CEO Konsul Prime Дмитрий Стапран: «Чтобы быть хорошим, нужно стать плохим»
Что предпринимателю делать самому, а что делегировать? Должны ли все услуги быть лучше, чем у конкурентов? Как расставить приоритеты и выстроить собственную модель аутсорсинга?
На эти и другие вопросы в авторской колонке отвечает доктор экономических наук, автор книги «Аутсорсинг и границы фирмы» Дмитрий Стапран.
Что делать самому
Чтобы быть лучшим на рынке, нужно хорошо чувствовать клиента и давать то, что ему наиболее важно, причем на столь высоком уровне, насколько это вообще в ваших силах.
Две стратегии, которые помогут победить в конкурентной борьбе — преимущество в цене и акцент на особенные свойства товара или услуги.
Первый вариант ведет к ценовым войнам, в которых победитель празднует пиррову победу. Во многом поэтому с российского рынка ушли такие ритейлеры техники, как «Техносила», «Эльдорадо» и Media Markt. За счет комбинации низких цен и мощного финансовых вливаний от новых акционеров победило М-Видео. Правда, совсем скоро компания получила конкурента в виде DNS и лидеров онлайн торговли Wildberries, Ozon и Яндекс.Маркета.
Большинство компаний выбирают второй путь. Это означает, что вам нужно сконцентрироваться на конкретном сегменте клиентов — лакомом кусочке рынка — и делать хорошо то, что важно именно этому сегменту. Как это сделать, я подробно разобрал в своей книге.
Здесь же давайте просто запомним главное:
«Чтобы быть хорошим для своего сегмента, придется стать плохим для других, а неважные процессы для вашего ключевого сегмента — передать на аутсорсинг».
Дмитрий Стапран
СEO Konsul Prime
Это хорошо видно на примере «Победы». Авиакомпания входит в одну группу с «Аэрофлотом», но по сути работают по двум разным бизнес-моделям.
Целевая аудитория лоукостера — студенты, пенсионеры, путешественники с ограниченным бюджетом. Для них на первом месте стоят цена билета, дружелюбное обслуживание, частота вылетов и соблюдение графика. С этим «Победа» справляется неплохо. Ее клиенты готовы жертвовать удобством кресел (они не откидываются), выбором мест, возможностью стыковок, горячим питанием на борту, услугой бесплатного провоза багажа.
Бизнес-модель лоукостера и не рассчитана на путешественников из бизнес-класса или состоятельных туристов, которые летают «Аэрофлотом». «Победа» сознательно сделала выбор «быть в чем-то плохой», чтобы в остальном, что действительно важно для ее целевого сегмента клиентов, быть хорошей. А большинство второстепенных бизнес-процессов и непрофильных услуг, включая техобслуживание самолетов, «Победа» предпочитает передавать на аутсорсинг.
«Аэрофлот», как видим на графике ниже, получает высокие баллы за удобство, питание, хорошие аэропорты, но проигрывает по цене. И для компании это правильный выбор, так как целевой сегмент «Аэрофлота» в отличие от «Победы» к этому готов.
Причина выбора, где быть «хорошим», а где «плохим» — проста. У компании недостаточно ресурсов, чтобы получить «пятерки» по всем параметрам. Надо выбирать. Если авиакомпания не выделит приоритеты, то по всем показателям, даже самым важным для клиентов, она будет работать на «троечку». И тогда, вполне вероятно, найдется тот, кто сделает то, что нужно вашей целевой аудитории, на «пятерку», и перетянет этих клиентов к себе.
Процессы или функции, которые не важны для целевой аудитории клиентов, становятся первыми кандидатами «на выход» за границы фирмы. В случае «Победы» — это питание на борту, большой колл-центр и прочие удобства. Недаром в 2022 году «Победа» была лидером российского рынка по главному показателю эффективности — нахождению воздушных судов в воздухе — 15-18 часов в сутки на один самолет, а год закончила с рекордной прибылью в 15 миллиардов рублей.
То же самое сделал Т-Банк. Он оставил в своих границах современные технологии, мобильные приложения, приветливый колл-центр, но полностью отказался от физических офисов. Кому-то это неудобно, но для таких клиентов есть другие банки с тысячами отделений по всей стране.
Как говорит автор теории конкурентных преимуществ, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, «стратегия — это тяжелый выбор между тем, чем фирма планирует заниматься и где решает провести свои границы, чтобы создать уникальное ценностное предложение, и тем, чем она заниматься не планирует… Причем компромиссы эти должны отличаться от компромиссов конкурентов».
Как определить границы фирмы
В альма-матер Портера разработали интересный и простой инструмент — конкурентную карту, которая позволяет предпринимателям и управленцам сделать первый «подход к снаряду» для определения сфер, на которых надо сконцентрироваться, и направлений, которые можно не делать вообще или передать на аутсорсинг.
Расположите основные элементы сервиса или продукта фирмы по степени важности для клиентов. Это могут быть основные составляющие продукта — качество, цена, удобство и скорость доставки, система поддержки продаж, каналы продаж, постпродажное обслуживание и так далее. Степень важности легко определить с помощью клиентского опроса. Таким образом наверху окажутся наиболее важные процессы, внизу — менее важные.
Разделите процессы на две группы. В одной будут те составляющие сервиса или продукта, которые можно отдать на аутсорсинг или отказаться от них вовсе, во второй — те, где бизнесу нужно поднажать для удовлетворения клиентов, направив туда высвободившиеся ресурсы.
Ответьте на вопрос, хорошо ли компания удовлетворяет нужды клиентов. Для этого менеджменту нужно честно оценить по шкале от 1 до 5 или до 10 — кому как нравится, насколько качественно он делает то, что важно его клиентам. Опрос клиентов, кстати, поможет и здесь — кому, если не им, решать, соответствуют ли услуги их главным потребностям.
Мы в Konsul Prime начали с того, что спросили целевую аудиторию продукта, что ей наиболее важно, чтобы сразу предложить это в составе нашего сервиса. Спасибо 5 тысячам наших потенциальных клиентов, которые помогли сделать сервис удобным, понятным и отвечающим их запросам с первого дня работы компании.
1/2 Клиентский опрос перед запуском Konsul Prime: выясняем, какие сервисы приоритетны для целевой аудитории
2/2 Клиентский опрос перед запуском Konsul Prime: выясняем боли целевой аудитории
Какие бизнес-процессы вы отдаете на аутсорсинг?