечивают ему доход в следующие семь лет.
Прием 4. Устроить себе аттестацию. Нужно сформулировать цели, например, в обучении и работе, а затем каждый месяц устраивать себе аттестацию: каких целей получилось достичь, а каких нет, почему, что можно изменить, чтобы в следующий раз работать эффективнее.
Иван изучает бизнес-английский, чтобы продать франшизу своей компании за рубеж. Он решает не только заниматься с преподавателем, но и контролировать прогресс. Иван ставит цель на месяц: не пропускать занятий и пообщаться в бизнес-клубе с двумя предпринимателями на английском.
В конце месяца Иван сверяется с целями и понимает: встретиться с предпринимателями получилось, а вот посетить все восемь занятий с преподавателем не успел — свалились срочные задачи. Иван может пересмотреть рабочую нагрузку: не брать срочные задачи и не работать после 19:00.
Прием 5. Воспользоваться упражнением из книги Веббера. В книге «Бизнес по правилам и без» бизнес-журналист Алан Веббер предлагает упражнение: взять бумажную карточку и написать на ней ответ на вопрос: «Что заставляет вас вставать по утрам?» А на другой стороне карточки написать ответ на другой вопрос: «Что не дает вам спать по ночам?»
Иван, который создал сервис для подбора психологов, решает выполнить это упражнение и пишет: «По утрам я встаю, чтобы сделать работу клиентов с психологами еще удобнее», а на оборотной стороне пишет: «По ночам мне не дает спать мое желание бегло разговаривать на английском».
Нужно уместить ответ на каждый вопрос в одно предложение. Ответы напоминают человеку, зачем он занимается этими задачами, к какой цели движется. Это помогает не сдаваться и продолжать работу, даже если она кажется сложной, скучной и монотонной. Карточку с ответами можно использовать как компас и периодически сверяться с ней.
Полезные цитаты из книги «Драйв»
- «…Самые лучшие и яркие переживания в нашей жизни случаются не тогда, когда мы ожидаем одобрения от других людей, но когда мы прислушиваемся к своему внутреннему голосу, делаем что-то важное, делаем это хорошо и делаем это во имя большого дела, более важного, чем мы сами».
- «Людям нужна автономия в выборе задачи (что они делают), времени (когда), команды (с кем) и метода (как). Компании, предоставляющие сотрудникам автономию, демонстрируют лучшие результаты, чем их конкуренты».
- «Один из источников фрустрации на рабочем месте — несоответствие между тем, что люди должны делать, и тем, что они могут. Когда требования превышают их способности, развивается тревожность».
- «Только увлеченность может привести к мастерству».
- «Вознаграждения в силу своей природы сужают наш фокус. Это полезно, когда существует ясно обозначенный путь решения задачи. Они помогают нам смотреть только вперед и действовать быстрее».
Что вас заряжает на продуктивный рабочий день? Расскажите в комментариях.