Как российские производители перестраивают систему закупок
Системы закупок на российских предприятиях устарели. Чтобы компании могли выживать в условиях турбулентной экономики, закупки должны стать гибкими, быстрыми и с минимумом согласований. Подробнее — в материале Азимжона Азизова, менеджера компании Axenix, и Леонида Боголюбова, аналитика компании Axenix.
Процесс нарушен
В последние три года отечественным предприятиям было непросто обеспечивать бесперебойное снабжение производства сырьем, материалами и оборудованием.
Сначала пандемия и локдаун привели к удлинению цепочек поставок. Кроме того, они способствовали острому дефициту сырья, материалов, комплектующих и оборудования. Например, из затяжного кризиса полупроводников, возникшего в том числе из-за повышенного спроса на вычислительную технику и медицинское оборудование в начале 2020 года, рынку удалось выйти меньше года назад.
Ситуация усугубилась в 2022 году, когда логистические цепочки были нарушены из-за введенных ограничений и ухода международных поставщиков с российского рынка. Часть ТМЦ компании стали завозить из-за рубежа по схемам параллельного импорта, другие — заменять отечественными аналогами. В обоих случаях увеличились сроки поставок и усложнилось управление закупками.
Тушение пожаров или долгосрочное планирование?
Поначалу компании пошли по двум основным сценариям.
Одни — в основном предприятия с высокой маржинальностью и свободными средствами — начали закупаться «про запас», максимально заполнять склады. Это позволило им работать без перебоев, но негативно повлияло на оборачиваемость запасов.
Другие оставили все как есть, но им приходилось периодически прерывать производство из-за нехватки сырья, материалов, комплектующих, поломок оборудования и прочих непредвиденных обстоятельств.
Ни один из путей не был оптимальным.
В итоге большинство производителей полностью отказалось от долгосрочного планирования. Компании работали в режиме «тушения пожаров»: не приедет сырье или компонент из Европы — надо срочно заменить его на аналог или закупить через параллельный импорт. На это требовались огромные ресурсы: для того, чтобы остановиться, проанализировать ситуацию и подумать наперед, просто не хватало определенности и людей для стратегических задач.
Только сейчас пожары потушили, дыры более-менее залатали, и у закупщиков появилось время снова задуматься о будущем. Они начали анализировать рынок, вернулись к категорийному менеджменту и долгосрочному планированию — и оказалось, что за время работы «в горящем режиме» было упущено много возможностей. Так, в Китае может быть не один релевантный поставщик, а десять. А какие-то товары вообще выгодно закупать не в Китае, а, например, в Индии или Турции: там тоже есть конкурентоспособное производство.
На рынке постепенно сформировались представления о том, как должны выглядеть закупки в будущем, чтобы бизнес не мучался и не закупал товары слишком дорого.
Закупки-2024: что изменилось?
Мы бы выделили три основных правила, по которым нужно выстраивать закупки в 2024 году, — они же ключевые факторы успеха в любые турбулентные времена.
Гибкость и упрощение процедур. Сложные процессы и большие регламенты затрудняют положительные изменения. В текущей ситуации это неприемлемо: бизнесу приходится моментально подстраиваться под новые условия рынка. В идеальной картине мира инициатором изменений в закупочном процессе может стать любой вовлеченный в него сотрудник. Правда, чаще всего это директор по закупкам. Но ему может потребоваться помощь от инициаторов закупок или даже со стороны — непредвзятый взгляд на бизнес-процессы поможет обнаружить их слабые места.
Для того чтобы достичь высокого уровня гибкости, важно упрощать бизнес-процессы закупок. Некоторые предприятия поймали эту волну еще после пандемии и начали оптимизировать и автоматизировать закупочный процесс.
Так, один из топ-10 российских фармпроизводителей успел сделать это еще до февраля 2022 года. Были введены шаблонные и рамочные договоры по ключевым категориям, система электронных заказов, система еженедельного мониторинга заявок на закупку, чтобы и инициаторы, и закупщики видели их состояние, а также SLA с дедлайнами на исполнение своей части закупочного процесса. Где возможно — упрощена тендерная политика. В итоге процесс ускорился в 4 раза.
Весной прошлого года компании осталось лишь перейти на альтернативное сырье и материалы из Китая и Индии. Благодаря тому, что закупочный процесс уже был максимально упрощен, переход занял всего несколько месяцев. Пока отлаживали поставки аналогов, оригинальные материалы закупали через Армению, Турцию, Казахстан и другие страны. Производство не остановилось ни на день за весь 2022 год.
Минимум согласований. Достаточно представить себе процедуру госзакупок, чтобы понять, как сильно многоэтапные согласования усложняют и замедляют закупочный процесс. На производстве могут быть десятки инстанций, через которые должны пройти закупочные документы до их подписания. В таких условиях невозможно говорить ни о какой гибкости.
В связи с этим оптимальный подход — привлечение к согласованию только действительно заинтересованных сторон. К примеру, согласованием закупок сырья может заниматься директор завода, которому важно качество, и финансовый директор, которому нужно уложиться в бюджет. Остальные инстанции — лишние.
Такой подход не только помогает ускорить процедуры, но и позволяет высвободить сотни человеко-часов управленцев ежегодно.
Разделение обязанностей. На практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что во многих компаниях специалисты по закупкам занимаются всем подряд: как человек-оркестр — и стратегию пишет, и тендеры проводит, и договоры заключает, и заказы размещает, и с поставщиками взаимодействует. В новых условиях такой подход работает все хуже.
Разделение ответственности серьезно повышает эффективность работы сотрудников. Мы рекомендуем выделять в департаменте закупок три блока. Первый — фронт-офис, который занимается только категорийной стратегией и не отвлекается на операционную деятельность. Второй — мидл-офис, проводящий тендеры. По сути, это группа байеров. Третий — бэк-офис. Это «снабженцы», которые занимаются непосредственно размещением заказов после того, как утверждена категорийная стратегия и проведен тендер.
Больше доверия команде. Во многих ситуациях сотрудники, непосредственно вовлеченные в процесс закупок, лучше понимают его изнутри. Особенно сейчас, когда у управленцев просто не хватает времени погрузиться во все тонкости планирования и перепланирования закупок. Однако доверие к команде не должно быть слепым — важно качественно и грамотно выстраивать систему контроля закупочных процедур.
Это позволит избежать ненужных рисков. Причем точки контроля должны быть расставлены с учетом текущей ситуации. Так, сейчас закупщикам сложно обосновать, почему они приобрели товар через тот или иной канал, — им все еще приходится адаптироваться к смене поставщиков. Говоря простым языком, где нашел — там купил.
На уровне бюджета нужно контролировать не столько распределение средств по конкретным каналам и поставщикам, сколько соответствие потраченного бюджета поставленным перед закупщиком задачам.
Например, можно договориться о контроле по цене — тогда специалист будет искать подходящий продукт в соответствующих рамках. А можно — о скорости доставки: в таком случае не нужно спрашивать с закупщика, почему он приобрел товар по завышенной цене, — достаточно проконтролировать, чтобы товар действительно был доставлен вовремя.
Хороший пример — разработки вакцины в разгар пандемии. Фармкомпаниям было критически важно получить сырье как можно раньше, чтобы они успели провести все R&D процедуры. Цена и источники поставок оказались на втором плане.
Как оценивать эффективность закупок
Гибкость закупок не означает отсутствие прозрачности и управляемости. Важно отслеживать, насколько эффективно проводятся процедуры, — для этого нужна сбалансированная система KPI. Перечислим, что она включает в себя.
Экономия. Необходимо выстроить систему мониторинга экономии в закупках: насколько закупщикам удается получать от поставщиков выгодные цены.
Оборачиваемость складских запасов. Этот показатель позволяет контролировать уровень оборотного капитала и избежать излишнего затаривания складов.
SLA (service level agreement). Для каждого подразделения, участвующего в закупках, необходимо установить критерии качественного выполнения задачи и контролировать их. Это могут быть, например, сроки, цена и другие. Проще всего осуществлять контроль, когда процесс полностью оцифрован, — так можно заметить неэффективные звенья процесса: где он подвисает, нет ли лишних инстанций согласования.
OTIF (on time in full) — оценка своевременности и полноты поступления товаров.
Система оценки поставщиков — для того, чтобы проанализировать качество работы каждого поставщика и выбрать не только по цене, но и по другим критериям, важным для бизнеса. Например, быстрее работает, может поставлять больший объем за лучшие деньги. Для того чтобы проводить такую оценку, потребуются регулярные встречи с ключевыми поставщиками.
И, наконец, чрезвычайно важно отслеживать уровень удовлетворенности бизнеса закупочным процессом. Для этого нужно регулярно коммуницировать с внутренним заказчиком и обсуждать результаты работы.
Подобная система KPI может показаться противоречивой: чем более короткий срок мы даем поставщику на поставку, тем выше будет запрошенная цена. Однако подобная система позволяет директору по закупкам не только отслеживать эффективность отдела, но и оперативно регулировать процесс закупок через изменение удельного веса того или иного показателя.
Закупки на производстве в 2023 году осложняются многими факторами: от нестабильности экономической ситуации до нарушений цепочек поставок. Тем не менее они могут быть эффективными — но для этого нужно обеспечить их гибкость, минимизировать число согласований и грамотно сформировать систему KPI.
Хотите рассказать о своем бизнесе или поделиться экспертизой?
В рубрике «Блоги компаний» вы можете бесплатно публиковать статьи о своем бизнесе. Публикации помогут укрепить ваш личный бренд или привлечь внимание партнеров, клиентов, инвесторов.
О чем можно рассказать?
- Обо всем, с чем вы столкнулись лично, например, вышли на новый рынок, нашли неочевидный канал сбыта или придумали, как увеличить продажи в несезон.
- О работе с инструментами, сервисами или технологиями для бизнеса.
Для помощи в подготовке статьи мы сделали телеграм-бот. В нем — рекомендации по содержанию статьи и инструкции по ее оформлению. Следуйте инструкциям, пишите статьи и отправляйте готовые тексты так же в чат-бот.
После короткой проверки ваш материал выходит на сайте Бизнес-секретов, а лучшие статьи мы отправляем на главную страницу медиа.
Ждем ваших историй!
Уважаемый Азимжон! Ваш подход к организации трансграничных закупок мне представляется разумным и эффективным. Если с таким подходом подойти к ряду позиций, неустойчивые поставки которых сдерживают производство и продажи ряда видов техники в Росии, может быть достигнут кумулятивный эффект, часть из которого — законное вознаграждение экспертов за подготовку столь своевременных решений.