Семь шагов к умному снабжению

Рынок постоянно в движении: появляются новые технологии, меняются потребности клиентов и условия работы с поставщиками. Бизнесу важно не отставать, быстро адаптируя свои процессы к этим переменам. Такую гибкость может дать переход к умному снабжению. Рассказываем, как это сделать.

Правильно выстроенные закупки могут принести бизнесу существенную экономию. По оценкам Axenix, экономия от базы затрат может составлять 3-5% в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной достигать 10-11%. Кроме этого, можно в разы снизить транзакционную нагрузку. Например, при использовании искусственного интеллекта (ИИ) в организации закупочной деятельности 80% операций способна взять на себя машина и только 20% остается человеку.

Функцию снабжения можно представить в виде кубика Рубика, в котором каждый цвет символизирует один из элементов:

Когда кубик не собран, цвета хаотично разбросаны по его граням. Так бывает и в снабжении, когда процессы закупок не упорядочены, требуют оптимизации и внедрения стандартов.

Однако важно помнить, что рынок постоянно меняется: появляются новые технологии, меняются потребности клиентов и условия работы с поставщиками. Цвета кубика снова начинают смещаться — важно быстро адаптироваться к этим изменения и пересобрать кубик. Для такой реакции необходим переход на более высокий уровень — к умному снабжению.

Так, например, достаточно опытный человек может собрать кубик Рубика в среднем за 20-25 секунд, а робот это делает за 0,203 секунды. Именно такая разница в скорости реакции на изменения может быть между классическим и умным снабжением.

В основе концепции умного снабжения лежит принцип «touchless buying», состоящий из 3 ключевых компонентов:

Шаг 1. Оценить уровень покрытия информационными системами (ИС) с учетом бесшовных интеграций на каждом шаге процесса.

Шаг 2. Оценить качественное ведение нормативно-справочной информации (НСИ) и транзакционных данных.

Этот шаг включает анализ управления НСИ — справочниками товаров, услуг, поставщиков и контрагентов, и транзакционными данными, связанными с закупками (заказы, контракты, платежи). Оценивается актуальность, полнота и точность данных, а также процессы их обновления и верификации. Ключевым показателем является наличие централизованного управления НСИ и механизмов для предотвращения ошибок, таких как дублирование записей, устаревшие данные и неточности.

Шаг 3. Оценить унификацию процессов и единообразное исполнение операций:

На этом этапе нужно выяснить, насколько закупочные процессы стандартизированы и одинаково выполняются на всех уровнях компании и во всех подразделениях. Этот шаг включает проверку на наличие единых регламентов и процедур для всех операций: от подачи заявки до заключения контракта и оплаты. Важно оценить, насколько одинаково сотрудники следуют установленным правилам и есть ли отклонения, которые могут повлиять на эффективность и прозрачность процессов.

Шаг 4. Оценить готовность информационных систем к применению скриптов и RPA для автоматизации рутинных операций.

Шаг 5. Составить перечень точек принятия решений.

На этом этапе необходимо выделить ключевые точки в процессе закупок, где требуется принятие решений. Это могут быть решения по выбору поставщика, согласованию условий контракта, распределению ресурсов, управлению поставками и т.д. Важно составить полный список таких точек и описать, кто и на каком уровне принимает решения. Также важно оценить оптимальность точек контроля и ролей принимающих решение.

Шаг 6. Описать алгоритмы, роли и входящие данные для автоматизации точек принятия решений.

Шаг 7. Составить ключевые метрики и КПЭ, оценить качество входящих данных для построения аналитики.

Этот шаг направлен на определение ключевых показателей эффективности (KPI) и метрик для мониторинга успеха проекта. Важно определить, какие данные и в каком виде необходимы (например, KPI — точность поставок, оборачиваемость запасов, а метрики — доля заявок, заказов, оплат обработанных автоматически). Оценка качества входных данных должна включать проверку на их полноту, актуальность и достоверность для построения аналитических моделей и отчетности.

Может показаться, что такой комплексный подход — это слишком сложно и дорого. Но на практике точечная автоматизация отдельных операций может выйти существенно дороже. Например, для исполнения одного процесса внедрили программных роботов и сократили 5-7 операционистов, которые раньше нажимали нужные кнопки. Интеграции внутренней ИС с внешними сервисами нет, поэтому когда меняется их интерфейс, нужно перенастраивать роботов — а меняется он часто. И теперь у компании вместо пяти недорогих операционистов трое дорогих разработчиков роботов. И никакой экономии.

Если говорить об остальных инструментах автоматизации (например, те же SRM, ERP системы), то зачастую существующая архитектура и ИС не всегда удовлетворяют новым требованиям в части закупок без существенных доработок. Западные вендоры ушли, кастомизация ПО, которое уже не поддерживается вендором, теряет смысл и бизнес начинает тестировать российские аналоги для замены или внедрения нового решения. И такие решения уже есть, доступные как on-premise, так и в облаке. Поэтапное внедрение поможет снизить риски и снизить стартовые затраты. При этом важно синхронизировать свое видение и потребности с картой развития решения у вендора. С выбором может помочь профессиональная консалтинговая компания.

Поэтому важно подходить к автоматизации закупок комплексно, тщательно рассчитывая экономический эффект с учетом особенностей работы на каждом этапе. И в итоге получить полноценную систему умного снабжения, использующую все доступные технологические возможности для оптимизации процессов и сокращения затрат.