Никита Шевченко, WLNC: «В 24 года руководить компанией, которая растет меньше 30% в месяц, — это фейл»

Никита Шевченко в 16 лет продал криптоферму своему учителю и купил родителям квартиру. В 17 лет он открыл маркетплейс по криптотрейдингу Fund Platform и продал его из-за сложностей с разработкой. В 19 лет Никита открыл маркетплейс WLNC — WeLoveNoCode, — на котором можно подобрать специалиста по ноукоду. Он привлек для этого стартапа 3 млн долларов инвестиций, но в октябре 2023 года продал и его.

Ноукод — способ создания сайтов, приложений, компьютерных игр без программирования. Для этого специалисты по ноукоду работают по шаблонам и используют платформы вроде Tilda. Такой способ разработки позволяет быстрее проверять гипотезы и экономить бюджет. И хотя сам ноукодинг значительно легче, чем программирование, все равно нужно подбирать специалистов под свою культуру и задачи. На этом маркетплейс Никиты и зарабатывает.

Мы поговорили с Никитой и спросили, почему он продал WeLoveNoCode и каково ему в 24 года быть управленцем. В разговоре он объяснил, что его компания росла недостаточно быстро для Силиконовой долины и что ему не хочется ждать 10 лет первого миллиарда выручки.

Ты продал свою самую большую компанию, которую развивал с 20 до 24 лет. Как это вышло?
Все произошло внезапно. Нам написала одна компания и предложила нас купить. Мы никогда не задумывались о продаже, поэтому решили посмотреть:

Мы написали нескольким знакомым, а потом созвонились с фаундером Toptal, и ему стало интересно купить нас. Эта многомиллиардная компания входит в тройку лидеров на мировом рынке маркетплейсов по подбору фрилансеров для работы в проектах. Они недавно запустили направление ноукода и стали конкурировать с нами за поисковые запросы.

Почему ты решил продать компанию?
То, чего я здесь достиг, — это, по местным меркам, фейл. В Силиконовой долине нужно расти минимум на 30% в месяц, как это делали десятки других компаний вроде маркетплейсов Uber и Airbnb. Если не вырастать на 30—40% в месяц, то путь к тому, чтобы быть миллиардной компанией, может занять 10 лет. Я не думаю, что у меня есть столько времени, поэтому решил, что лучше начать новую компанию.

Я уже даже не молодой — мне 24 года. Для Силиконовой долины я старый и сильно за это переживаю. В моей комнате висят фотографии Марка Цукерберга и Стива Джобса. Они создали миллиардные компании в 20 лет. По сравнению с ними я уже старик.

А на каких условиях вы продали компанию?
Для нас это не какая-то сверхдорогая сделка: мы частично компенсируем деньги нашим инвесторам и сами ничего не получаем — там нет каких-то миллиардов.

Эта сделка для меня — боль, но краткосрочная. Лучше ее пережить, чем в 80 лет смотреть на свои предыдущие годы и сожалеть о том, что ты не принял этого решения. Я решил, что лучше сделать это сейчас, чем потом сожалеть десятилетиями.

Какая твоя роль в WLNC после продажи, ты еще какое-то время остаешься в компании или сразу уйдешь?
Часть моей команды останется с Toptal, а сам я сразу начинаю новое. У меня не получается работать на других людей: я очень плохой сотрудник.

И что теперь?
Я уже начал другое дело, даже три. И они связаны с метавселенной:

К нам недавно приходил Кутергин и говорил, что 10 лет занимался только YouDo, чтобы не было расфокуса. А ты сразу три проекта начинаешь. Почему?
Сейчас меня интересуют две вещи, но, скорее всего, я буду фокусироваться на чем-то одном. Чтобы понять, на чем, я занимаюсь этими несколькими вещами одновременно. Надеюсь, скоро в этом разберусь. Только Илон Маск может себе позволить заниматься семью компаниями одновременно, а начинающим предпринимателям я не рекомендую так делать: им, конечно, нужно заниматься чем-то одним, чтобы добиться результатов.

Ты только что продал вторую компанию в свои 24 года. Можешь за две минуты рассказать, как это вообще вышло?
Я родился на Сахалине, на острове в Тихом океане. До 14 лет я жил в небольшой деревне на 2000 человек, в которой не было интернета, а электричество выбивало каждые несколько дней. Потом я переехал в главный город области — в Южно-Сахалинск, где у меня и появился интернет.

Я начал зарабатывать на майнинге криптовалюты: покупал видеокарты, делал из них майнинговые фермы и добывал так цифровую валюту у себя дома. И я делал это каждый день, когда приходил домой из школы — вплоть до 16 лет, пока я не продал все это одному из своих учителей. Это было смешно! Я заработал несколько миллионов рублей, тогда это были большие деньги для меня. Большую часть я отдал родителям, чтобы они купили квартиру.

В 17 лет я переехал из своей деревни в Москву. Там я поступил в какой-то университет, но проучился в нем два месяца: я не слишком умный для таких заведений, у меня там ничего не вышло. Возможно, дело в том, что я в целом не очень много учился, как вы поняли. Такой вот недоумок получился (улыбается).

В Москве я открыл Fund Platform — маркетплейс по криптотрейдингу, в котором я соединял инвесторов с трейдерами. Когда один человек хотел приумножить капитал с помощью криптовалюты, он приходил ко мне на площадку и искал себе трейдера — того, кто за него будет торговать его деньгами на биржах. Я нашел программистов, которые пообещали сделать сайт за 20 000 $ и один месяц, но в итоге ушло три года, в десять раз больше долларов и столько же нервов. В итоге я продал этот маркетплейс.

В 19 лет я попал в акселератор Sber500, в котором открыл WeLoveNoCode. Как-то раз я пришел в воскресенье поработать, чтобы никто меня не отвлекал. Но в это время там сидел какой-то парень и рассказывал про ноукод. И я прямо влюбился в этот рынок — мою первую компанию пришлось продать именно из-за сложной разработки, а ноукод мог бы меня спасти. Так я начал его применять и увидел, что могу сделать копии популярных сервисов вроде Timepad без штата программистов.

Дальше я нашел инвестиции для WeLoveNoCode.

Тебе был всего 21 год, когда ты привлек первые инвестиции в маркетплейс по ноукоду. Расскажи, как это у тебя получилось?
Я увидел Николая Давыдова в фильме на YouTube «Кремниевая долина» и загорелся получить от него инвестиции. Сначала я познакомился с его другом — Иваном Новиковым, CEO Wallarm. Он как-то смотрел нашу заявку для акселератора Y Combinator и сказал, что у нас классная идея и сайт, но не доделан офер для клиентов и инвесторов. Я написал Ивану, рассказал, кто я, и предложил созвониться на 25 минут или встретиться. В письме я прям так и написал:

Вы получили миллион долларов и начали бурно расти. Обычно при таком росте совершают много ошибок и в бизнесе появляются пробоины. С какими проблемами вы столкнулись?
Мы совершили много ошибок, но глобальных было две.

Первая ошибка: мы вложили много денег в перформанс-рекламу, более 800 000 $. Мы их постоянно вливали, они не окупались, а клиенты приходили и сразу же уходили. Сейчас я понимаю, что хороший продукт должен продавать себя сам. Если ты тратишь деньги на рекламу, то с продуктом что-то не так и надо над ним работать. Так по факту и было: у нас были баги и медленная скорость. Мы пытались продавать продукт и одновременно устранять эти недоработки. В итоге реклама приводила клиентов, они видели наши косяки и уходили.

Еще мы нанимали неправильных людей. Вначале у меня не было опыта в управлении, и я не ставил четких целей и результатов. В итоге некоторые ребята вообще ничего не делали, получали деньги, а я боялся их увольнять.

Итак, тебе 24 года. Каково тебе руководить людьми в таком возрасте?
В целом руководить компанией в 20 лет не так сложно, если есть страсть к своему делу. Тогда никто не обращает внимания на твой возраст.

Первое время руководить было непросто. Мне было 17 лет, когда я открыл свою первую компанию — маркетплейс Fund Platform. Тогда я управлял сотрудниками, которым было от 16 до 60 лет, и я не знал, как с ними правильно общаться. Я терялся и мог выйти из себя, когда они что-то делали неправильно.

Однажды я поставил важную задачу своему 50-летнему сотруднику. Ему нужно было встретиться с клиентом, с которым я уже договорился о сделке, и просто эту сделку закрепить. Когда он вернулся, у нас с ним состоялся такой разговор:

Я так разозлился, что вышел из себя и накричал на сотрудника. Позже я осознал свою ошибку: я не умел правильно давать обратную связь и просто как ребенок показывал свои эмоции.

Ты теперь переехал в Штаты и уже два года занимаешься управлением тут. Как строишь рабочее общение сейчас?
Когда я переехал в Америку, то понял, что здесь совсем другая коммуникация — она намного мягче, чем в странах СНГ. Здесь важно уметь вести смолтоки — разговор на 5—10 минут ни о чем. И нужно быть мягким с людьми практически в любой ситуации: не кричать, не агрессировать, не токсичничать.

Вначале мне было тяжело к этому привыкнуть.

В итоге разговор с сотрудником о результатах продаж туалетной бумаги в Нью-Йорке будет выглядеть так:

Есть еще одно отличие в рабочем общении — если ты хочешь наладить контакт, ты должен хотя бы немного разобраться в том, что интересно твоему собеседнику.

Это может показаться нелепым, но я думаю, что причина успеха Америки — именно смолток. Людям здесь, по моим ощущениям, на 40% комфортнее работать и делать сложные вещи, чем в России. У нас так: приходишь на совещание, и там все на серьезных щах. А когда все происходит с улыбкой, позитивом, разговор начинается с шуток, это реально помогает и боль от работы уже не так чувствуется.

А как ты теперь справляешься со своими эмоциями, когда нужно дать негативную обратную связь?
Теперь я знаю идеальную формулу для обратной связи: называется «сэндвич-фидбэк». Если человек накосячил и тебе нужно ему об этом сказать, я строю разговор так:

Здесь есть нюанс: важно давать обратную связь быстро и желательно всего в нескольких предложениях. Тогда сотрудник не успевает понять, что им манипулируют. Например, так:

Я стараюсь всегда использовать технику сэндвича. Она реально работает, я вижу это по своей команде.

У тебя необычная команда — люди из разных стран с разными языками, менталитетом, привычками. Какие сложности это вызывает?
Раньше у меня в команде работали ребята в основном из СНГ. В феврале 2022 у нас тоже начался ужас. В чате люди агрессивно реагировали друг на друга только из-за национальности. Я опасался, что эти распри повлияют на работу компании, и дал ребятам понять, что политику мы на работе не обсуждаем. Это была вынужденная мера, без нее мы рисковали компанией. Мне важно было донести, что у нас есть миссия — ускорить создание продуктов и мы должны фокусироваться только на этом.

В WLNС команда работает удаленно. Наверное, тебе непросто контролировать ее и мотивировать на результат. Какие у тебя были сложности и как ты справился?
Основная сложность в управлении удаленной командой — найти грань между доверием к человеку и проверкой его работы. Ты никогда не знаешь, чем занимается сотрудник, на 100% ли он погружен в работу или отвлекается. Но одновременно ты не хочешь нарушать его личные границы и агрессивно все проверять.

Я пробовал разное. Например, чтобы отследить, что делают сотрудники в рабочее время, я установил на их компьютеры тайм-трекеры. Это сервисы, которые помогают вести учет рабочего времени. Но через несколько месяцев понял, что это не сработало: сотрудники стали меня ненавидеть и увольняться.

Такое впечатление, что тайм-трекеры не нравятся только тем, кто толком не работал и боялся, что его засекут. И зачем тогда такие сотрудники?
Наоборот: тайм-трекеры особенно не нравились людям, которые приносят наибольшие результаты. Оказалось, что они тратят значительную часть своего времени не у компьютера, но все равно работают, а тайм-трекер не может это отследить.

Я и сам, когда не могу решить проблему, просто выключаю компьютер и иду гулять в парк и думать. Большие решения требуют очень большой вычислительной мощности мозга, и их нельзя принять, когда ты сидишь напротив монитора и тебя отвлекает много всего: уведомления, звонки, люди. Лучшее решение — все закрыть и уйти на пару часов. А тайм-трекер этого никогда не покажет.

Другой вывод, к которому я пришел: тайм-трекеры выгодны посредственным работникам. Например, маленькому разработчику будет комфортнее работать с тайм-трекером. Он не думает, как сделать что-то большое, принести классные результаты компании. Он размышляет так: я сделал эту маленькую фичу, она у меня оттрекается по времени, все будут думать, что я работаю.

У меня было много сотрудников, которые любили тайм-трекеры. Но я решил расстаться с ними, потому что они принимали только краткосрочные решения.

Думаю, тайм-трекеры — хорошая штука, когда ты сам устанавливаешь их для себя и никто больше не контролирует их показания. Например, я поставил тайм-трекер Timing app за 10 $ в месяц, чтобы знать, сколько я реально работаю за день. Оказалось, что по 8 часов, а я думал, что 13—14. Меня это очень сильно напрягло. Теперь стараюсь не выходить из-за компьютера, пока трекер не покажет 11 часов работы. И еще пару часов оставляю на погулять-подумать.

И как ты тогда в последние годы контролировал свою команду? Пустил все на самотек?
Я больше не использую трекеры для управления сотрудниками. Я даю людям полную свободу и полностью им доверяю. Но если они не оправдывают ожидания, то даю им два шанса это исправить. Если не справляются, то сразу же их увольняю.

Например, я ставлю цель перед сотрудником — сделать 10 продаж в месяц и спрашиваю, сможет ли он это сделать. Если да, но он с этим в итоге не справился, разбираюсь, почему, и пытаюсь помочь. Я трачу 40% своего времени на помощь своим коллегам. И всегда смотрю, это не получается по неопытности, по незнанию или из-за лени. Если человек снова косячит и это из-за лени, то предупреждаю его: если это повторится, мы не будем работать вместе. Повторяется — мы расстаемся.

Когда твои ребята не справляются с задачей, как ты определяешь, это лень или другая причина?
Есть два параметра — умение и знание. Если он умел и знал, у него было на это время, но он не выполнил задачу, то это лень. Даю два шанса, и все.

Если ребята из моей команды работают напрямую со мной, то мы просто раз в неделю созваниваемся. И еще я прошу их раз в месяц составить ревью целей и рассказать, чего удалось достичь, с чем нужна помощь. И это весь контроль с моей стороны. Это в 10 раз меньше контроля, чем было несколько лет назад, зато в моей команде почти 100% ребят работают на результат.

Ты стремишься к миллиардным оборотам. Как ты отбираешь людей в свою команду, чтобы они работали на такие результаты?
Я срабатываюсь только с молодыми людьми. Логика такая: если ты хочешь создать стабильную компанию, которая будет расти на 20—30% в год, то можно работать с разновозрастными и семейными людьми. Но если ты хочешь сделать компанию, которая растет как стартап на 40% в месяц, то нанимай молодых людей, у которых нет семей и которые готовы все время отдавать работе.

Моя задача как фаундера — как можно сильнее отказывать потенциальному сотруднику. Когда ко мне приходят на интервью, я отговариваю работать у нас в компании: «Тебе что, делать нечего? Ты посмотри: мы работаем по 12 часов в день и, скорее всего, умрем от стресса через 10—15 лет. Ты реально хочешь брать такой риск на себя? Зачем тебе это надо?»‎ Эту модель поведения я позаимствовал у фаундера Airbnb Брайана Чески. Он прямо так и спрашивал на собеседованиях: «‎Ты что, не в своем уме?»

На интервью я сразу же описываю все самое худшее, что у нас есть в компании, и жду реакции от кандидата. Правильные для нас люди — те, кто, как и мы, горят работой и разделяют наши идеи, не пугаются и говорят: «Господи, как же это круто! Я еще больше хочу!» Вот с ними нам по пути. Такие люди помогают развивать компанию, их не пугают переработки и стресс, они одержимы нашей идеей.

На что еще ты обращаешь внимание на этапе интервью?
Я стараюсь находить сотрудников, которые будут разделять мои ценности:

На интервью я смотрю на эти параметры и оцениваю, подходит мне человек или нет. Например, чтобы проверить наличие passion, я задаю не совсем корректный вопрос: «Если тебе останется жить пять лет, что ты сделаешь, чтобы умереть с улыбкой?» Если человек рассказывает о чем-то и у него горят глаза, то у него есть passion.

Постоянное обучение — это важно. Если человек сам в этом заинтересован, то мы в компании это поддерживаем. Я трачу десятки тысяч долларов на курсы для сотрудников и организовываю всякие конкурсы. Например, кто в этом месяце сделает больше продаж, тот получит 5000 $ на обучение.

И cколько людей подходят под твои критерии?
Примерно 5%. Но многие компании в Силиконовой долине ориентируются на 1—2%. Из 100 кандидатов они нанимают только одного человека.

Ты не боишься при таком подходе упустить талантливых людей?
Нет, не боюсь, но рискую. Я пропустил, наверное, уже десяток талантов, и это нормально. Зато те, кто не испугался и согласился с нами работать, задерживаются надолго, ведь они с самого начала знают, на что идут.

Может показаться, что мы слишком жесткие, но нет, это просто специфика быстрорастущих стартапов в Силиконовой долине. Здесь это нормально, если ты хочешь чего-то добиться и вкалываешь, чтобы принести пользу человечеству. Польза другим — это главная метрика для меня. И для того чтобы быть наиболее полезным, нужно много работать для человечества и для прогресса.

Как обстоят дела у твоей команды с выгоранием с таким-то режимом и подходом?
Все перегорают. Перегорание — это частое явление, особенно в долине. Это специфика работы быстрорастущих стартапов. Первые два года ты работаешь как ненормальный, а потом есть три варианта:

По моим наблюдениям, 70% людей увольняется. Это нормально, большинство просто не выдерживает нагрузку в стартапах.

В твоей комнате висит фотография Илона Маска. Какова его роль в твоей жизни?
Илон Маск — легендарный человек. Сейчас играет для меня важную роль, потому что, мне кажется, у нас одинаковое видение мира. Что угодно можно о нем говорить: плохой он или хороший, скольких людей обидел, но я думаю, все это неважно. Важно то, что он сделал для человечества, его полезность для мира гораздо больше, чем его негативные поступки или высказывания.

Тебя не смущает, что Илон Маск делает с Twitter?
Когда человек делает что-то с продуктом, нужно смотреть не на его действия, а как это влияет на метрики. И Илон Маск все правильно делает — он бустит метрики Twitter, самая важная из них — ежемесячный прирост пользователей, а Twitter сейчас растет быстро. Так что, я думаю, все ошибаются, а Илон Маск прав.

Ты начал проекты в сфере метавселенной. Тебя не пугает, что Марк Цукерберг уже потратил миллиарды на эту идею, но пока толком ничего не добился?
Это как посмотреть. Представь, наше интервью было бы не по видеосвязи, а мы бы общались на вершине Эйфелевой башни? И я бы пригласил на него еще знакомых, которые построили миллиардные компании. Это было бы гораздо круче, не так ли?

Я считаю, что за метавселенной будущее, потому что она решает кучу проблем.

И как ты собираешься с ними конкурировать? У них куча талантливых сотрудников и миллиарды выручки.
Ну, пока мы вместе с ребятами тестируем несколько идей. Пока что для нас это просто проекты ради удовольствия и интереса. Один из них — это смарт-очки, которые выглядят, как обычные очки, но в них встроены камеры, голосовые помощники и много всего другого.

Смарт-очки могут помочь в нетворкинге. Например, когда ты идешь по улице, то встречаешь людей. Кого-то ты можешь не узнать. Очки тебе подскажут, кто это. Два месяца назад мне бы это пригодилось.

С виртуальными очками, которые я хочу создать, такого фейла со мной бы не произошло. Так что если вы читаете мое интервью, разделяете мое видение или хотите со мной поработать, напишите мне на почту: kodjima33@gmail.com