Работа над доходной составляющей компании. Отдел продаж
Цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли. Очень емкое понятие, но в упрощенном варианте — это разница между доходами и расходами компании. Безусловно, чтобы прибыль была, доходы должны превалировать над расходами. Если расходы — прогнозируемая и понятная величина, то доходы можно и нужно увеличивать кратно. Если расходы можно оптимизировать, то над увеличением доходов следует работать. Наличие первоклассного продукта еще не обеспечивает желаемый уровень дохода. Начинать погружение в управление доходными составляющими бизнеса следует с базовых аспектов, в том числе с отдела, который этот доход должен обеспечивать, и с людей, которые работают в нем.
Доходная составляющая бизнеса
Коммерческий успех предприятия определяется его финансовыми показателя по итогу отчетного периода, как правило, календарного года, реже по итогу полугодия или квартала, но и такое встречается. Финально определяющим показателем для собственника бизнеса, можно сказать, маркером успеха является чистая прибыль, которую он, собственник, может получить в виде дивидендов.
В подавляющем большинстве сотрудники компаний понимают, что влияют на доходы и расходы, а в конечном итоге на прибыль от ее деятельности. Не раскрою тайны, а скажу лишь прописную истину, что доходы — это реализация на рынке производимых предприятием товаров или оказываемых услуг. Расходы — все платежи компании, которые требуются для обеспечения ее жизнедеятельности. В сильно упрощенной интерпретации, прибыль компании есть дельта между доходом и расходом. безусловно, ключевым фактором является то, что эта дельта должна быть со знаком плюс, а не минус. Значит, предприятие, как минимум, не убыточное.
Управления требуют все бизнес-процессы компании, в том числе такие объемные и значимые, как процессы, связанные с доходами и расходами компании. Следует отметить, что нет единого алгоритма в их управлении, для каждого процесса существуют свои принципы и подходы. Расходы всегда подлежат оптимизации. Это тема отдельной публикации. Доходы всегда должны увеличиваться. Как было отмечено выше, доход — это результат деятельности коммерческого блока. От действий отдела продаж зависит многое, большая часть успеха в реализации товаров и услуг компании. Безусловно, между подразделениями компании существует симбиоз, ведь продажи ничто без производства и наоборот. Но сейчас разговор пойдет о продажах, как ключевом отделе предприятия, без которого склады компании были бы завалены произведенными и нереализованными товарами, а по факту это ведь замороженные оборотные деньги, либо не оказанными услугами, в этом случае оборотные средства не морозятся, их попросту нет.
Отдел продаж (ОП) может быть многочисленным, а может состоять из одного человека. У отдела может быть руководитель или продажами может управлять непосредственного директор компании. Все индивидуально и зависит от сферы деятельности, размера и возраста компании. В рамках разговора о продажах в сфере В2В, то есть когда компания продает свои товары или услуги другим компаниям, состав и структуру отдела продаж мы рассматривать не будем. Для дальнейшего понимания информации примем тот факт, что в компании в принципе есть отдел продаж или менеджер по продажам, причем не важно под чьим управлением он находится. Речь пойдет о принципах, которые должны быть заложены в компаниях, занимающихся реализацией на рынке В2В.
Мой более чем 10-летний опыт как управленца и собственника компаний в различных нишах позволил сформулировать базовые компетенции продавца и принципы работы блока продаж вне зависимости от сферы деятельности.
Базовые компетенции менеджера по продажам
На мой взгляд у менеджера по продажам должны быть пять основных компетенций.
Теория продаж. Тут все просто. Прежде, чем приступить в любой работе, требуется изучить теорию. Следует знать из чего состоят продажи, какие этапы продаж бывают, как работать с клиентами, снимать возражения и пр. Только на теоретические знания можно наложить опыт в короткие сроки. Вариант «от практики к теории» требует больших временных затрат и финансовых вложений со стороны компании.
Мы в РегТренд решили открыть вакансию менеджера по продажам для соискателей без опыта и знаний в продажах.
Гипотеза заключалась в том, что будет проще обучить новичка с нуля, заполнить «чистый лист» самостоятельно, вложив нужные знания и сформировать навыки продаж, нежели переучивать уже сформировавшегося кандидата. Не так сложно и достаточно быстро найти нужную кандидатуру. Мы нацеливались исключительно на личностные качестве будущего продавца. Срок для подтверждения гипотезы установили полгода, чтобы сделать замер результатов обучения и работы, на основании чего сформировать вывод о жизнедеятельности гипотезы.
Увы, гипотеза не подтвердилась и результат оказался отрицательным. Новичок, несмотря на желание продавать, имея необходимые личностные качества, требовал огромных затрат временного ресурса от руководителя отдела продаж. Безусловно, план обучения был подготовлен, руководитель, имея огромный теоретический и практический опыт в продаж, активно включился в процесс. По истечении двух месяцев обучения азам теории продаж, мы получили снижение показателей отдела продаж, причем на величину практически 50% от средних статистических показателей отдела за предыдущий год. Связано это было с тем, что у руководителя отдела фокус внимания был на обучении, а не на выполнении плана продаж. Как известно, где фокус, там и результат.
На основании такого теста мы заключили, что принимаем на работу кандидатов с базовыми знаниями в продажах, чтобы не ухудшать показатели дохода компании. Иными словами, стоимость часа работы РОПа и финансовый результат его работы по прямым обязанностям кратно выше, чем стоимость специализированных курсов по обучению продажам.
Речь и внешний вид — сюда входят: грамотная речь, богатый словарный запас, минимальное количество слов-паразитов, презентабельный и ухоженный внешний вид. Большинство людей на планете визуалы, то есть составляют первое впечатление по внешнему виду. Даже если продавец общается с клиентами в мессенджерах, аватарка у сотрудника должна быть качественная и презентабельная, а не котик или вовлекающая фраза дня. С речью примерно также. Каждый из нас бессознательно проводит оценку оппонента, качество и содержание речи, впрочем как и тембр голоса, сильно влияют. Подумайте сами, кого приятно слушать, тот, кто емко и кратко излагает свои мысли, либо тот, кто постоянно делает паузы, вставляя слова «типа», «ну» и прочее. Вот то-то и оно.
У нас в РегТренд в отделе продаж работал очень хороший продавец, за плечами которого ни одно пройденное обучение и опыт продаж более пяти лет с различных сферах. Продукт, который требовалось продавать, менеджер хорошо усвоил. В качестве поддержки на старте была передана часть базы клиентов компании. И вроде бы должны начаться продажи, или, как минимум, договоренности о них с клиентами. Но по истечении времени их все не было, хотя сотрудник ежедневно отчитывался о своих результатах, давал обратную связь, но ожидания о продажах так и не оправдали себя.
Совместно с руководителем отдела стали разбираться, в чем же дело. И, как часто бывает, помог пролить свет на работу менеджера случай. Один из клиентов запросил личную встречу в офисе компании в том числе и с моим участием. Вроде бы все начиналось хорошо, устроились в переговорной за чашкой кофе. И когда встреча началась, сотрудник показал знание продукта, но речь содержала такое количество неуместных междометий и терминологии, что приходилось краснеть и нивелировать сказанное. За час диалога с клиентом, я четко поняла, в чем же кроется причина отсутствия продаж у этого сотрудника. Если в телефонном разговоре диалог строится по скрипту, то не составляет труда провести разговор, а вот при личной встрече обнажаются особенности взаимодействия, ведь не представляется возможным написать скрипты под каждую конкретную ситуацию.
В тот раз впечатление клиенты удалось сгладить и, в конечно итоге, договор был подписан. А вот остальные встречи у этого менеджера не дали никакого результата, ведь продавец на встрече — это лицо компании, на основании диалога с которым клиент принимает решение о дальнейшей работе.
Знание продукта или услуги. Если продавец не знает, что он продает, характеристики продукта, особенности услуги, законодательные основы, условия договора, то у клиента просто не будет доверия к такому специалисту, да и к компании в принципе. Допустим, вам продавец при консультации не может рассказать из чего состоит продукт, как его доставят и прочее. На все вопросы будет брать паузу, чтобы уточнить у коллег ту или иную информацию, либо прочитать об этом в проспектах. Какое будет ваше впечатление? Полагаю, самое негативное.
В наш отдел продаж был принят новый продавец, с опытом работы в продажах и, как казалось, все должно быть хорошо, показатели отдела увеличиваться, пусть не сразу, но все же. Спустя две недели после стажировки, сдачи базового теста на знание продукта, сотрудник был допущен до реальных звонков клиентам компании. Безусловно, за всеми новыми сотрудниками осуществляется контроль, включающий прослушивание записей телефонных разговоров, но делается это выборочно и в определенные временные промежутки. Начав слушать записи, мягко говоря, я находилась в недоумении. Вроде бы знание о продукте есть, как показали результаты тестирования, а на поверку оказалось, что нет. Кроме как поздороваться и представиться сотрудник не мог без помощи ответить на самые простые вопросы. После каждого вопроса клиента брал паузу и либо читал конспект, либо смотрел информацию на сайте.
Естественно, клиент ожидает грамотной консультации за минимальное количество времени, а не растягивать диалог. Самое страшное, что клиент сделает негативный вывод о компании и не захочет дальнейших взаимоотношений. В таком случае, главное, с первого дня мониторить работу новых сотрудников и вносить корректировки, иначе, клиенты будут уходить к конкурентам, а компания терять деньги на постоянное привлечение, а еще больше на возвращение клиентов. Если сотруднику не удается усвоить материал, нет понимания, вы испробовали все доступные способы донесения информации, то с таким сотрудником следует смело расставаться.
Личный интерес к сфере деятельности компании. Считаю эту компетенцию важной по той причине, что если менеджер по продажам работает в сфере, которая не интересна или не понятна, то это напрямую влияет на объем продаж. Если продавец не интересуется тем, что он продает, не углубляется и не ищет дополнительную информацию, то клиент это считывает и, как правило, уходит в другую компанию за этим товаром или услугой.
Желание помочь клиенту. Пожалуй, одна из наиболее значимых компетенций. По опыту работы в разных нишах на различных рынках, смело могу утверждать, что тот продавец, который сделал на 0,1% больше, чем от него требует его должностная инструкция, регламенты компании и корпоративная культура, то этот продавец в долгосрочном горизонте будет иметь колоссальный успех. Особенно, эта компетенция важна в продажах на рынке В2В при длительном цикле сделки. Допустим, менеджер по продажам подсказал своему потенциальному клиенту, куда обратиться с его вопросом, который не относится к сфере деятельности компании, где этот продавец трудиться. Возможно, помог советом в каком-то вопросе или передал нужные контакты. Неважно. Как правило, такая помощь не требует материальных затрат, либо эти затраты не существенны. В большинстве случаев, менеджер по продажам тратит временной ресурс и не всегда в рабочее время. С уверенностью могу сказать, такой компетенции обучиться можно, но очень сложно, такое желание помогать людям либо есть, либо нет.
Менеджер нашего отдела продаж проводил долгую работу с клиентом по заключению договора. Если с самим договором и процессом оказания услуги, а именно регистрации медицинского изделия, все было ясно, то с сопутствующей необходимостью провести инспекцию производства этого медизделия, что не является услугой компании, было множество вопросов.
Сотрудник компании потратил свое время, нашел необходимую и интересующую клиента информацию, оказал помощь в подготовке документов. В конечно итоге, клиент выразил благодарность и принял решение запустить процесс регистрации медизделия с нашей компанией, не откладывая вопрос в долгий ящик.
Минимум, который должен быть организован для отдела продаж в В2В
На мой взгляд, нужно учесть пять моментов.
Штат. Первое, что следует сделать — это найти продавца или продавцов и закрепить с ними взаимоотношения в рамках договора: трудового, ГПХ, оказания услуг и прочего.
СРМ-система. В век активного развития информационных технологий не стоит недооценивать программы, позволяющие минимизировать человеческий фактор, то есть избежать многих ошибок, а также снять с человека, который должен продавать, рутинные задачи. На данный момент существует несметное множество готовых решений. Есть из чего выбрать и по функционалу, и по стоимости обслуживания. Как минимум, можно начать с таблиц в Гугл-документах. Главное, что информация о клиентах и продажах должна собираться и храниться в едином месте и в стандартизированном виде.
Воронка продаж с регламентированными сроками этапов. Безапелляционно могу сказать, что воронка должна быть. В любой компании. Есть стандартные (готовые) воронки продаж. Я рекомендую уделить время и проработать этапы под сферу деятельности своей компании. Воронка продаж — не просто модное словосочетания, а отличный рабочий инструмент, позволяющий вести клиента и не терять его. Как правило. все СРМ-системы позволяют настроить как минимум одну воронку. В нашей компании воронка состоит из 7 этапов. Представлен вариант, когда клиент после обращения, пройдя этапы, завершил коммуникацию успешной сделкой. Безусловно, при построении воронки продаж следует учитывать варианты, когда лид может быть нецелевым или спамом, клиенту могут не подойти условия по цене или договору, что, в конечном итоге, приведет к проигрышу или провальной сделке. Для этих этапов также существуют ответвления в основной воронке.
Информационная база. Свод законодательной базы, описания товара или услуги, отличительные черты, условия поставки и пр. Без такой базы продавать менеджеру сложно и долго, а обучение будет менее эффективным. В совокупности наличие информации сокращает издержки компании. Одним из главных условий, база должна быть доступна и всегда под рукой. Мы в своей работе пользуемся обычными инструментами, размещая необходимую информацию в общих папках.
Прайс на услуги и договор с клиентом. Тут все очевидно. Если продавец знает основные условия работы с клиентом, то есть цену на продукт или услугу, а также ключевые пункты договора, то срок доведения клиента до оплаты будет короче, а часть возможных возражений клиента закрыта на начальном этапе. По аналогии с предыдущим пунктом, вся информация доступна в общих папках для отдела продаж.
Подводя итог
Можно смело утверждать, что доходы компании — главная задача. Обеспечить его могут продавцы с требуемыми компетенциями, а настроенные бизнес-процессы в отделе продаж позволят сократить время на работу с клиентом, что, в свою очередь, приведет к сокращению издержек в этом направлении. Безусловно, освещенные в статье базовые компетенции менеджера по продажам и минимальные бизнес-процессы отдела продаж, могут подвергнуться критике. Вы можете сказать, что чего-то не хватает или что-то лишнее. Вы можете не согласиться с моими выводами, поскольку в Вашей компании по-другому выстроены процессы отдела или не требуются теоретические знания продаж, потому что сфера деятельности у Вас специфическая.
Бизнес-процессы в вашем отделе продаж приносят желаемый результат?