«Карта культурных различий», Эрин Мейер: как общаться с иностранными партнерами

Международный бизнес-эксперт Эрин Мейер в книге «Карта культурных различий» учит находить общий язык с иностранными партнерами и сотрудниками.

Эрин Мейер пишет про восемь ключевых параметров, которые влияют на общение с иностранцами. Перечислим их, а подробно разберем в следующем разделе.

1. Коммуникация: низкоконтекстная — высококонтекстная. Она показывает, как человек воспринимает слова — ищет ли в них скрытый смысл или понимает как есть.
2. Критика: прямая — непрямая. В одной культуре к ней отнесутся спокойно, в другой — посчитают грубостью и нарушением границ.
3. Лидерство: эгалитаризм — иерархия. Встречаются разные способы управления коллективом — от горизонтальной до строгой иерархии.
4. Принятие решений: консенсусное — иерархическое. Это могут делать внутри команды или только среди топ-менеджмента.
5. Доверие: результаты — личное отношение. Оно может выстраиваться в процессе работы, при достижении результатов или на личном отношении между людьми.
6. Конфликт: конфронтация — избегание. В зависимости от традиций конфликтов избегают или вступают в спор.
7. Дедлайн: жесткий — мягкий. Одни культуры относятся к рабочим срокам и времени встреч строго, другие — нет.
8. Убеждение: концептуальное, вначале принципы — конкретное, вначале практика. Есть два основных подхода к аргументации своего мнения: обосновывать теоретически или доказывать кейсами и цифрами.

Каждый параметр — это спектр, на котором культура располагается между двумя крайностями. Например, русские не привыкли открыто хвалить на работе, а для американцев это норма — страны находятся на разных полюсах спектра. Или русские не так строги к дедлайнам, как немцы, но и не так расслаблены, как итальянцы, — Россия посередине спектра.

Схематично распределить культуры можно так.

Задача предпринимателя — сопоставить схему собственной культуры и культуры партнера или сотрудника по всем параметрам. Это поможет сразу выявить проблемные места и продумать ход разговора. Так, если хотите найти партнера в Америке, подготовьте презентацию и кейсы, чтобы завоевать его доверие. А вот для соглашения с предпринимателями из Китая придется сначала пообщаться в неформальной обстановке. О том, как составить план общения с иностранцем, поговорим дальше.

Параметры общения из книги — это настройки. Их можно регулировать под каждую ситуацию с учетом культурных особенностей собеседника. Далее выясним, как пользоваться каждым параметром.

«И только когда вы осознаете, что именно является типичным для вашей культуры, но нетипичным для других, вы сможете начать обмениваться информацией, учиться и в конечном итоге достигать понимания».

Цитата из книги Эрин Мейер «Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде»

Коммуникация — от низкоконтекстной до высококонтекстной. Важно понимать, что вы с партнером говорите об одних и тех же вещах. Иногда это сложно из-за того, что в одних странах говорят прямо, а в других — со скрытым подтекстом.

У компании намечается сделка с крупным клиентом, поэтому часть сотрудников должна выйти на работу в воскресенье.

Директор компании — американец — просит своего сотрудника из Японии выйти на работу. Сотрудник говорит, что, может быть, он придет, но в воскресенье у его годовщина свадьбы. Конечно, он имел в виду, что не сможет прийти на работу в выходной. Но директор будет на него рассчитывать, потому что однозначного отказа не было.

Критика — от прямой до скрытой. В России и Нидерландах принято прямо говорить об ошибках в работе, а в Японии и США об этом скажут завуалированно. Сравните две фразы:

«Кажется, ты ничего не понимаешь в своей работе, если так проводишь переговоры» — от голландца.

«Вы знаете, я немного волнуюсь из-за ситуации с поставщиками» — от американца.

Голландец эмоционально раскритиковал сотрудника, тогда как американец обозначил свое беспокойство, при этом не указал на вину конкретного сотрудника.

Критику нельзя воспринимать в отрыве от предыдущего фактора — контекста культуры. Страна может относиться к низкоконтекстной — то есть в ней принято говорить вещи прямо, но при этом говорить об ошибках в ней могут мягче. Поэтому видов взаимодействия с критикой не два, а четыре.

Лидерство — от эгалитарного до иерархического. Эгалитаризм — значит, что все люди в команде равны и одинаково важны вне зависимости от должности. Например, так в США и Нидерландах. Иерархия чаще встречается в Японии и России.

Руководитель-американец привык обедать вместе со своими сотрудниками, но в японской компании команда держит дистанцию. Руководителю кажется, что у него не получается наладить контакт с подчиненными, а на самом деле сотрудники уважают руководителя и хвалят за отличную работу.

Принятие решений — от консенсуса до иерархии. В одних культурах важные решения принимают руководители единолично, а в других — в ходе обсуждения с командой.

Парадоксально: в Японии соблюдают иерархию, но решения принимают путем консенсуса между сотрудниками. Например, если линейный сотрудник предложит идею, ее обсудят на разных уровнях и передадут руководителю на согласование. А вот Китай находится на другой стороне спектра: решения спускают сверху, а сотрудники не привыкли высказывать свое мнение.

Директор из Японии нанял на завод инженера из Китая. Новый сотрудник вроде работает хорошо, но вообще не высказывает свои мысли, не предлагает новое. Остальные же сотрудники часто делятся идеями. В итоге директору кажется, что китайцу не нравится работать в его компании, хотя на самом деле нравится.

Американский партнер летит в Турцию, чтобы договориться о поставках. Его встречают, спрашивают о дороге, самочувствии и ведут на обед. Обсуждение деловых вопросов откладывается, и американца это раздражает. Но турок считает, что заключать сделку с незнакомцем — плохая идея.

Конфликт — от конфронтации до избегания. В большинстве европейских стран люди относятся к ссорам и спорам как к части общения — это может быть неприятно, но не фатально. В азиатских странах стараются избегать любого проявления несогласия с другим человеком. Разное отношение к конфликтам обусловлено традициями азиатского и европейского обществ.

Конфуцианская этика говорит, что каждый член команды занимает свое место и не должен нарушать гармонию в коллективе — а значит, и спорить. В то время как во многих европейских странах спорить учат еще со школы, например проводят уроки дебатов.

Дедлайн — от жесткого до мягкого. В Турции для людей сроки условны, тогда как в Германии ценят точность до минуты.

Немец созванивается с партнером из Турции, но они не успевают обсудить часть вопросов. Немецкий предприниматель заканчивает встречу, так как для него неправильно занимать чужое время. Но турок считает резкое окончание беседы неуважительным, ведь они так и не обсудили несколько важных вопросов. После такого разговора турок уже не так рад продолжать сотрудничество с европейским партнером.

Убеждение — от концептуального до конкретного. Этот параметр показывает, какие аргументы помогут продвинуть идею в разных культурах. Например, во Франции и Италии нужно преподнести идею так, чтобы партнеры или сотрудники прониклись ей эмоционально. В США всех будет интересовать конкретный результат от задачи — сколько денег заработают, на сколько вырастет эффективность бизнеса.

Представим ситуацию, где столкнутся две разные культуры.

Француз и американец решают реализовать совместный проект и уточняют детали. Американец присылает презентацию и расчет всех расходов — для него цифры и кейсы выглядят убедительно. Но французу проект кажется поверхностным, потому что они не обсудили ценность продукта и его концепцию.

Топ-менеджер компании из Японии приехал руководить российским филиалом. Прошло время, а достичь плановых показателей не получается. Если начертить карту обеих культур, можно понять почему.

Менеджер привык полагаться на команду, поэтому ждал, что сотрудники предложат, как нагнать план. Но команда, наоборот, ждала предложений руководителя. В итоге каждая сторона считала некомпетентной другую, а проблема с выполнением плана никуда не делась. Если бы команда с руководителем понимали особенности друг друга, достичь компромисса получилось бы быстрее.

На карте видно, что культуры различаются по многим показателям. Поэтому стороны из примера могут сразу обсудить, как избежать противоречий. Например, чтобы эффективнее управлять проектом, японец может получать предложения сотрудников через анонимные опросники, не нарушая иерархию. Главное, чтобы руководитель построил карту, изучил ее и выработал рекомендации.

Чтобы наладить процессы, нужно несколько недель. Но эти изменения пойдут на пользу проекту.

1. Предприниматель или руководитель узнает, что помимо индивидуальных особенностей сотрудников и партнеров есть и культурные, которые влияют на работу и общение. Всего таких культурных параметров восемь. Чтобы быстрее найти общий язык и добиться результата, нужно уметь их использовать.
2. Эрин Мейер рассказывает, что эффективная работа с разными культурами — это сила, которую можно и нужно развивать, чтобы находить лучшие решения. В книге есть все ключи для того, чтобы с меньшими усилиями заключать международные соглашения и работать с сотрудниками из разных стран.
3. Книга учит по-новому смотреть на сотрудников и партнеров из других культур и не бояться с ними работать. Плохих культурных привычек не существует, но бывают руководители, которые подбирают подчиненным неподходящую работу. Знать культурные особенности нужно и для того, чтобы правильно распределить роли в команде.