Как работать с удаленными сотрудниками

Эта статья для компаний, которые работают полностью удаленно — без офиса. В ней разобрали частые проблемы с удаленной командой: как отбирать кандидатов без личной встречи, правильно оформлять в команду, контролировать эффективность работы, управлять сотрудниками на удаленке. А также как руководителю не превращать свои рабочие дни в бесконечные созвоны и успевать заниматься задачами бизнеса.

У работодателя такие же обязанности перед удаленными сотрудниками, как если бы они работали в офисе. Посмотрим на ключевые из них.

Допустим, у компании есть удаленный младший юрист из Москвы и из Ульяновска. Компания может решить платить сотруднику из Ульяновска меньше, так как в его регионе средние зарплаты ниже московских. Если у сотрудников одинаковая должность и квалификация, платить надо одинаково.

Также и наоборот: если сотрудник решит переехать в Нью-Йорк, нельзя ему платить больше, чем коллеге в России, только на основании того, что жизнь там дороже.

Сотрудник может пользоваться и своим оборудованием, но тогда ему нужно компенсировать расходы. О порядке компенсации можно договариваться. Например, платить компенсацию за амортизацию с учетом рабочих часов или платить фиксированную сумму. Также в случае поломки ремонт может быть за счет работодателя.

Исполнителей на ГПХ это правило не касается — заказчик по умолчанию не должен их обеспечивать оборудованием и рабочим местом. Но может взять на себя такую обязанность, прописав это в договоре.

Обеспечить безопасность условий труда должен работодатель. Обязанностей по охране труда с удаленными сотрудниками меньше, чем с офисными. Вот что надо делать:

1. Провести инструктаж по работе с оборудованием работодателя. Например, рассказать видеооператору, как пользоваться рабочей камерой. Если сотрудник использует свою технику, проводить инструктаж не нужно.

Отбор кандидатов на удаленную работу мало чем отличается от поиска сотрудника в офис — нужно также оценить его навыки и личные качества. Советуем придерживаться трех правил:

• давать тестовое задание;
• просить написать письмо о себе;
• созваниваться по видеосвязи.

Теперь расскажем о нюансах.

Тестовое задание. Проверить квалификацию кандидата поможет тестовое задание. Обычно его делают по мотивам реальных рабочих задач. Например, редактора можно попросить составить план статьи, а маркетолога — рассказать, как бы он продвигал новый продукт.

Насколько сложное давать задание, зависит от вакантной должности. Если нужен рядовой сотрудник, например младший дизайнер, можно дать небольшое задание на пару часов. Если же нужен человек на управляющую позицию или иную ответственную должность, задание может быть сложнее. Например, можно дать задание с подвохом, которое нельзя решить по шаблону. Так работодатель сможет проверить, как кандидат действует в нестандартных ситуациях.

Тестовое поможет оценить и личные качества кандидата: способен ли он задавать вопросы, если что-то непонятно, внимательно ли разобрался в задаче. Например, если в тестовом написано, что отправить работу нужно на почту, а человек все равно присылает в мессенджер — это показывает неспособность кандидата следовать инструкциям.

Иногда руководители не предлагают тестовое, так как проще изучить портфолио. Но по портфолио не ясно, делал ли задачу человек полностью сам, как долго делал и какой процент был неудачных задач, которые он не взял в портфолио. По тестовому проще оценить реальные навыки человека и его адекватность.

Попросить написать небольшой рассказ о себе. Помимо тестового, можно просить написать сопроводительное письмо. Например, попросить кандидата рассказать о себе, почему подходит для этой работы, в каких проектах работал раньше.

В письме стоит обращать внимание: пишет он только про себя или про задачи, которые решал; приводит ли примеры и цифры, когда говорит о результатах, или рассказывает абстрактно; пишет искренне или используют шаблонные фразы; как формулирует мысли.

Письмо о себе поможет отсеять кандидатов, которые могли хорошо написать тестовое, но не подходят компании по опыту или мировоззрению.

Созваниваться по видеосвязи. Если созваниваться с человеком без видео, не получится оценить, как человек выглядит, какие проявляет эмоции, как жестикулирует, не отвлекается ли на телефон. Без таких невербальных сигналов сложно составить полноценное представление о человеке.

Вы назначили интервью, предупредили, что надо включить камеру, а кандидат сидел в пижаме. Если работодатель ищет серьезного человека, для него это станет отрицательным маркером. И напротив, если компания поощряет расслабленную и креативную атмосферу в коллективе, ей бы не подошел человек в строгом костюме.

Также включенная камера поможет и кандидату оценить, комфортно ли ему с вами общаться. Лучше пусть он поймет сейчас, что ему некомфортно, чем спустя месяц работы.

Трудовой договор с удаленным сотрудником почти не отличается от договора с офисным сотрудником. В тексте надо будет лишь прописать несколько нюансов:

• место работы. Рабочее место сотрудника указывать не нужно, пишите адрес регистрации компании или ИП;
• условие о выполнении работы дистанционно;
• режим рабочего времени — например, с 10:00 до 19:00 мск. Можно сдвинуть время с учетом часового пояса сотрудника. Если ничего не указать, сотрудник сможет работать, когда хочет.

Подписать трудовой договор сотрудник сможет с помощью электронной подписи.

• как будете обмениваться документами — по ЭДО или бумажными по почте;
• как будете общаться — например, в корпоративной почте и мессенджерах. Также можно зафиксировать, как быстро сотрудник должен отвечать, допустим, в течение двух часов. В нерабочее время отвечать не должен;
• дополнительные основания для увольнения — с удаленным сотрудником можно расстаться, если он не отвечает больше двух дней подряд без уважительной причины или переехал в местность без связи либо в другом часовом поясе, из-за чего с ним невозможно оперативно взаимодействовать.

Работодатель на свое усмотрение может включить в локальный нормативный акт и другие правила.

Договор ГПХ. Исполнителей, которые работают с вами время от времени, можно не нанимать в штат. Например, дизайнер делает пару иллюстраций в месяц или юрист раз в неделю проверяет документы и готовит шаблоны.

• для ИП и малых предприятий — от 5000 до 10 000 ₽;
• для средних и крупных компаний — от 50 000 до 100 000 ₽.

Собрали в таблицу главные отличия видов договоров с сотрудниками и исполнителями.

Вот как помочь новому сотруднику разобраться, как в компании все устроено:

• выделить человека, который будет заниматься онбордингом — адаптацией новичков на рабочем месте;
• подготовить инструкции;
• регулярно разговаривать с новыми сотрудниками лично;
• рассказать про команду.

• заранее завести все учетные записи на человека, чтобы он сразу мог работать;
• рассказать про корпоративную культуру — что принято, а что нет;
• познакомить с коллегами;
• рассказать про возможные точки роста внутри компании.

В небольшой компании до тридцати человек этим может заниматься основатель сам. Но если человек больше или компания быстро расширяется, нужно выбрать ответственного за онбординг. Можно нанять HR-специалиста или поручить эти задачи любому сотруднику, например администратору.

Подготовить инструкции. Если описать бизнес-процессы компании, алгоритм по выполнению задач, базу контактов всех сотрудников, это поможет новичку в первые месяцы работы.

Подготовка инструкций требует много времени — от пары дней до нескольких недель. Зато если один раз выделить время, потом получится его сэкономить — например, новый сотрудник сделает задачу верно с первого раза по шаблону и не придется за него переделывать.

Сложность в том, что материалы по онбордингу нужно постоянно обновлять. Если решили делать задачу по-другому, нужно переписать инструкцию. Изменились контакты сотрудников — нужно обновить данные. Поэтому лучше, чтобы за это направление отвечал отдельный человек.

Разговаривать с новым сотрудником лично. Инструкции не закроют все вопросы, поэтому руководителю стоит в первые месяцы проводить ежедневные установочные созвоны хотя бы на пятнадцать минут. Даже если в какой-то день вопросов нет, можно просто спросить, как дела. Общение один на один с руководителем поможет установить доверительные отношения.

Со временем необходимость постоянно созваниваться отпадает, и можно перейти на график раз в неделю или раз в две.

Рассказать про команду. Новый человек пока не знает, как с кем общаться. Руководитель может рассказать ему про команду и дать советы по общению. Например, кому ни в коем случае нельзя писать на выходных, а к кому можно обратиться с любым вопросом.

В офисах тоже бывают проблемы с эффективностью команды, но на удаленке своя специфика. Например, больше отвлекающих факторов, таких как дети или животные, сложности в общении с коллегами, разные часовые пояса. Вот что может помочь удаленной команде сохранять продуктивность:

• разработать правила работы;
• вложиться в инструменты;
• использовать методики управления проектами;
• ставить реальные бизнес-цели;
• следить за тем, чтобы сотрудники не выгорали;
• предлагать сдельную оплату;
• помочь с местом для работы;
• выработать правила к часовым поясам.

Разработать правила работы. Например, не опаздывать на созвоны, предупреждать об отпуске минимум за месяц, не работать на выходных. У каждой команды будут свои правила.

При этом нормально, что со временем будут появляться новые правила, а старые уходить. Правила должны быть удобны для команды — повышать эффективность работы на удаленке.

Компания решила сэкономить и не покупать Trello. Вместо него стали вести проекты в Google Таблицах. Однако сотрудники теряли свои задачи, а менеджерам было сложнее понять общую картину по проектам. В итоге все поняли, что так работать неудобно, и все-таки купили Trello. За первый месяц работы эффективность команд выросла на треть.

Небольшие команды до 10 человек могут найти бесплатные версии программ для работы. Но если команда больше, скорее всего, придется покупать платную версию.

Посмотрим подробнее самую простую методику — kanban. Методика работает так: задачу разбивают на этапы от идеи до реализации. Далее визуализируют переход с одного этапа на следующий. Обычно этапы распределяют на доске в виде колонок, а по мере выполнения этапов задачу двигают из одного столбика в другой. В итоге команда видит прогресс по каждой задаче.

Для kanban-методики есть специальные программы, самая популярная — Trello.

Юридическое агентство запустило подкаст, чтобы о нем узнало как можно больше потенциальных клиентов. Для работы над подкастом завели отдельную kanban-доску. Процесс по колонкам расписали так:

1. Идея — команда выбирает идею следующего выпуска.
2. План — продумывают план выпуска.
3. Сценарий — редактор с опорой на план пишет сценарий выпуска.
4. Запись — ведущие записывают выпуск.
5. Звукомонтаж — звукомонтажер обрабатывает запись.
6. Публикация — команда публикует выпуск.

Про разные методики рассказали в других статьях на Бизнес-секретах:

1. Методика OKR: как ставить цели для бизнеса и достигать высоких результатов.
2. Как использовать Agile-планирование в бизнесе.
3. Какую методологию выбрать для разработки проекта.

Если задачи за первые шесть месяцев закрыты в срок — команда работает эффективно. Напротив, если команда не успевает с планом, это сигнал, что надо разбираться. Причины срыва плана могут быть разные: сотрудники работают меньше положенного, не хватает людей в команде или изначально годовые цели были нереалистичными.

С понимаем годовых целей отпадает необходимость контролировать каждого сотрудника — трекать часы или даже смотреть записи экранов компьютеров. Если задачи выполняются в срок, не так принципиально, работал человек восемь или пять часов.

С одной стороны, плюс удаленки — человек может днем сходить на тренировку или к врачу и поработать за это вечером или на выходных. Однако если все сотрудники регулярно работают по вечерам и на выходных — это знак неадекватной нагрузки.

Отличить личное желание поработать на выходных от неправильной нагрузки поможет разговор. Когда руководитель регулярно на связи с командой, можно прямо спросить:

— Как дела?

— Да нормально все. Только не выспался.

— Я заметила, ты последние две недели работаешь ночью.

— Да, проект оказался слишком объемным. Приходится работать больше, чтобы успеть закрыть к маю.

— Так ты бы сразу сказал. Постоянно перерабатывать точно не стоит. Может, мы тебе найдем в команду еще человека?

— Здорово, меня бы это разгрузило.

Однако чтобы получить честный ответ, нужно выстроить доверительные отношения. Для этого и надо регулярно созваниваться, а также обсуждать не только рабочие вопросы, но и интересоваться жизнью сотрудников. Если получится выстроить такие отношения, сотрудники будут сами писать о проблемах и спрашивать совета.

Помочь с местом для работы. Сложно работать, если дома мешают дети или другие члены семьи и нет возможности уйти в отельную комнату. В таких условиях у многих падает продуктивность. Компания может помочь сотруднику, например арендовать коворкинг или прислать наушники с шумоподавлением.

Выработать правила к часовым поясам. На удаленке сотрудники могут жить в разных регионах — кто-то в Москве, а кто-то в Австралии. Когда разница небольшая — до пяти часов, — это не мешает работе. Но если разница семь или десять часов, работать вместе сложнее — будет проблематично найти время для общих созвонов. Или, например, один сотрудник задает вопрос другому и вынужден ждать полдня, пока у того будет утро, — в таком случае работа тормозится.

Если в компании мало общих задач и созвонов, не так важно устанавливать требование к часовым поясам. Если же сотрудники должны часто общаться, не стоит нанимать людей с большой разницей во времени.

Особенно критично, чтобы менеджеры большую часть рабочего дня были на связи — это и есть их обязанность оперативно отвечать на вопросы и помогать подчиненным с задачами.

День руководителя должен состоять на 50% из созвонов со своей командой. Если общаться меньше, сотрудники могут остаться без поддержки или помощи. Если больше — руководитель не успеет разобраться со своими задачами. Вот как сохранять баланс.

Вести календарь. Общий календарь поможет видеть свои созвоны с сотрудниками или заказчиками. Многие забывают вести календарь. Нужно взять за правило присылать приглашение на созвон через сервисы, например Контур.Толк или почту Outlook. Тогда все встречи у команды будут синхронизированы.

В подчинении должно быть не больше восьми человек. Важно регулярно созваниваться со своими подчиненными всем вместе и с каждым отдельно. Но если в подчинении больше восьми человек, все рабочее время будет уходить на созвоны.

Например, в прямом подчинении директора только руководители направлений. А уже каждый руководитель направления общается со своей командой. Если же у руководителя в прямом подчинении двадцать человек, значит, надо менять структуру внутри компании.

Бронировать время на обед и работу. Заранее бронируйте время в календаре на перерывы и на работу над своими задачами. Иначе другие люди смогут поставить созвон на это время.

Не ходить на созвоны, где вы не нужны. Руководителю не обязательно присутствовать на всех созвонах. Наверняка сотрудники справятся сами. В крайнем случае можно записывать созвоны и слушать по необходимости.

Чтобы каждый раз не задумываться, идти на созвон или нет, определитесь с критериями, когда вы нужны. Например, если будут обсуждать деньги, наем новых сотрудников, результаты бизнеса за месяц. А вот текущие планерки отделов можно пропустить — с этим справятся их руководители.

Побороть страх делегировать и научиться это правильно делать помогают коучи, психологи. Или если есть знакомый, который хорошо делегирует, можно попросить проконсультировать вас.

Когда сотрудники хорошо общаются между собой, им проще работать над общими задачами. Вот только на удаленке построить доверительные отношения сложнее. В жизни сдружиться помогает общий контекст — как еще говорят, «социальный клей». Например, один коллега увидел, что другой пьет его любимый кофе, — уже есть тема для разговора. На удаленке же таких ситуаций почти нет: для многих коллеги в чате — это только фотографии с именами.

Еще бывает такая специфика бизнеса, когда каждый сотрудник работает в одиночку, и не так важно делать из них команду. Но даже в таком случае людям комфортнее работать, когда можно пообщаться с коллегами. А для бизнеса комфорт сотрудников выгоден — люди работают лучше и реже увольняются.

Вот что можно сделать, чтобы сотрудники на удаленке чувствовали себя командой:

• иногда собираться вместе;
• проводить онлайн-тимбилдинги;
• проводить созвоны, чтобы просто пообщаться;
• завести тематические чаты.

Теперь подробнее по порядку.

Собираться вместе хотя бы раз в год. Часто удаленные сотрудники живут в разных городах и странах, и собраться вместе после работы нет возможности. Это минус, так как неформальные встречи помогают людям сблизиться. Поэтому стоит хотя бы раз в год организовывать корпоратив.

Если есть возможность, компания может оплатить перелет и отель каждому. Если нет, предложить сотрудникам приехать за свой счет.

Есть сценарии тимбилдинга для удаленных команд, например онлайн-квизы и онлайн-игры.

Проводить созвоны, чтобы просто пообщаться. Полезно время от времени обсуждать не только рабочие моменты. Например, созваниваться раз в месяц и обсуждать книги, животных, путешествия. Так сотрудники узнают больше друг о друге.

Если сотрудники заняты и не хотят тратить время на разговоры по душам, заставлять не надо. Как альтернатива — можно начинать общие планерки с 10-минутного разговора не о работе, например спросить команду, кто как провел выходные.

Завести тематические чаты. Например, чат «Болталка», «Животные», «Спорт». В них сотрудники смогут обсуждать тематические вопросы.

Например, у кого есть животные, смогут выкладывать фото четвероногих и обсуждать, какой корм выбрать. А те, у кого нет животных, могут просто любоваться котами и собаками. А в чате «Спорт» сотрудники могут выкладывать фото с тренировок и так мотивировать друг друга больше двигаться.

Иногда сотрудники сами стесняются заводить чаты — непонятно, можно это делать или нет. Поэтому руководитель может проявить инициативу: создать чат и первым туда написать.

Также нормально, если сотрудники заводят чаты, но не зовут туда босса. Иногда нужно просто пообсуждать работу или жизнь, не беспокоясь, что о тебе подумает руководство.

1. Работодатель должен соблюдать трудовое законодательство и в отношении удаленных сотрудников. Например, обеспечить каждого нужным для работы оборудованием.
2. Если нужен специалист на постоянную работу, его нужно оформлять в штат по трудовому договору. Но если он работает периодически, например берет один небольшой проект в месяц, — можно по ГПХ.
3. Чтобы выбрать подходящего сотрудника, нужно давать тестовое задание, просить написать письмо о себе и проводить видеоинтервью со включенной камерой. Так получится проверить профессиональные навыки и личные качества кандидата.
4. На удаленке сложнее влиться в работу без личного общения. Поэтому важно подготовить письменные инструкции и часто созваниваться с новым сотрудником в первые недели работы.
5. У некоторых сотрудников на удаленке падает эффективность. Работодатель может помочь команде сохранять продуктивность. Например, можно разработать правила работы, вложиться в такие инструменты, как Trello и Контур.Толк. Также использовать методики управления проектами вроде SMART и Agile и ставить реальные бизнес-цели.
6. Часто весь день руководителя занимают созвоны. Но надо стремиться, чтобы 50% рабочего времени уходило на созвоны с командой, а остальное время посвящать своим задачам. Ключевой инструмент для контроля времени на созвоны — календарь, например Outlook.
7. Важно, чтобы удаленные сотрудники чувствовали себя командой — это повышает продуктивность и удовольствие от работы. Чтобы сплотить людей из разных городов, важно общаться не только о работе и периодически встречаться в офлайне.