Игорь Демишев, Jiffy: как сервис доставки из Лондона поменял бизнес-модель в кризис

Игорь — сооснователь Jiffy. В первые годы компания доставляла продукты в Лондоне и измеряла выручку в миллионах долларов. А теперь она разрабатывает программное обеспечение для других сервисов доставки, и миллионы долларов только в планах. Мы спросили, как так вышло. Оказалось, это еще хороший исход.

Что у тебя в кружке?

Витамин B. Говорят, он помогает чувствовать себя бодрее и энергичнее.

Чувствуешь себя плохо в последнее время?

В последние пару дней не высыпался, да и погода Лондоне пасмурная в эти дни из-за зимы. Спать хочется больше. Но в целом тут теплее и больше солнечных дней, чем в России. Например, сейчас 5 градусов тепла на улице: местные дети ходят в шортах и куртках, без головных уборов.

Расскажи, пожалуйста, как у тебя идет процесс адаптации к новой культурной среде?

Мне тут в целом нравится, потому что я человек мира. Недавно начал часто ездить по командировкам и во время последней поездки в США поймал себя на мысли, что кайфую, когда вижу разных людей, которые по-другому живут и думают.

При этом у меня есть сложности из-за переезда и адаптации. Например, в Лондоне тяжело найти нормальное жилье для съема по адекватному ценнику. Это долгий процесс — первое время мы мотались по съемным квартирам, это было неприятно для моей жены.

В Британии уровень сервиса намного ниже, чем в России. Например, еда в ресторанах не такая вкусная, как в России, но дороже. Получается, уровень жизни снижается. Но уровень ИТ-сервиса тоже ниже, а для нашего бизнеса это преимущество.

Что тебе понравилось в Лондоне?

Местное образование меня удивило. У нас дочка пошла в подготовительный класс, который начинается у британцев с четырех лет. Она ходит в обычную государственную школу, бесплатную. Ей очень нравится. Это похоже на продвинутый частный детский сад, в который она ходила в России. Тут подходят к образованию в игровой форме, но, несмотря на то, что дети маленькие, уже видно результаты.

Ваша компания базируется в Великобритании, а не в России. Можешь коротко объяснить, почему?

В 2021 году мы запустили сервис быстрой доставки продуктов в Великобритании. У нас были амбиции делать сервис за рубежом, где рынок больше. Удаленно организовать такой бизнес — сложно. Чтобы все наладить, часть команды поехала в Лондон.

Я изначально собирался переехать в Британию. До 2022 года я работал удаленно из России и собирал документы для получения Global Talent Visa в фоновом режиме. В мае 2022 года мы поменяли бизнес-модель и мое очное присутствие в Лондоне стало критичнее сразу по нескольким причинам:

1. Мы с партнерами начали строить процесс B2B-продаж, это подразумевает поездки по всему миру: Дубай, Европа, США. Из России стало неудобно ездить.
2. С началом СВО увеличилась политическая напряженность в мире. Теперь фаундер, который находится в России и продает сервис за рубеж, может стать блокирующим фактором для крупных контрактов.

Максим Спиридонов писал в апреле 2022 года: «В США и Западной Европе многие инвесторы и бизнесмены, как от проказы, отшатываются от всего, что имеет связь с Россией». У вас компания с российским капиталом и основателями. Мешает ли вам это?

В 99% случаев не мешает.

У нас были сложности, но небольшие. Пара партнеров отказывались с нами работать, один из крупных клиентов затормозил переговоры, испугавшись русских фамилий. Большинство таких конфликтов легко разрешились: у нас изначально британская компания, все деньги белые и не санкционные.

В 2023 году мы ведем переговоры о сотрудничестве с несколькими крупными европейскими компаниями. Это в том числе ретейлеры из списка «Топ-250 мировых ретейлеров». Ни у кого из них нет проблем с нашим бэкграундом.

На TechCrunch в 2021 году тебя назвали ветераном q-commerce — то есть сервисов быстрой доставки. Объясни почему?

Я и другие фаундеры вышли из e-commerce — то есть электронной торговли. У всех богатый опыт в этой сфере.

Я провел шесть лет в Яндекс Маркете и Яндекс Доставке. Там я вырос до лидирующих позиций. Сначала я стал тимлидом в разработке. Но она всегда была для меня инструментом, чтобы добиваться бизнес-результата. В итоге я начал проявлять себя в других проектах в качестве проджект-менеджера и продакта.

В Яндексе сделал много всего. Например, несколько CRM-систем для Яндекс Маркета: одна помогала управлять отношениями с десятками тысяч магазинов, а другая — рассылать релевантные маркетинговые коммуникации с помощью всех данных Яндекса. Кроме этого, я делал инструменты для магазинов, Яндекс Доставку, а еще запускал и закрывал трансграничный маркетплейс Bringly.

После Яндекса я год провел в AliExpress. Там я окончательно разобрался в том, как работает e-com как с технической стороны, так и с бизнесовой. Все это помогло мне начать работу над Jiffy.

Итак, ты работал в Яндекс Маркете и AliExpress. Можешь поделиться тремя мыслями, которые важно иметь в виду продавцам на маркетплейсах?

Блин, меня такие вопросы в тупик ставят. Я, как интроверт, такой: «Надо подумать». Я не продавец, но могу рассказать про базовые вещи:

1. Ассортимент — одна из ключевых вещей в ретейле и зачастую самый сильный способ дифференцироваться от конкурентов.
2. Четко понимайте свою целевую аудиторию. Если говорить в общем, аудитория в России чувствительна к ценам и промоакциям, а бесплатная доставка — важный фактор для выбора места покупки.
3. Омниканальность рулит. Если бы я продавал товары, я бы развивал собственный бренд через свои платформы тоже — приложение и сайт.

Ты работал в найме на лидирующих позициях, а потом к тебе пришли ребята из Jiffy и предложили стать партнером. Расскажи, как так получилось, что они пришли именно к тебе? И как сложилось, что ты был готов к этому?

Зарешал нетворк.

Когда мы разрабатывали CRM для Яндекс Маркета, я работал с моим хорошим другом — Виталиком Попковым, а он до этого работал с моим будущим партнером — Володей Холязниковым. Володя с еще одним сооснователем Артуром Шамаловым изначально хотели делать ставку на ИТ и искали СТО — того, кто отвечает за всю разработку в первую очередь. И мой приятель Виталик посоветовал ребятам меня.

Мне помогло, что я был открыт к новому. Когда ко мне пришли с предложением, я разрабатывал в AliExpress инновационный и сложный продукт. К тому моменту я пришел к мнению, что хочу расти в продуктовый менеджмент и хочу масштабный международный проект, а не работать в разработке. Но ребятам был нужен СТО. Если бы я был в закрытой позиции, я бы сказал: что-то не хочется. А так — решил, что надо поговорить и увидеть возможности.

Оказалось, что ребятам из Jiffy нужна была помощь по продукту. Мы созвонились, они рассказали, что хотят сервис доставки, и рассказали, в чем нужна помощь. Я сразу начал им помогать: нарисовал, как должна выглядеть архитектура такого продукта. Дальше мы договорились встретиться, и уже на следующий день я согласился присоединиться к проекту официально.

Объясни, как ты стал сооснователем: тебе нужно было купить у них долю или они тебе просто так ее вручили?

Мне дали опцион и статус кофаундера. По счету я был третьим человеком, кто присоединился к компании после Володи и Артура. Я не вкладывал свои деньги в бизнес — только свое время и экспертизу.

Расскажи, сколько у тебя партнеров сейчас?

У меня четыре партнера, которые развивают проект.

Есть два партнера, которые изначально этот бизнес придумали в первой итерации, — это Володя и Артур. У них бизнесовая верхнеуровневая роль. Они решают вопросы финансов и инвестиций и помогают со стратегическим видением. Сейчас мы общаемся в формате менторинга и решения ключевых вопросов в управлении компанией.

Еще есть я и Марат Болатов. Основная операционная работа распределена между нами. Мы погружены в детали продукта, мы его своими руками создавали. И продажи тоже на нашей стороне.

Есть еще один человек, Олег Наумов. Раньше он отвечал за B2C-маркетинг и аналитику. Сейчас он пока отошел от операционки.

Насчет первых партнеров, которые занимаются финансами. Я правильно понимаю, это они привлекали 35 миллионов долларов?

Да, когда Артур и Володя ко мне пришли, было понятно, что деньги на посевную стадию они уже привлекли. Здесь помогли нетворк и имена этих людей, поэтому привлечение инвестиций всегда было их зоной ответственности. В итоге мы получили инвестиции от Heartland, братьев Бухманов, Baring Vostok, LVL1 Льва Левиева, Оскара Хартманна и других.

Чем ты конкретно занимался первое время?

Мы разрабатывали аналог Яндекс Лавки и Самоката с быстрой доставкой продуктов из своих складов. Я отвечал за техническую часть, работал с командой разработки и продукта. Затем я привел еще одного фаундера к нам в команду, и он забрал себе часть работы над продуктом: курьеры, сборщики, складские работники, вся эта история. У меня осталась пользовательская часть: клиент заходит в приложение, саму покупку оформляет.

Идет 2020 год, вы открываетесь в Великобритании. Что это вообще был за бизнес в первой итерации?

Со стороны пользователя это выглядит, как Самокат или Яндекс Лавка. Ты можешь установить себе приложение, посмотреть каталог продуктов на 3000 товарных позиций, что-то положить в корзину и купить.

Ключевая особенность — заказ придет за 15—30 минут в зависимости от загруженности курьеров и сети. Но если это не нужно, можно самому забрать заказ.

Со стороны работников это выглядит так. У нас есть дарксторы — склады на 200 м², на которые нельзя зайти и купить. Наша компания арендует их у лендлордов — местных арендодателей. Мы закупаем товары, кладем на полки, каталогизируем все это и трекаем, чтобы все было видно в системе и пользователю в приложении. Когда поступает заказ, сборщик на складе получает задание в системе, собирает товары с полок, кладет в сумки и передает курьеру.

А как вообще построить такой сервис доставки, чтобы заказы приходили за 15 минут?

Для этого нужно, чтобы склад находился недалеко от клиента, а сборщики и курьеры быстро работали.

К примеру, наш сборщик в среднем собирал заказ за полторы минуты — это по семь секунд на сборку одного товара. Чтобы 600 заказов в день обслужить, нам нужно в среднем пять сборщиков. Мы знаем одного из наших конкурентов, у которых те же шестьсот заказов паковали 15 сборщиков.

О, расскажи, за счет каких решений удалось добиться такой скорости?

Мы совмещали два подхода. Брали пример с классических ретейлеров, у которых хорошо построены процессы, и с маркетплейсов, у которых все хорошо автоматизировано.

Важны три пункта:

1. Правильная расстановка полок на складе и товаров на этих полках.
2. Правильно автоматизировать операции — в первую очередь те, что часто повторяются.
3. Вести учет остатков в реальном времени.

Правильная расстановка снижает длительность пробега каждого из сборщиков. Для такой раскладки нужно учитывать много факторов. Приведу несколько примеров.

Задача — поставить товары так, чтобы сборщики не пересекались друг с другом, не врезались, не мешали друг другу и проходили как можно меньшие расстояния.

Нужно регулярно проводить ABC-анализ товаров, которые ты продаешь, чтобы понимать, что продается лучше, а что хуже. Грубо такой подход можно описать так: что продается лучше — кладешь поближе к краю стеллажа, чтобы это быстрее собирали.

Если говорить о нюансах, то, например, нельзя рядом класть один и тот же товар с разным сроком годности. Если ты их рядом положишь, сборщик будет брать какой придется, и так, скорее всего, списания увеличатся. Нужно сделать так, чтобы товары, у которых срок годности быстрее заканчивается, стояли на отдельной полке.

Еще важна правильная автоматизация. Мы автоматизировали самый частотный процесс — сборку. Для этого к запуску сервиса сделали приложение на терминалы для сборщиков. Терминал показывает, по какому маршруту идти сборщику.

Если пришел заказ на колу, чипсы и бананы, оно тебе говорит: «У тебя три товара. Первый — кола. Лежит там». На экране терминала появляется фотография товара, название и адрес, например А1/25. Для этого ты идешь в ряд А, находишь полку 1 и место 25. Берешь колу и сканируешь ее штрихкод, чтобы подтвердить, что ты взял нужный товар.

Если отсканировал неправильно, система так и говорит: «Чувак, что-то не то». Если все в порядке, система показывает, где бананы, затем чипсы. Если сборщик не находит товар, отмечает «не нашел» и собирает остальное, а потом система предлагает вернуться и поискать.

Приложение мы разработали простое. Там не может что-то пойти не так — нет никаких лишних кнопок в интерфейсе. Мы тестировали его на детях. У одного из фаундеров есть сын, которому было девять лет. Мы привели его на склад, один раз показали, как все делать, и он собрал несколько заказов. Даже уложился в наши строгие целевые показатели.

Один из важных параметров, за которым надо следить в системе, — сколько человек заказал позиций и сколько мы ему реально доставили. У нас этот параметр был на уровне 99,98%. Для этого информация о наличии товаров должна бесперебойно обновляться в режиме онлайн. Когда ты купил товар, он должен быть зарезервирован под тебя, чтобы никто его не забрал. И точно так же, когда его переместили на другую полку или другой склад.

Да, но там есть нюансы. Мы разбивали товары на четыре категории:

1. А — самые быстро оборачиваемые товары.
2. B — остальные товары.
3. С — товары, которые надо выводить из оборота.
4. D — это новые товары.

С новыми товарами как раз много нюансов. Тебе нужно понять: если он не продается, это потому что он плохой, и его нужно выводить из оборота? Или он не продается, потому что недостаточно показов было в приложении для пользователей? Ну, может быть, его запихнули в самый низ каталога и люди чаще всего не находят его.

Какие практики из такого системного бизнеса можно перенять другим бизнесам?

Если вы понимаете, что бизнес-модель масштабируемая, нужно инвестировать в автоматизацию. В этом кроется большой рычаг для того, чтобы тратить меньше денег на объеме.

Я общался в UK и Эмиратах с крупными ретейлерами. У них уровень автоматизации такой, что смотришь и плакать хочется от того, насколько это неэффективно. Они свои товары размещают на агрегаторах вроде Deliveroo, Uber Eats или Careem. Все заказы с агрегаторов приходят только на планшеты, которые предоставляет агрегатор. В итоге на каждом складе ретейлера стоит по пять разных планшетов и у каждого разный процесс сборки.

Когда у каждой платформы свой процесс сборки, появляется куча проблем и неэффективностей. Например, не получается вовремя обновлять остатки, и кому-то что-то не то приедет. На масштабе это приводит к огромным потерям денег для бизнеса как напрямую от того, что нужно нанимать больше персонала, так и косвенно — из-за плохого клиентского опыта.

Какой у вас был оборот за 2021 год?

В 2021 году — несколько миллионов долларов.

В 2022 на пике — около 20 миллионов долларов. Только это уже не факт, а прогноз по ARR — Annual Recurring Revenue — ожидаемая годовая выручка, прогнозируемая в пиковом месяце.

Что такое Annual Recurring Revenue и почему вы считаете именно это?

ARR считается так. Берется общая сумма, на сколько ты продал товаров за месяц. Она умножается на 12.

Мы использовали такую метрику, потому что у сервиса обычно есть некая динамика. И мы росли двузначными числами процентов каждый месяц: в феврале у тебя ARR 20, а в декабре будет 35. Выручка за год в нашем случае не репрезентативна, она не такая чувствительная для быстро растущего стартапа. А ARR — это слепок в моменте, который показывает динамику твоей компании.

А прибыль у вас была?

Не было. Юнит-экономика планово работала в минус. Мы все реинвестировали в рост, чтобы вывести компанию в прибыль потом.

Деньги в бизнес-модели быстрой доставки находятся далеко. В странах с дорогим рабочим трудом ты много затрат несешь на то, чтобы люди реально ездили, даже с нашим уровнем автоматизации. Доставка в этой бизнес-модели — самая большая расходная статья.

Чтобы все окупилось, помимо автоматизации, нам нужно было больше заказов на каждый склад и добиться определенной утилизации времени курьера — сколько заказов в час он доставляет. Мы могли бы выйти в положительную экономику, если бы у нас было три заказа в час на курьера.

В принципе доставку за 15 минут в Лондоне тяжело сделать такой, чтобы расходы и доходы в ноль сходились. Если бы я давал советы тому, кто выходит сейчас на рынок, то я бы сказал вот что:

Круто миксовать свои офферы так, чтобы человек мог доплатить за то, что ему надо. Например, кому нужна быстрая доставка, может доплатить за нее. А кому не нужна, может забрать товар сам или подождать два часа. Например, у ВкусВилла так: за 30 минут — 149 ₽, а за два часа — бесплатно. За счет этого можно менять стоимость и балансировать таким образом юнит-экономику.

Хорошо бы дифференцироваться от конкурентов. В Лондоне было много сервисов доставки еды, и эффективнее всего отстраиваться от них с помощью ассортимента. Можно доставлять алкоголь — у такого сервиса выше средний чек, маржа и больше возможностей тратить на курьеров, чем у продуктовых сервисов. Так делает один из наших клиентов — стартап Yep! Другой вариант — сфокусироваться на национальной кухне: кошерной, индийской, японской.

В итоге вы решили сделать пивот — поменять бизнес-модель: закрыть сервис доставки еды и стать разработчиком ПО для сервисов доставки. Расскажи, почему вы решили так сделать?

В декабре 2021 мы поняли, что рынок быстрых доставок перегрелся и что все идет к экономическому кризису.

Когда начали заниматься Jiffy, мы предполагали, что у нас будет B2B-направление для ретейлеров. Мои партнеры, Артур с Володей, уже делали похожий стартап, который они продали Х5 Group. Это фудтех, который занимается доставкой Пятерочки и Перекрестка.

24 февраля мы поняли, что не будем работать в старой бизнес-модели. Тогда привлечь инвестиции нам стало невозможно — никто не готов вкладываться в капиталоемкие модели, когда непонятно, что будет с экономикой. Мы это хорошо наблюдали на примере немецкого сервиса доставки Gorillas: они «продали» свой проект конкуренту Getir на невыгодных условиях — им нужно было доплатить 100 миллионов долларов для продажи.

В мае 2022 мы публично анонсировали решение пивотиться в B2B. К тому моменту мы поняли, что сможем закрыть офлайн-часть бизнеса и что у нас будет достаточно денег на новую бизнес-модель.

А вам еще деньги нужны были в тот момент?

На рынке Британии работал наш конкурент Zapp, который привлек 200—300 миллионов. На международном рынке работал Gorillas, который привлек 1,3 миллиарда долларов.

Модели сервисов доставки слишком капиталоемкие. Выход в положительную юнит-экономику сильно зависит от объема продаж. А они — от количества товаров, складов, курьеров, инвестиций в привлечение клиентов. При этом рынок доставки перегрет, нужно вложить много денег в маркетинг, чтобы привлечь аудиторию, которая будет генерировать достаточный поток заказов, и чтобы сложилась юнит-экономика.

Мы поняли, что с деньгами, которые у нас остались, просто не добежать до положительных результатов в юнит-экономике. У нас тогда оставалось около 10 миллионов из 35 привлеченных.

У нас было два решения:

1. дергать за ручку стоп-кран и возвращать оставшиеся деньги инвесторам;
2. попробовать альтернативную бизнес-модель на эти деньги.

Получается, вы уже создали продукт, который обкатали на бизнесе, и решили пробовать. А как вы согласовали смену модели с инвесторами?

Рассказали, какие варианты у нас есть и какой мы видим правильным.

В целом нам сильно повезло, что инвесторы были лояльные. Когда мы рассказали всем, у всех разное мнение было. Наверное, большее число поддержали. Были те, кто сказал: «Вам, наверное, лучше все закрыть и начать что-то с чистого листа». Они тогда, скорее всего, списали проинвестированные в нас деньги. Но решение все равно на нашей стороне было. Теперь нам помогают, чем могут.

Ты писал в телеграм-канале, что во время кризиса растут B2B-компании и весь бизнес ищет способы сократить расходы. Можешь объяснить, как ты к этой мысли пришел?

Судя по концепции Далио, нужно готовиться к оптимизации заранее. Если ты агрессивно растешь, количество неэффективных решений в системе накапливается. Это начинает все больше и больше сдерживать рост.

Приведу пример из нашей практики в Jiffy. После раунда «А» в сентябре 2021 мы начали довольно активно расширять количество магазинов. В итоге увеличили выручку в 3,18 раза в четвертом квартале по сравнению с третьим, но себестоимость заказа тоже выросла. Начали разбираться и поняли, что дело в плохом планировании смен курьеров. В первом квартале 2022 года мы сфокусировали команду на оптимизации и за счет этого увеличили валовую маржинальность на 122%.

За 2021 год мы прошли где-то четыре итерации смены фокуса команды с роста на оптимизацию и обратно. Думаю, такой подход и фокус на автоматизацию бизнеса позволили нам сохранить бизнес, когда остальные подобные сервисы закрыли или продали.

Для контекста: в 2020—2021 годах сервисы доставки жгли деньги на хайпе, фокусируясь на росте складов, регионов присутствия. Когда начался глобальный кризис 2022 года, подскочила инфляция, пропал доступ к дешевым венчурным деньгам, все остановили бурный рост, начали экстренно искать пути выхода в прибыль.

Мы же в Jiffy создали продукт, который позволяет масштабировать онлайн-продажи за счет автоматизации многих процессов — то есть расти с меньшими вложениями. В итоге к концу 2021 года это позволило нам выйти на уровень конкурента, который поднял в 10 раз больше, чем Jiffy. А дальше ты уже знаешь.

А что ты читаешь, чтобы смотреть за трендами?

Еще помогают разговоры с нашими инвесторами. Они видят в целом по портфелям, какие компании в периоды кризисов остаются живыми, а какие умирают.

Вообще источников много:

• новости. Когда вижу инфоповод, даю задание помощнице собрать резюме ситуации, чтобы использовать для телеграм-канала;
• релевантное видео на YouTube. На них натыкаюсь в рекомендациях, когда хочется в чем-то разобраться;
• нетворк, когда-то кто-то в чатах что-то скидывает: «Смотрите, какой прогноз на какие-то тренды».

Давай поговорим о подготовке к смене бизнес-модели. Что вам нужно было учесть, чтобы не слить все деньги в урну?

Самое критичное — вовремя принять решение. Ребята из похожего австралийского стартапа Send опоздали со сменой модели и обанкротились. Нужно вовремя избавиться от ресурсов, которые жрут деньги.

Если ты хочешь менять бизнес-модель, надо рассчитать все так, чтобы у тебя хватило для этого денег, когда ты остановишь все операции. Если ты пивотишься в западных странах, нужно брать в расчет дополнительные расходы на остановку. Это довольно внушительные суммы.

Пару примеров, за что нужно платить, когда делаешь остановку бизнеса в Великобритании:

• ты платишь зарплаты и выходные пособия сокращенным сотрудникам;
• тратишь ресурсы на полтора месяца консультаций — это когда сотрудники уже не работают, но ты обязан не менее скольких-то дней проводить разъяснительные звонки и прочие формальные процедуры;
• платишь за разрыв контрактов долгосрочной аренды. Да, эти суммы можно уменьшить путем переговоров, но это тоже большая работа.

Дальше нужно понять, а чего не хватает в компании для новой модели? Если это переход из B2C в B2B, может, стоит отдел продаж формировать? Если так, надо искать туда лидера. У нас не было человека, и мы стали искать его на рынке.

Еще для пивота нужно иметь запас по времени. Когда ты сделаешь продукт, потребуются какие-то доработки. Затем — какое-то время, чтобы научиться его продавать.

Нужно быть морально готовым сокращать людей. У нас штат сократился с 850 человек до двадцати. Мы сократили складских работников и курьеров, часть головного офиса, команды разработки, маркетинга.

Расскажи, каково тебе было увольнять столько людей?

Если рассматривать увольнение не в силу обстоятельств, а в силу перформанса, я просто оцениваю результат работы человека. Для этого я прозрачно объясняю: у нас ожидания одни, а факт — другой. Это не значит, что с человеком что-то не так, просто не сходится одно с другим.

Если рассматривать сокращение в формате «нужно резать косты», приходилось отрывать людей от сердца — у нас была сильная и сплоченная команда. Процесс такой:

1. Мы сначала собрали всех, кого планировали оставить, и убедились, что они готовы работать над другой бизнес-моделью. Это помогало сделать так, чтобы не поползли слухи и другие люди не паниковали.
2. Дальше каждый руководитель провел встречу с тем, кого хотели сократить, один на один. Мы объясняли, какая в компании ситуация: либо мы закрываем полностью компанию, либо мы с кем-то расстаемся.

Сейчас начали обратно разработчиков нанимать. Несколько человек уже вернулось, дождались нас. Это один из бонусов, который получаешь, когда у тебя сплоченная команда.

Расскажи, как выглядит процесс, когда ты превращаешь сервис быстрой доставки в разработчика ПО для B2B?

У нас четыре фаундера. Часть занималась новой бизнес-моделью, а часть — старой. За счет этого мы параллельно делали вот что:

• приняли решение;
• поняли, сколько будет денег после этого поворота;
• приготовили списки людей, которые в новой бизнес-модели будут не востребованы;
• запустили все процессы: и юридические, и HR;
• стали договариваться о прекращении досрочной аренды;
• пошли нанимать новую команду;
• стали формировать маркетинг: проводить конференции, искать каналы продаж, создавать лендинг;
• поручили продактам проводить глубинные интервью с потенциальными клиентами, чтобы изучить рынок до конца;
• пошли валидировать продукт: предлагать его кому-то купить и смотреть, сколько компаний готовы это сделать.

Пока все это идет, ты начинаешь видеть, сколько у тебя в реальности остается денег. И идешь на разговор с инвесторами, чтобы подвести итоги о готовности компании к пивоту. Отвечаешь на вопрос, получится ли в этой конфигурации, которая у нас складывается, с тем запасом денег, который у нас остается, сделать то, что мы хотим?

Давай поговорим о том, в какой точке вы сейчас. Для начала объясни, что вы продаете?

Сейчас безумно много сервисов в e-commerce: бесплатные, дешевые, дорогие — под каждый сегмент. Но обычно они фокусируются на одной части: например, платформы для интернет-магазинов помогают бизнесу с тем, чтобы получить заказ. А доставить, приготовить и остальное — давай сам.

Бывает, компания набирает разные решения e-com и на их стыках начинают возникать проблемы. Например, с процессами — что-то неровно работает и при большом масштабе начинает сыпаться: у терминала куча кнопок, сборщики путаются, работают медленно и с ошибками. Или плохо работает интеграция: товарные остатки не синхронизируются в реальном времени, например. Это все приводит к потерям денег у компаний.

Мы продаем систему, которая автоматизирует весь процесс доставки: от заказа до исполнения обязательства по нему. В этой системе есть все: приложение, сайт, каталог и OMS — унифицированная обработка заказов с разных платформ, приложение для сборщика, управление складами. За счет того, что это единая, хорошо работающая система, у нее нет проблемы со стыками разных решений.

На кого вы ориентируетесь?

У нас два сегмента клиентов:

1. Корпорации. У них долгий цикл сделки. Мы ведем несколько переговоров с такими компаниями. Если хотя бы одна из них станет клиентом, это будет большим шагом. У нас для них on-premise-решение — устанавливается на сервер клиентов с возможностью доработки под них.
2. SMB — small to medium-sized business — малый и средний бизнес. Это компании, которые хотят модернизировать свои решения в e-com, офлайн-игроки, которые только собираются выйти в доставку, и стартапы, которые хотят превратиться в средний бизнес. У нас для них более дешевое и простое облачное решение.

Наша система модульная. Клиент может взять отдельный модуль и проинтегрировать его с тем, что у них уже есть. Допустим, у крупного ретейлера уже есть своя ERP-система или управление складами. Тогда они могут взять наше приложение, каталог для онлайна и менеджмент заказов для разных платформ.

Чем ты теперь занимаешься?

У меня расширилась зона ответственности. Я теперь занимаюсь больше продажами и B2B-маркетингом. Метрика у меня одна — чистая прибыль. В Excel у меня план продаж: количество клиентов, средняя выручка за разные типы клиентов. Моя ответственность, как и у других фаундеров, — выполнить план продаж. Вдобавок каждый помогает в тех местах, где лучше может помочь.

При этом я по-прежнему отвечаю за всю техническую часть, но в этот раз больше делегировал команде — за два года ребята сработалась, процессы наладились. За продуктовой частью я слежу тоже более верхнеуровнево.

Как ты понимаешь, за сколько продавать свой продукт и за что брать деньги?

У нас были дискуссии: как строить модель ценообразования? Нужно ли делать сервис дешевым, дорогим? А какая структура вообще должна быть? И мы собирали разные конфигурации и смотрели, как они заходят. В итоге пришли к модели ценообразования из трех частей:

1. Ежеквартальная фикс-часть за лицензию на ПО, которым мы даем пользоваться.
2. Небольшой процент от продаж.
3. Почасовая ставка за доработки продукта.

Пока будем пробовать продавать дальше и смотреть на обратную связь от рынка.

Когда мы ездим на выставки, каждый раз в шоке возвращаемся. Мы за год собрали такую мощную систему, но продаем ее по цене, по которой другие компании только какую-то часть продают.

А процесс валидации еще не закончен?

Я думаю, что нужно набрать хотя бы 10 клиентов, чтобы говорить, что можем именно в таком формате продавать. Если получится взять себе крупного клиента, это более сильный сигнал.

Сколько вы сейчас уже клиентов набрали?

Точную цифру не могу раскрыть, это пока до 10.