Как спустя 10 лет управления бизнесом мы ведем финансовый учет
Избегая ошибок и используя современные инструменты ведения финансового учета, мы спустя десять лет активного управления бизнесом обрели уверенность в своем финансовом подходе. Наш опыт не только позволил нам понять важность правильного ведения учета, но и обнаружить, какие советы и инструменты могут помочь бизнесу процветать.
Меня зовут Дмитрий. Я CEO и Co-founder компании Digital Oxygen. Занимаюсь коммерческой разработкой: AR, VR, геймдев. В этом году нашей компании исполняется 10 лет, и это — хороший повод рассказать о том, как внимание к финансовому учету стало важной составляющей нашей стратегии. Расскажу, как от подсчетов «на коленке» мы пришли к мощному сервису управленческого учета и почему не собираемся останавливаться на достигнутом.
Начнем с азов. Зачем нужен финансовый учет
Финансовый учет нужен для того, чтобы точно знать, сколько денег приходит и уходит в компании, прогнозировать будущие траты и поступления, оценивать текущую и потенциальную прибыльность и убыточность проектов. Финансовый учет — инструмент управления, и в этом его ключевое отличие от бухгалтерского.
В чем разница?
- Бухгалтерский учет фиксирует каждую финансовую операцию для внешней отчетности. Бухучет — компетенция бухгалтера.
- Финансовый учет позволяет понять, как работает ваш бизнес, и сделать его более прибыльным, грамотно планировать бюджет и принимать обоснованные решения для развития компании. Финучет — компетенция финансового менеджера, директора по финансам или даже самого владельца бизнеса. Именно они используют данные учета для принятия стратегических решений. Не бухгалтера, как ошибочно полагают многие.
Финансовый учет позволяет не только отслеживать текущее положение дел, но и анализировать динамику финансов, прогнозировать доходы и расходы, контролировать эффективность производства и уровень запасов, быть готовым к потенциальным кассовым разрывам.
Результат: вы управляете компанией, основываясь на реальных данных, а не на интуиции. Растет качество принятия решений и прогнозирования, а с ними — потенциальная готовность к рискам и адекватная оценка точек роста.
Компании процветают, если с самого старта у них выстроена правильная финансовая стратегия. Начинать ведение финансового учета нужно с момента запуска бизнеса. Практика показывает, что успешно существуют только те компании, которые с самого начала строят четкую финансовую стратегию. Без такого подхода шансы на выживание остаются лишь у предприятий с высокой маржинальностью или тех компаний, чьи обороты настолько малы, что владелец способен удержать все ключевые показатели в голове.
Почему это важно? Большинство предпринимателей сталкиваются с аналогичными проблемами. Все мы стремимся минимизировать риски кассовых разрывов, обезопасить себя от задолженностей, повысить обороты и, конечно же, увеличить прибыль. При этом хочется упростить рутину подсчетов, освободив время для стратегического планирования и принятия ключевых решений.
Что входит в финансовый учет
В финучете используется несколько документов. Наиболее важные:
- Отчет или бюджет доходов и расходов, БДР — отображает все доходы и расходы компании за определенный период. Позволяет оценить эффективность деятельности организации, а также спрогнозировать ее финансовые результаты в будущем.
- Отчет или бюджет движения денежных средств, БДДС — ключевой документ для анализа финансовой стабильности компании. Показывает, откуда поступили и куда были направлены денежные средства за отчетный период. Важен для оценки ликвидности и финансового здоровья организации.
- Управленческий баланс, УБ — документ, отражающий стоимостное выражение активов, обязательств и капитала компании на определенную дату. Дает полное представление о финансовом положении организации. Критически важен для принятия решений руководством.
На современном этапе развития компании идея тщательной систематизации финансовой информации кажется нам очевидной, но на старте бизнеса все было далеко не так. Нам казалось, что достаточно просто следить за поступлениями от клиентов и основными расходами. Однако со временем мы осознали, что без глубокого понимания того, куда уходят деньги и откуда приходят доходы, реально управлять бизнесом и развивать его становится невозможно.
Учет — ключевой инструмент
Ключевым моментом стало осознание, что учет — это не рутина, но инструмент, который помогает видеть полную картину и принимать решения, опираясь на факты, а не интуицию.
С чего начали и с какими проблемами столкнулись
На старте мы использовали простой и доступный каждому инструмент — таблицы Excel. В них мы отражали все, что казалось важным: поступления от клиентов, общую сумму расходов за месяц, задолженности. Достаточно быстро поняли, что не учитываем несколько принципиально важных моментов.
На первый взгляд, такой подход казался достаточным для контроля финансов. Однако со временем мы столкнулись с рядом серьезных проблем, которые существенно ограничивали нашу способность к адекватной оценке и планированию.
Что мы делали не так?
- Не закладывали планирование. Учитывали лишь фактические расходы за месяц, не пытались прогнозировать будущие траты или доходы. Итог: не могли эффективно управлять бюджетом и оптимизировать расходы — не хватало данных.
- Не учитывали себестоимости часа работы — ключевого показателя оценки рентабельности проектов компании, которая занимается заказной разработкой. Итог: не могли точно определить маржинальность наших проектов, основываясь лишь на общих оценках затрат на зарплаты и налоги.
- Учитывали не всё. Возникали сложности с систематизацией трат, осуществляемых наличными. Такие расходы фиксировались приблизительно. Итог: неточности в финансовой отчетности.
Глубокий анализ требует учета всех расходов и доходов. Ключевой инсайт этого периода: для более глубокого анализа и планирования нам необходимо учитывать все расходы в себестоимости часа сотрудника и детальнее вести учет расходов и доходов.
Расширенный учет в Excel
Второй этап эволюции — расширенный учет в Excel. Инструмент остался тем же, изменился подход.
Что улучшили?
- Теперь мы учитываем почти все расходы — не осталось «белых пятен» и неучтенных статей.
- Прогнозируем ежемесячные траты, к примеру хостинг, аренда, банковское обслуживание, ведение рекламных кампаний, и ежегодные траты, например, годовые лицензии ПО, корпоративы.
- Считаем и пересчитываем себестоимость часа с учетом всех переменных: отпуска, больничные, бенч, постоянные расходы, расходы на менеджмент.
Какие проблемы остались? Теперь мы видели, куда уходят деньги в текущем месяце, но прогнозировать будущие траты не могли. Не вели попроектного учета, следовательно, не могли адекватно оценить реальную прибыльность или убыточность проекта. Детального разделения расходов по статьям также не было — без конкретных данных оценить масштаб затрат того или иного источника и оптимизировать их мы также не могли. Оставалась актуальной проблема контроля за расходами, как наличными, так и безналичными — с разных банковских карт.
Отчет стал слишком громоздким — появилось много таблиц и разрозненных данных, анализировать которые становилось все сложнее. Итог: наш второй подход был качественно лучше, но не решал задачу окончательно.
Финансовый учет требует специализированных инструментов
Ключевой инсайт этого периода: для качественного финансового учета потребуются не просто таблицы, а специализированные инструменты с опцией аналитики и планирования.
Себестоимость часа: как мы ее рассчитываем?
Отдельная тема нашего разговора — себестоимость часа. Ключевой показатель в компаниях, где основой дохода является заказная разработка. Это фундамент, на котором строится наша финансовая модель. Почему? Мы фактически продаем время работы наших сотрудников, и от того, насколько точно мы рассчитываем себестоимость и стоимость этого времени для клиента, зависит наша прибыль.
Как мы рассчитываем себестоимость часа?
- Общее количество рабочих часов в году: учет выходных, праздников, отпусков и больничных.
- Часы, которые мы оплачиваем, но не продаем: отпуска, праздники, простои, переключения между проектами, внутренние мероприятия, например, стендапы, митапы, ретроспективы. А еще нерабочие часы в рамках рабочего дня: перерывы, время на отдых.
- Затраты на зарплаты всех сотрудников и менеджмента.
- Постоянные расходы. Например, аренда офисов, ПО, маркетинговые бюджеты, сервера.
- Дополнительные затраты: процентная мотивация для менеджеров по продажам и проектных менеджеров, налоги и отчисления.
Рассчитывая себестоимость часа, мы учитываем абсолютно все затраты, чтобы впоследствии правильно определить цену для клиента. Разница между себестоимостью и ценой часа работы для клиента и есть наша прибыль. От точности этих расчетов зависит не только финансовое состояние компании, но и ее способность конкурировать на рынке.
Подбираем ПО для финансового учета
После нескольких попыток упорядочить наш финансовый учет собственными силами, мы решили обратить внимание на готовые решения на рынке. Недостатка в них не было.
После серии тестов различных систем мы выбрали Adesk. Этот инструмент отвечал нашим текущим требованиям и закрыл все те проблемы, которые оставались нерешенными в прежней системе учета. Коротко о том, какие инструменты помогли решить ключевые задачи мы рассказали в таблице.
Итог: с Adesk мы не только решили стоявшие перед нами задачи, но и значительно улучшили общую финансовую дисциплину.
Какие виды рентабельности принимаем во внимание и какие метрики анализируем в ПО
С внедрением Adesk и Дзен Мани наш финансовый учет стал более эффективным. Рассказываем, как организовали процесс:
- В Adesk мы систематически вносим информацию о предполагаемых поступлениях — отслеживаем текущее состояние финансов и планируем на перспективу.
- Дзен Мани автоматически фиксирует все расходы с карт. Наличные траты вносим вручную 1 раз в месяц.
- Два раза в месяц, в середине и в конце, синхронизируем данные из Дзен Мани с Adesk, совмещая это с периодами расчетов по зарплате. Делаем выгрузку движений по расчетному счету. Все операции распределяем по проектам и по статьям расходов.
- Два раза в месяц проектные менеджеры предоставляют отчеты о времени, затраченном сотрудниками на проекты. На основании этой выгрузки все заработные платы распределяются по проектам и по направлениям. В случае непродуктивно потраченного времени, зарплата за такой период распределяется в проект «Простой сотрудников».
- В конце месяца подводим итоги. Смотрим поступления, в отдельную категорию выносим предоплаты и постоплаты, расходы, рентабельность. Оцениваем эти показатели в целом и по каждому проекту отдельно. Особое внимание уделяем категориям расходов, где заметен аномальный рост. Прогнозируем будущие поступления и расходы на ближайшие несколько месяцев.
Результат: качественный, детальный, во многом автоматизированный процесс финансового учета, минимум рутины, контроль за финансами и ценные данные для принятия обоснованных управленческих решений.
Результаты спустя год внедрения. Планы на 2024 год
Описанный выше способ ведения финансового учета мы тестировали в течение года и остались довольны его результатами. Какие выводы мы сделали? Оценивая ретроспективно наш опыт, хочу сказать, что вводить финансовый учет нужно сразу, на первых этапах развития компания. Не важно, сколько лет, месяцев, дней вашей компании.
Финансовый учет — не привилегия, а необходимость. Сейчас мы видим, что отсутствие точных данных о прибыльности проектов в начале нашего пути замедляло прогресс. Вовремя введенный учет позволил бы нам раньше выйти на требуемый уровень рентабельности, адекватно оценивать прибыльность или убыточность проектов, оптимизировать и сокращать издержки.
Что дальше? Мы планируем усовершенствовать попроектный анализ и учет за счет введения паспорта проекта — для лучшего понимания целей, задач, контроля за сроками и бюджетом, оценки необходимых ресурсов и предполагаемых рисков. С паспортами проектов мы сможем быстрее выявлять возможности для роста и статьи экономии. Это улучшит наше планирование и поможет делать точные прогнозы прибыли от проектов. И, возможно, станет темой для отдельной статьи.
Какие инструменты вы используете для оптимизации прибыли и управления рисками в ваших проектах?