Как менять процессы, чтобы тебя не возненавидели сотрудники

В 2021 году Андрей Осокин возглавил департамент маркетинга в Детском мире. За три года он ввел много изменений в работу своего департамента и повысил эффективность труда его сотрудников.

Андрей уверен: в компаниях должна быть культура внедрения изменений — это модель, по которой принимаются нововведения. Если руководители знают план действий при смене процессов, они могут быстро перестраиваться и добиваться лучших результатов. Это важно в условиях, когда все время появляются новые технологии и впереди оказываются те, кто их использует.

Грамотное внедрение изменений поможет остаться на плаву на фоне внешних вызовов, которые влияют на бизнес. В их числе — экономические кризисы, вирусы, военные операции. Такие события могут привести к коллапсу рабочих процессов, если в команде нет культуры внедрения изменений.

В экспертной колонке Андрей делится опытом, как проводить изменения в компании, чтобы они работали. И при этом не только не нарваться на сопротивление сотрудников, но и заручиться их поддержкой.

Некоторые изменения в процессах могут принести больше вреда, чем пользы, если пропустить этап анализа. Такое часто происходит с экспрессивными собственниками, которые подсмотрели что-то в другой компании и решили внедрить подобный процесс у себя. Но без анализа не понять, нужно ли это компании на самом деле или она и без нововведений работает лучше других.

Чтобы изменить какой-то процесс, нужно понять, есть ли внутри него проблема. Для этого я внимательно наблюдаю за процессом и пытаюсь найти в нем узкие места — то, что тормозит работу. И уже потом принимаю решение.

Несколько лет назад мы столкнулись с такой ситуацией в ‎Детском мире. Часть розничных точек стала отставать по плановой выручке от других магазинов сети. Решение, которое было на поверхности, — дать больше рекламы на эти магазины и тем самым повысить трафик. Но не факт, что таким изменением мы бы решили проблему. Поэтому мы пошли другим путем и погрузились в процессы.

В каждом магазине мы нашли узкие места. Например, отставала товарная выкладка или по соседству находилась торговая точка конкурента. А в одном из наших магазинов была плохая навигация. Зайти в магазин можно было только с бокового входа в торговый центр — люди просто не могли его найти. Тогда мы улучшили навигацию — разместили дополнительные указатели, как пройти в наш магазин.

«Секрет успеха при внедрении изменений — поменять мышление»

Для меня секрет успеха при внедрении изменений — это в первую очередь поменять мышление. Многие делают так: увидел проблему ➡️ сразу начал ее устранять и вводить изменения. Я считаю правильным поступать так: увидел проблему ➡️ провел исследование ➡️ нашел узкое место ➡️ ввел изменения там, где они нужны. Только аналитический подход позволяет найти верное решение.

Найти узкие места мне помогает детальное описание текущего процесса:

Процесс мы зарисовываем схематически, этапы отображаем квадратами, которые выставляем последовательно один за другим. Чем детальнее все прописываем, тем более явными становятся узкие места, когда мы анализируем эту схему. Если на каком-то этапе есть проблема, это влияет на всю дальнейшую цепочку.

Важно, что схемы рисуют те, кто работает с этими процессами — руководители направлений совместно с командами. Они лучше других знают, что и как функционирует и в чем есть трудности.

Когда я пришел работать в ‎Детский мир, столкнулся с проблемой: дизайнеры не успевали делать баннеры с информацией об акциях на товары. Я стал разбираться, почему так происходит.

Мы составили пошаговую схему всего процесса дизайна: от постановки задачи до ее выполнения. Узким местом оказалось внесение правок заказчиком — обычно дизайнер несколько раз переделывал баннеры, потому что заказчики давали ему неверный или неполный бриф. Тогда мы ввели строгое правило: без брифа, где заказчик заполняет необходимые поля, дизайнер не приступает к выполнению задачи.

С детально заполненным брифом мы уменьшили количество кругов внесения правок с трех до одного. А дизайнер стал выполнять не десять, а двадцать задач в неделю за то же время.

Так с помощью одного изменения в процессе, мы решили проблему и не потратили дополнительные ресурсы компании на наем сотрудников. Мы не совершили ошибку неопытных предпринимателей и управленцев. Когда они хотят повысить эффективность работы команды, то нанимают новых людей, даже если можно улучшить показатели при тех же ресурсах.

Если изменение не глобальное, должен быть какой-то форкаст — ожидаемый эффект, который можно спрогнозировать. Сделать такой прогноз помогают оценка экспертов и расчеты аналитиков. Когда делаете прогноз в первый раз, вы можете ошибиться, и результат окажется другим. В этом нет ничего страшного. Важно, что вы заставите людей прогнозировать эффекты, и со временем они научатся делать более точные прогнозы.

Допустим, мы хотим поменять концепт витрин во всех 1500 магазинах Детского мира. Мы должны быть уверены, что эти изменения действительно нужны, потому что потребуются колоссальные вложения. Для теста мы вначале меняем концепт витрин в 20—30 магазинах и анализируем:

Затем мы измеряем результаты и считаем экономику. Для этого создаем финансовую модель, которая показывает отношение инкрементального роста к вложенным затратам. Инкрементальный рост — это рост продаж, который обусловлен нововведениями. По факту мы рассчитываем ROI — окупаемость вложений в инновацию — и решаем, насколько она эффективна и стоит ли ее вводить дальше.

В нашем примере, если при проведении теста в 30 магазинах сети мы видим, что изменения оправданы, мы можем спрогнозировать результат и в других магазинах. Так полная смена концепта витрин во всех магазинах сети будет стоить 5 000 000 ₽. И инновация будет эффективна, потому что она приведет к увеличению трафика на 3% и к определенному увеличению выручки и прибыли. Нас это устраивает — значит, можем раскатать новый концепт витрин на все магазины сети.

Не бывает такого, чтобы все сотрудники поддерживали изменения. Всегда есть те, кто сопротивляется, потому что им приходится перестраиваться и переучиваться. Важно заручиться поддержкой части команды — найти лобби, кому будут выгодны эти изменения, «продать» им их выгоду, а уже они перетянут на вашу сторону остальных.

Когда мы меняли процесс подготовки баннеров, нашим лобби были дизайнеры, потому что это упрощало и ускоряло их работу. Все дизайнеры встали на нашу сторону. Коллегам они говорили: «Давайте прекратим анархию, он все правильно говорит. Мы видим результаты в нашей работе — выполняем задачи в два раза быстрее».

Найдутся и те, кому изменения невыгодны. С теми же баннерами было так: чтобы дизайнер начал работу, мы заставили заказчиков заполнять детальный бриф. Заказчикам пришлось тратить время на прописывание технического задания, а им это не нравилось.

Антагонистам тоже нужно «продавать» изменения — можно подсвечивать им выгоду для бизнеса. Для этого как раз и нужны метрики и измеримость результата. Говоришь: «Мы делали 10 задач, а стали делать 20 теми же ресурсами. Ты против бизнеса, что ли?» Возразить на это нечего. Большинство людей в любой команде — разумные люди. Если они видят, что изменения облегчают работу сотрудников и приносят выгоды бизнесу, они воспримут их нормально.

«Сотрудники сопротивляются изменениям, когда не учитывают их интересы»

Как руководитель, я хотел получить прозрачность в процессах и внедрил CRM-систему, но люди отказывались ей пользоваться. Они продолжали делать записи в блокнотах и вести переписку по почте и в мессенджерах. Требование перенести всю работу в CRM-систему воспринимали как дополнительную нагрузку. В итоге они саботировали этот процесс — говорили, что забыли и сделают все завтра, но не всегда делали.

Главная причина сопротивления сотрудников была в том, что им неудобно работать в выбранной CRM-системе. Мы внедрили ее директивно, не посоветовавшись с теми, кто должен в ней работать. Если уж мы решили переносить все в CRM, нужно было поговорить с сотрудниками и вместе выбрать удобную систему. Так мы бы продемонстрировали, что не просто вводим нужные для бизнеса изменения, но и заботимся о комфорте команды.

Перед тем как внедрять новый процесс, его нужно описать. Чем детальнее будет прописан процесс, тем меньше вопросов возникнет у сотрудников. Поэтому мы:

Чтобы новый процесс хорошо работал и не вызывал у сотрудников неудобств, лучше всего дорабатывать его вместе с ними. Для этого можно создать команду адаптации, которая будет проводить эту работу. В пример приведу свой успешный кейс.

Мы прописали инструкции и выбрали человека, который будет следить за внедрением нового процесса. Она все объясняла и показывала сотрудникам, собирала обратную связь и докручивала процесс. Потом возвращалась в команды и говорила, что именно исправили. Вместе с ней работала команда адаптации процесса: это лидер проекта, проджект-менеджер и несколько вовлеченных во внедрение специалистов.

Спустя два месяца мы провели собрание и рассказали, что с системой уже работают две команды из пяти и теперь мы будем поочередно внедрять ее везде. Мы разъяснили процесс и показали, где с ним можно подробно ознакомиться и к кому обратиться, если что-то идет не так или нужна еще доработка.

Из-за этапа прототипирования и пошагового введения изменений процесс занял у нас полгода. Это небыстро, зато мы все успешно внедрили и уже полтора года спокойно работаем в Jira, сотрудники не сопротивляются и воспринимают это как данность.

Фотограф: Иван Куринной