Борис Зарьков, White Rabbit Family: почему в ресторане нужно следить за каждой табуреткой

Борис уже 20 лет развивает рестораны, которые привлекают внимание и критиков, и посетителей. В 2021 году сразу три заведения Бориса получили звезды «Мишлен» — одного из самых влиятельных ресторанных гидов в мире. А в 2022 году оборот главного ресторана Бориса, White Rabbit, достиг 831 млн рублей.

Мы спросили у Зарькова, как он придумывает концепции для своих заведений и переносит их в реальность. Борис вспомнил, как открывал ресторан She, и объяснил, почему ни одну табуретку в заведении нельзя заменить без согласования с ним.

Чем занимаетесь в последнее время?
В основном я занимаюсь масштабированием за рубежом и в России. Моя основная функция — это трансляция видения и контроль реализации моего видения.

И еще пишу две книги, которые выйдут в этом году. Я их давным-давно пишу. Была одна книга, сейчас она разделилась на две: первая — мои размышления о менеджменте, вторая — размышления о том, что такое счастливый человек в этом мире и как это все упаковывается в то, что любой бизнес продает счастливые моменты.

Расскажите, что именно вы контролируете и каким образом?
Есть несколько форм контроля, и одна из них — периодичная. Раз в неделю у меня часовые собрания с командой стейкхолдеров каждого проекта по масштабированию. Всего их десять в неделю. За сутки мне приходит повестка по каждой из них. Саму встречу модерирую я, а протокол ведет отдельный человек. В разговоре всегда происходит безумие: без воды, четко по делу. После каждой встречи приходит тезисное резюме встречи.

В целом я контролирую любые изменения среды потребителя. Если кто-то хочет что-то поменять, надо со мной согласовать. Например, изменить что-то в дизайне или в эстетическом коде.

Можете привести пример, что именно нужно с вами согласовывать? Это явно не какие-то табуретки, а что-то помасштабнее.
Табуретки без моего ведома поменять нельзя. Только я определяю, как что должно выглядеть. Когда команде что-то нужно поменять, они выбирают замену и согласовывают ее со мной. Это нормально: человек, который покупает франшизу, тоже ничего не может делать без согласования.

Какой жесткий контроль у вас. Почему вы исповедуете такой подход?
Мое понимание эстетического кода потребителей развито немножко выше, чем компетенция видения того же управляющего ресторана. Если у тебя нет насмотренности, ты не путешествовал много по миру и глубоко когнитивно не тренировал насмотренность, а просто бессознательно ходил и что-то смотрел, то ты можешь не понимать, почему сюда это можно делать, почему нельзя.

Как показывает практика, установленная норма в ресторане по умолчанию будет деградировать. Например, я с дизайнером Натальей Белоноговой определил, как должно выглядеть пространство, утвердил предметную среду. Потом сотрудник захотел что-то улучшить, но его эстетический код не совпадает с потребительским. В итоге позитивное желание может навредить.

Чаще всего происходит знаете что? У них что-то разбилось до конца, вообще ничего не осталось, и они тихонечко идут в магазинчик, покупают что-то временно. И это временное становится постоянным. Причина простая — у нас много импортных вещей вроде посуды. До спецоперации все это производилось за месяц, и еще месяц оно едет. Теперь все дольше.

У нас есть инструменты, которые помогают все контролировать: платформа бренда, брендбук, бук предметной среды и так далее. Даже если написать, что ты можешь только эти вазочки брать, это не помогает. У меня были моменты, когда было разрешено делать все что угодно. Потом приезжаешь через два года в ресторан, и там каша-малаша из всего. Поэтому так и живем.

Вы не боитесь, что раз все замыкается на вас, то развиваться бизнес будет медленнее, чем у конкурентов? Можно же найти таких же людей, как вы, по насмотренности.
Такие люди железобетонно есть. Я даже знаю, как их зовут: Аркадий Новиков, Илья Тютенков и другие рестораторы.

Есть же люди попроще.
У меня это не жрет какое-то количество времени. Мы выбрали табуретки один раз, и они живут. Если команда хочет что-то улучшить, надо просто согласовать со мной.

Вы сейчас говорите, как будто в нашей стране огромное количество людей, которые так и прут с инновациями. Нет, это не так, поверьте мне. Их еще обязательно надо заставлять, чтобы они приносили какие-то предложения.

Есть основатели, которые любят рассказывать небылицы и писать на эту тему небылистические сказки про бирюзовые компании, мир, дружбу, жвачку. На самом деле в их компаниях проверяют мусор в мусорных ведрах — есть для этого даже специальные департаменты в больших ИТ-компаниях. Я читал все эти книжки и даже пытался в свое время продвигать кому-то эту лабуду. Ладно, не будем туда уходить. Это красная полоса.

Давайте назовем ваши активы. Я увидел по открытым источникам, что у вас 58 действующих юрлиц, у 37 из них есть какой-то оборот и прибыль, но на сайте написано, что ресторанов 36. Можете сказать, сколько на самом деле у вас ресторанов?
Может быть, 37. Я не знаю, сколько у меня юрлиц. Некоторые мы создаем, чтобы в будущем что-то открыть, и они стоят пустые, а некоторые не пошли.

По моим подсчетам, у всех ресторанов оборот 7,8 млрд. Можно ли назвать такую цифру?
Я не знаю. Это разные компании, разные бизнесы, разные бренды. Я их не смешиваю. Это только самолюбие свое тешить.

У меня сейчас в огороде растет морковка. Какая разница, сколько их там растет? Что мне даст знание, сколько у меня ресторанов? Хвалить свое самолюбие или для чего? Что дает знание количества точек? Ни один ресторатор не знает, сколько у него ресторанов, у кого их много, больше 20. Спросите Аркадия — никто не знает. Зачем их считать? У меня 27, теперь у меня 28, или зачем это надо? Зачем?

Если бы у меня был один бренд вроде Кофемании, возможно, нужно было бы выносить все точки на дашборд. Когда у тебя разные бренды, их вместе не мешают, потому что совместная информация по разным сегментам разным брендам ничего не даст. Тем более у меня разные учредители, все разное. Это не одна компания.

Какой бизнес-актив самый главный для вас и за счет каких скачков он вырос?
White Rabbit. Я с него начинал. Он брендообразующий и вроде зарабатывает какие-то деньги. Рост был не скачкообразный. Если вы видите известные фамилии, там никогда не бывает скачкообразности. Это всегда лестница к успеху, а не лифт.

Вообще, я ресторатор, которому не интересно разговаривать про деньги. Я не дифференцируюсь через них. Это не значит, что они мне не интересны. Поверьте, они мне очень интересны. Я предприниматель, но я занимаюсь творчеством. Есть серийные предприниматели, а есть творческие.

В чем разница между творческими предпринимателями и серийными?
Для серийного предпринимателя, который берет и делает сеть заведений, главная мотивация — деньги, экзит или другой профит. А я занимаюсь самореализацией, реализую свои духовные потребности через создание ресторанов. При этом это еще дает какие-то деньги.

Наверное, так не всегда у вас было. Как вы поняли, что вы творческий предприниматель?
У всех осознанных людей так должно быть всегда. Я в 35 немножко начал понимать, как устроен этот мир. Мне не нужны яхты, самолеты. Когда ты перешагиваешь через уровень миллион рублей, два миллиона рублей в месяц, тебе уже становится все равно.

Допустим, ресторан не приносит деньги, но он вам нравится. Как тогда поступит творческий предприниматель Борис Зарьков?
Я его закрою, потому что, скорее всего, в этом ресторане плохая ценность.

Для меня творчество — это создание ценностей для других людей. Успех — это индикатор того, как ты умеешь создавать ценность для других людей, в каком качестве и в каком количестве. Я создаю ценность для большого количества людей, потому что ко мне каждый день приходят тысячи посетителей. Чем больше у меня людей, для кого я создаю ценность, тем я успешнее.

Если взять ИТ-индустрию, Google и все эти компании создавались без понимания, как они будут приносить деньги. Марк Цукерберг даже запрещал думать о рекламе: «Мы создали крутую ценность. Денежный эффект от нее придет потом. Мы поймем, как это упаковать».

Идеи ресторанов всегда зависят от помещения. В Москве его можно искать двумя способами:

Вот вы заходите в пустое помещение. Как вы понимаете, что там должно быть?
Первое, что я делаю, — это анализ конкурентной среды. Маркетологи начинают мне писать анализ конкретной среды в радиусах 300 м, 500 м, 1 км, 3 км и сегментируют это по средним чекам.

Любая улица имеет какой-то чек. Если мы хотим открыться на площади трех вокзалов, мы понимаем, что там средний чек 300—500 ₽, там не надо открывать премиум. Он там не заработает. Там есть помещения под премиум, которые сдаются годами.

От этого дальше идет формирование, для кого мы это делаем, с каким средним чеком мы делаем, что мы делаем. Все целевые аудитории — это какие-то племена. У каждой свой эстетический код: по визуалу, музыке, вкусу к еде и так далее. Под это создается «пещера», в которую они могут прийти и почувствовать себя в родном месте.

Давайте разберем это на каком-то примере. Вот есть ресторан She. Как он появился?
Прилетело помещение — двухэтажный банк с низкими потолками под 2,7. Я пришел к собственнику: «Давайте вырежем перекрытие — оно не атмосферно». Есть такое понятие — дух места. Когда ты попадаешь в помещение, ты сразу чувствуешь, что здесь круто или нет. Больше всего это зависит не от ремонта, а от самого места: как туда попадает свет, какого размера окна, какие потолки и так далее. Как убрали перекрытие — помещение стало круче.

Дальше под среду создается концепция. Для этого мы взяли улицу и оценили ее. Увидели, что на улице много молодых девушек в ресторанах, в самих заведениях средний чек 3000 ₽, но вокруг нет пиццы. Решили сделать ресторан для девочек, средний чек сбросили до 2000 ₽ и воткнули туда азиатскую пиццу.

Если бы мы ошиблись чеком и сделали бы его выше, мы бы сейчас просели. За три года Большая Никитская обросла ресторанами: сначала там был Тютенков с двумя заведениями, потом мы открылись, потом Lucky и еще 25 других. У нас чек до сих пор ниже, чем у всех, кто там наоткрывался, и мы прекрасно себя чувствуем. Они открываются, закрываются, а у нас ничего не меняется.

Потом мы начали упаковывать заведение под аудиторию. Какие общепринятые ценности у современных девочек? Well-being — общее благополучие, ethical consumption — этичное потребление, mindful sitting — медитация. Под эти же тренды и ценности сформировалось название She — «Она», — дизайн, материалы, эстетический код.

Можете подробнее рассказать, на какие потребности вы ориентировались, когда придумывали концепцию?
Если взять условную девочку Машу, окажется, что любой ресторан может удовлетворить много разных потребностей. Мы убираем функциональные задачи вроде заправки энергией, получения эмоций и так далее. После у нас остается несколько задач.

Девушки любят просто поболтать ни о чем — о салфетке. «Ой, ты знаешь, я сегодня шла, и там такое небо голубое…» Открыть свой фонтан, я бы так сказал. У женщин, в отличие от мужчин, есть задача проговаривать 20—30 тысяч слов в день, и просто пофиг, о чем. Им надо встречаться и где-то это проговаривать.

Еще в Москве нет места, где осознанные девушки и женщины, которые чего-то достигли, могут собираться и чувствовать себя частью такого общества. Чтобы отработать эту потребность, мы пригласили Ксению Собчак как партнера и лицо заведения. Ксения — яркий представитель молодых, осознанных, успешных и не очень успешных женщин.

Как сделать интерьер ресторана под определенную аудиторию?
Эстетический код ресторана должен мэтчиться с тем, как посетитель видит красоту. Ты можешь создать эстетическое удовольствие, если ты попадаешь в их эстетический код, а можешь создать эстетическую боль. Это касается всего — не только интерьера, а еще музыки и остального.

Если наша целевая аудитория — молодые девушки 20—30 лет, то их эстетический код — это минимализм. Если их ценности — ethical consumption, они задумываются о переработанных материалах. Значит, нужны стулья и столы из переработанной мебели, пластика. Мы как-то раз сделали сумки в коллаборации с компанией Recycle, которая занимается переработкой.

Есть архетипы Карла Юнга. Я сейчас вам буду просто читать лекцию. Когда вы собираетесь что-то для кого-то делать, вам надо понять: какой архетип у моей целевой аудитории? Архетип ресторана Krasota — волшебник, и ему свойственны определенные визуальные формы, цвета, коммуникация и так далее. Почитайте, архетипы в бизнесе уже давным-давно используются.

Иногда приходишь в региональные рестораны, смотришь и думаешь — дичь. Местные это делали с их видением, ни на что не опираясь. Если вы не понимаете целевую аудиторию, то у вас два пути: интервьюирование или упаковка через дизайн-мышление и архетипы. Есть компании, которые делают такие исследования для таких путей. Я сам это не делаю, но я в этом хорошо разбираюсь. Всегда нужно об кого-то подумать — и лучше всего об консультантов-профессионалов.

Когда вы были студентом, у вас была сеть автомоек. Слово «автомойка» не вяжется с Рублево-Успенским шоссе и люксовыми ресторанами. Можете рассказать, почему вы пошли в этот бизнес и как он вырос до сети автомоек?
Просто построил одну автомойку. Потом еще одну. Потом еще. Снова. Пахать надо. Вставать в шесть утра и пахать целый день.

Все прошли через такие бизнесы. Пуховиками, автомойками, заправками, сигаретами, валютными обменниками и чем-то еще занимались практически все предприниматели. Включая серьезных людей из большого бизнеса — что уж говорить обо мне, улично-ретейловом предпринимателе. Успех — это не лифт, а лестница.

30 лет назад я вообще торговал сигаретами. Покупал блоки, потом сам ехал на рынок и продавал их на Бауманском рынке. Мне было 16 лет, и я так зарабатывал много денег. Блок — 20 пачек. Я зарабатывал с блока 10 ₽ и мог продать четыре блока в день.

В целом автомойку тогда открыть было недорого. Я в основном управляю чужими деньгами и всегда управлял.

А чем вы с этим таинственным партнером занимались раньше?
Какая разница?

Темное прошлое Бориса Зарькова?
Да нет никакого темного прошлого. Я никогда не занимался незаконной деятельностью.

Правильно ли я понимаю, что вы продали долю в сети автомоек и она принесла вам первый большой капитал, на который вы открыли ресторан?
Я не продавал долю — этот бизнес умер. У всех ретейловых бизнесов есть такая способность умирать. Приходило, умирало. Я рос. Мне это становилось не интересно. Что-то я продавал, отдавал, выходил.

Как же вы тогда накопили на первый ресторан — Poison?
Это не такие большие деньги. Это был ресторан, мы его переделывали. Он стоил 300 000 $.

Вы говорили, что ресторан живет семь лет, а потом закрывается. Почему так?
Ресторан может жить долго, если он все время создает какую-то новую ценность. Где-то 7—10 лет. Наша система гормональная так сделана, что у нас первый опыт — самый яркий. Во время него мы получаем больше всего окситоцина, дофамина, эндорфина и других гормонов. Через 10 раз мне одно и то же блюдо и место надоест.

Мы перестроили White Rabbit через 10 лет. Он качал прекрасно, можно было ничего не трогать. Но если бы мы этого не сделали, мы могли бы провалиться попозже, когда он устареет.

Удерживать всегда дешевле, чем возвращать. Возвращать — значит разрывать привычку, когда люди уже пошли куда-то в другое место. Чтобы удерживать, достаточно лучше всех оказывать услуги. Это самое сложное, но в этом случае есть качественная обратная связь, если происходит что-то не то.

Вы упоминали, что один из способов удержать посетителей — приглашать новых знаменитых шеф-поваров, которые еще не готовили в ресторане. Работает ли это сейчас?
Это время уже закончилось. Кто сейчас поедет в Россию? А сколько у нас таких крутых ребят на Россию? Человек пятьдесят. Они друг к другу уже все переездили по сто раз. Они еще ездят друг к другу по всем регионам, от этого есть какой-то эффект.

Условно гастроли Владимира Мухина в Москве — это то же самое, как в кино сходить. Пошел ты один раз на гастроли Владимира Мухина, второй раз пошел в своем городе, например, он приехал в Сочи. Но если он будет приезжать раз в месяц, ты скажешь: «Мне поднадоел этот спектакль. Пойду схожу на другого».

Самые крутые впечатления — эскапические, потому что ты теряешь время. Скроллинг соцсетей, например, — это эскапизм. Ты отрубился: тебе звонят, с тобой разговаривают люди, а тебе на всех все равно. Наркотический трип — это эскапизм. Ты что-то сожрал, и внешний мир у тебя полностью отключился. Потом — бах! — и ты вернулся. В ресторане Krasota так же — это гастрономический трип, в котором сочетаются все четыре вида впечатлений: искусство, еда, сторителлинг, дизайн. Отсюда и такой успех.

А как приоритизировать, что именно улучшать в ресторане, чтобы повысить удержание?
В первую очередь надо улучшать бизнес-процессы. Когда в ресторане что-то идет плохо, это говорит о том, что ты не управляешь бизнес-процессом. У тебя появляются какие-то потери. Кстати, на японском слово «потеря» звучит как «муда» — на этот счет есть гениальная шутка, мол, от этого слова произошло слово «мудак».

Смотрите, потери бывают:

Перенесем это на кухню ресторанов: если у тебя человек работает в кухне, в которой ложка висит в трех метрах от рабочего места, будут потери по времени.

Есть такая система, о которой я написал в своей книжке, — DMAIC: Define (определение), Measure (измерение), Analyze (анализ), Improve (улучшение), Control (контроль). По ней нужно сперва описать бизнес-процесс → дальше определить главные показатели процессов → замерить их → придумать улучшения → модифицировать бизнес-процессы → установить новые показатели для новых процессов. И так дальше по кругу.

В ресторане средний чек определяется двумя вещами: средним чеком на алкоголь и размером порции. Иногда нужно учитывать дорогие ингредиенты вроде черной икры и мотивацию сомелье.

Приведу вам пример про мотивацию сомелье. Когда люди из разных целевых сегментов приходят в ресторан, у них есть ожидания по ценам. Например, у нас в ресторане 80% потребителей хотят пить вино за 2000 ₽, а сомелье мы взяли из ресторана White Rabbit, который продавал вино за 20 000 ₽. Он привык подавать дорогие вина, и он хочет попасть в какой-нибудь гид, а не создать ценность для человека. Создает ли он при этом эффект для акционеров? Нет, он хранит 10 млн рублей в остатках.

Шеф-повара, бар-менеджеры, сомелье — они все художники. Они хотят создавать ценности. Всегда рядышком должен быть кто-то, кто скажет: «Ай-яй-яй. Нам надо еще создавать эффект». Но это не все понимают. Я уверен, что если сейчас взять срез многих ресторанов, там будет большое количество бутылок, которые ни разу не продались за три месяца.

У нас есть ежемесячные отчеты, которые показывают фактическую оборачиваемость на полке. У тебя какие-то бутылки вина продаются 500 штук за месяц, а какие-то — два раза за тот же период. Мы обычно оцениваем оборачиваемость спустя две недели после ввода на полку. Если новые позиции не продаются или у них маленькие продажи по сравнению с другими, их надо выводить или заново вводить.

Вы так много книг упоминали во время интервью. Расскажите, что читали в последнее время?
Ой, я все время что-то сохраняю в закладке на Литрес, но потом читаю только часть из этого. Последнее, что я прочел и мне понравилось:

Сейчас жду еще одну книжку, которая должна выйти, называется «Быть собой: новая теория сознания», от Анила Сета.