Тинькофф Двор в Санкт-Петербурге — четыре дня, десятки спикеров, много музыки, еды и развлечений

Тинькофф Двор в Санкт-Петербурге — четыре дня, десятки спикеров, много музыки, еды и развлечений

Подробнее
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

«Карта культурных различий», Эрин Мейер: как общаться с иностранными партнерами


Восемь факторов, которые нужно учитывать при работе с клиентами или поставщиками из-за границы


Ирина Ликутова

Ирина Ликутова

Разобралась, как общаться с иностранцами

Восемь факторов, которые нужно учитывать при работе с клиентами или поставщиками из-за границы


Ирина Ликутова

Ирина Ликутова

Разобралась, как общаться с иностранцами

Договориться с иностранными партнерами о поставках бывает непросто, а выйти на другой рынок с его особенностями — еще сложнее. Сделка может сорваться неожиданно для предпринимателя, когда казалось, что все идет хорошо. Причиной может быть непонимание культурных особенностей страны. Например, в Китае не принята открытая критика. Если китайскому партнеру прямо сказать про минусы товара, он может принять это на свой счет и отказаться сотрудничать.

Международный бизнес-эксперт Эрин Мейер в книге «Карта культурных различий» учит находить общий язык с иностранными партнерами и сотрудниками.

Практические советы в книге помогут не только вести бизнес с другими странами, но и общаться с иностранцами вне работы
Купить книгу Эрин Мейер «Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде»
Альпина ПаблишерБумажная книгаКупить
ЛитресЭлектронная книгаКупить
MyBookАудиокнигаКупить

На что обращать внимание при общении с иностранными партнерами

Эрин Мейер пишет про восемь ключевых параметров, которые влияют на общение с иностранцами. Перечислим их, а подробно разберем в следующем разделе.

  1. Коммуникация: низкоконтекстная — высококонтекстная. Она показывает, как человек воспринимает слова — ищет ли в них скрытый смысл или понимает как есть.
  2. Критика: прямая — непрямая. В одной культуре к ней отнесутся спокойно, в другой — посчитают грубостью и нарушением границ.
  3. Лидерство: эгалитаризм — иерархия. Встречаются разные способы управления коллективом — от горизонтальной до строгой иерархии.
  4. Принятие решений: консенсусное — иерархическое. Это могут делать внутри команды или только среди топ-менеджмента.
  5. Доверие: результаты — личное отношение. Оно может выстраиваться в процессе работы, при достижении результатов или на личном отношении между людьми.
  6. Конфликт: конфронтация — избегание. В зависимости от традиций конфликтов избегают или вступают в спор.
  7. Дедлайн: жесткий — мягкий. Одни культуры относятся к рабочим срокам и времени встреч строго, другие — нет.
  8. Убеждение: концептуальное, вначале принципы — конкретное, вначале практика. Есть два основных подхода к аргументации своего мнения: обосновывать теоретически или доказывать кейсами и цифрами.

Каждый параметр — это спектр, на котором культура располагается между двумя крайностями. Например, русские не привыкли открыто хвалить на работе, а для американцев это норма — страны находятся на разных полюсах спектра. Или русские не так строги к дедлайнам, как немцы, но и не так расслаблены, как итальянцы, — Россия посередине спектра.

Схематично распределить культуры можно так.

Схему можно использовать как памятку при составлении деловых писем или для выбора формата обратной связи

Задача предпринимателя — сопоставить схему собственной культуры и культуры партнера или сотрудника по всем параметрам. Это поможет сразу выявить проблемные места и продумать ход разговора. Так, если хотите найти партнера в Америке, подготовьте презентацию и кейсы, чтобы завоевать его доверие. А вот для соглашения с предпринимателями из Китая придется сначала пообщаться в неформальной обстановке. О том, как составить план общения с иностранцем, поговорим дальше.

Бизнес-секреты: новости, анонсы событий, советы предпринимателей

Телеграм-канал: 59 763 читателя

Бизнес-секреты: новости, анонсы событий, советы предпринимателей

Подписаться

АО «Тинькофф Банк», лицензия №2673

Восемь параметров общения: что они означают

Параметры общения из книги — это настройки. Их можно регулировать под каждую ситуацию с учетом культурных особенностей собеседника. Далее выясним, как пользоваться каждым параметром.

«И только когда вы осознаете, что именно является типичным для вашей культуры, но нетипичным для других, вы сможете начать обмениваться информацией, учиться и в конечном итоге достигать понимания».

Цитата из книги Эрин Мейер «Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде»

Коммуникация — от низкоконтекстной до высококонтекстной. Важно понимать, что вы с партнером говорите об одних и тех же вещах. Иногда это сложно из-за того, что в одних странах говорят прямо, а в других — со скрытым подтекстом.

Восточные культуры вроде Китая и Японии высококонтекстные — в них говорят намеками, а слова в языке имеют множество значений. Низкоконтекстные страны — США, Австралия и Нидерланды, — наоборот, строят коммуникацию прямо. Разберем на примере разговор американца и японца.

У компании намечается сделка с крупным клиентом, поэтому часть сотрудников должна выйти на работу в воскресенье.

Директор компании — американец — просит своего сотрудника из Японии выйти на работу. Сотрудник говорит, что, может быть, он придет, но в воскресенье у его годовщина свадьбы. Конечно, он имел в виду, что не сможет прийти на работу в выходной. Но директор будет на него рассчитывать, потому что однозначного отказа не было.

Тип контекстаКак проявляетсяКак с этим работатьПримеры стран
ВысокийСлова многозначны, в речи много намеков— Задавать уточняющие вопросы

— Обращать внимание на то, как сказана фраза

— Предпочитать устное общение письменному
Китай
Япония
НизкийПрямая коммуникация, подтекст не играет роли— Быть конкретнее

— Структурировать мысль

— Общаться письменно, а не устно
США
Австралия
Нидерланды

Критика — от прямой до скрытой. В России и Нидерландах принято прямо говорить об ошибках в работе, а в Японии и США об этом скажут завуалированно. Сравните две фразы:

«Кажется, ты ничего не понимаешь в своей работе, если так проводишь переговоры» — от голландца.

«Вы знаете, я немного волнуюсь из-за ситуации с поставщиками» — от американца.

Голландец эмоционально раскритиковал сотрудника, тогда как американец обозначил свое беспокойство, при этом не указал на вину конкретного сотрудника.

Критику нельзя воспринимать в отрыве от предыдущего фактора — контекста культуры. Страна может относиться к низкоконтекстной — то есть в ней принято говорить вещи прямо, но при этом говорить об ошибках в ней могут мягче. Поэтому видов взаимодействия с критикой не два, а четыре.

Тип критики и контекстыКак проявляетсяКак с этим работатьПримеры стран
Прямая критика и низкий контекстКритика высказывается прямо. В высказываниях нет смягчающих формулировок— Не воспринимать критику как личное оскорблениеНидерланды
Прямая критика и высокий контекстКритика высказывается прямо, но ее доносят с помощью намеков— Использовать смягчающие формулировки вроде «мне кажется» и «немного/слегка»Россия
Непрямая критика и низкий контекстПрямолинейное общение, но критика только после похвалы— Соблюдать баланс между критикой и похвалой

— Хвалить сотрудника перед критикой
США
Непрямая критика и высокий контекстКритика невозможна. Ее показывают тем, что не хвалят часть работы— Не хвалить и не критиковать публично

— Не давать обратную связь за один раз
Япония

Лидерство — от эгалитарного до иерархического. Эгалитаризм — значит, что все люди в команде равны и одинаково важны вне зависимости от должности. Например, так в США и Нидерландах. Иерархия чаще встречается в Японии и России.

Руководитель-американец привык обедать вместе со своими сотрудниками, но в японской компании команда держит дистанцию. Руководителю кажется, что у него не получается наладить контакт с подчиненными, а на самом деле сотрудники уважают руководителя и хвалят за отличную работу.

Тип лидерстваКак проявляетсяКак с этим работатьПримеры стран
ЭгалитарноеМежду руководителем и сотрудниками нет большой дистанции— Вопросы решаются на разных уровнях: от сотрудников до директора

— Обращаться можно по имени и на ты
Нидерланды

Австралия
ИерархическоеЧеткая структура управления— Все вопросы решаются через начальника

— Не нужно перебивать руководителя, он передает слово

— Важно узнать иерархию партнеров заранее и четко ей следовать

— Обращаться на вы
Китай

Япония

Россия

Принятие решений — от консенсуса до иерархии. В одних культурах важные решения принимают руководители единолично, а в других — в ходе обсуждения с командой.

Парадоксально: в Японии соблюдают иерархию, но решения принимают путем консенсуса между сотрудниками. Например, если линейный сотрудник предложит идею, ее обсудят на разных уровнях и передадут руководителю на согласование. А вот Китай находится на другой стороне спектра: решения спускают сверху, а сотрудники не привыкли высказывать свое мнение.

Директор из Японии нанял на завод инженера из Китая. Новый сотрудник вроде работает хорошо, но вообще не высказывает свои мысли, не предлагает новое. Остальные же сотрудники часто делятся идеями. В итоге директору кажется, что китайцу не нравится работать в его компании, хотя на самом деле нравится.

Как принимаются решенияКак проявляетсяКак с этим работатьПримеры стран
Путем консенсусаРешение принимается после обсуждения внутри компании или между партнерами— Закладывать больше времени на обсуждение задачи

— Стоит уделить внимание данным, на основе которых принимается решение

— Нет руководителя, который может изменить решение, поэтому его корректируют редко
Япония

Нидерланды
ИерархичноРешения принимают только руководители, а сотрудники исполняют. В разговоре с партнерами нужно опираться на мнение более опытного из них— Решения нужно принимать быстро и уверенно, чтобы поддерживать авторитет

— Важно, чтобы решения были понятны большинству

— Принятые решения руководители могут корректировать
Китай

Малайзия

Доверие — от основанного на результатах до строящегося на личном отношении. В Турции невозможно заключить сделку с партнером, если стороны не общались вне работы, например за обедом. В США наоборот — партнеру начнут доверять, только когда будут первые успешные результаты в работе.

Американский партнер летит в Турцию, чтобы договориться о поставках. Его встречают, спрашивают о дороге, самочувствии и ведут на обед. Обсуждение деловых вопросов откладывается, и американца это раздражает. Но турок считает, что заключать сделку с незнакомцем — плохая идея.

Как строится довериеКак проявляетсяКак с этим работатьПримеры стран
На результатахДоверие к партнеру или сотруднику появляется после решенных задач и достигнутых результатов— Общаться в формате деловой переписки

— Чтобы договориться, нужно показать успешные кейсы
США

Нидерланды

Австралия
На личном отношенииУстановить неформальные отношения может быть непросто, но без них сделку не заключить— Лучше звонить или встречаться лично

— Нужно найти человека, который сможет за вас поручиться

— Быть готовым поддерживать разговор на общие темы
Китай

Малайзия

Конфликт — от конфронтации до избегания. В большинстве европейских стран люди относятся к ссорам и спорам как к части общения — это может быть неприятно, но не фатально. В азиатских странах стараются избегать любого проявления несогласия с другим человеком. Разное отношение к конфликтам обусловлено традициями азиатского и европейского обществ.

Конфуцианская этика говорит, что каждый член команды занимает свое место и не должен нарушать гармонию в коллективе — а значит, и спорить. В то время как во многих европейских странах спорить учат еще со школы, например проводят уроки дебатов.

Как решать конфликтКак проявляетсяКак с этим работатьПримеры стран
КонфронтациейВерят в принцип «в споре рождается истина», поэтому спор — это часть работы— Важно понимать, что спор — это признак интереса

— Вести открытое обсуждение, лучше с юмором
Франция

Россия

Германия
Избеганием конфликтаЛюбой конфликт — это не спор идей, а ссора между двумя людьми— Давать возможность высказываться анонимно или в личной беседе

— Нужно смягчать формулировки

— Если спор неизбежен, важно обозначить, что цель — поиск лучшего решения
Япония

Китай

Дедлайн — от жесткого до мягкого. В Турции для людей сроки условны, тогда как в Германии ценят точность до минуты.

Немец созванивается с партнером из Турции, но они не успевают обсудить часть вопросов. Немецкий предприниматель заканчивает встречу, так как для него неправильно занимать чужое время. Но турок считает резкое окончание беседы неуважительным, ведь они так и не обсудили несколько важных вопросов. После такого разговора турок уже не так рад продолжать сотрудничество с европейским партнером.

Какой дедлайн ставитьКак проявляетсяКак с этим работатьПримеры стран
ЖесткийТочное планирование и раздражение, когда сроки сдвигаются— Прописать подробный реалистичный план действий

— Строго следовать дедлайну
Германия

Япония

США
МягкийСроки плавающие, даты часто передвигаются— Вести работу в режиме многозадачности

— Перестраивать работу в случае необходимости

— Закладывать люфты на каждую задачу
Китай

Малайзия

Убеждение — от концептуального до конкретного. Этот параметр показывает, какие аргументы помогут продвинуть идею в разных культурах. Например, во Франции и Италии нужно преподнести идею так, чтобы партнеры или сотрудники прониклись ей эмоционально. В США всех будет интересовать конкретный результат от задачи — сколько денег заработают, на сколько вырастет эффективность бизнеса.

Представим ситуацию, где столкнутся две разные культуры.

Француз и американец решают реализовать совместный проект и уточняют детали. Американец присылает презентацию и расчет всех расходов — для него цифры и кейсы выглядят убедительно. Но французу проект кажется поверхностным, потому что они не обсудили ценность продукта и его концепцию.

Тип убежденияКак проявляетсяКак с этим работатьПримеры стран
Вначале принципыВажнее описать подход к решению задачи, чем показать результат— Подготовить подробное описание проекта

— Сформулировать принципы и ценности работы
Россия

Румыния
Вначале практикаВажно показать расчеты и похожие кейсы, чтобы убедить партнера— Описать процесс решения проблемы

— Составить подробную презентацию с цифрами
США

Япония

Практическое руководство: как построить коммуникацию

Для работы с разными культурами Эрин Мейер предлагает начертить восемь параллельных линий по каждому параметру общения. Далее отметить точками на линиях положение вашей культуры и культуры партнера, а потом соединить точки. Такая визуализация поможет увидеть, в чем не будет проблем в общении, а на что стоит обратить внимание.

Топ-менеджер компании из Японии приехал руководить российским филиалом. Прошло время, а достичь плановых показателей не получается. Если начертить карту обеих культур, можно понять почему.

Менеджер привык полагаться на команду, поэтому ждал, что сотрудники предложат, как нагнать план. Но команда, наоборот, ждала предложений руководителя. В итоге каждая сторона считала некомпетентной другую, а проблема с выполнением плана никуда не делась. Если бы команда с руководителем понимали особенности друг друга, достичь компромисса получилось бы быстрее.

На карте видно, что культуры различаются по многим показателям. Поэтому стороны из примера могут сразу обсудить, как избежать противоречий. Например, чтобы эффективнее управлять проектом, японец может получать предложения сотрудников через анонимные опросники, не нарушая иерархию. Главное, чтобы руководитель построил карту, изучил ее и выработал рекомендации.

Чтобы наладить процессы, нужно несколько недель. Но эти изменения пойдут на пользу проекту.

На графике видно, в каких пунктах отношение к работе у двух культур расходится. Например, стороны одинаково относятся к иерархии, но решения принимают по-разному

Зачем читать книгу «Карта культурных различий»

  1. Предприниматель или руководитель узнает, что помимо индивидуальных особенностей сотрудников и партнеров есть и культурные, которые влияют на работу и общение. Всего таких культурных параметров восемь. Чтобы быстрее найти общий язык и добиться результата, нужно уметь их использовать.
  2. Эрин Мейер рассказывает, что эффективная работа с разными культурами — это сила, которую можно и нужно развивать, чтобы находить лучшие решения. В книге есть все ключи для того, чтобы с меньшими усилиями заключать международные соглашения и работать с сотрудниками из разных стран.
  3. Книга учит по-новому смотреть на сотрудников и партнеров из других культур и не бояться с ними работать. Плохих культурных привычек не существует, но бывают руководители, которые подбирают подчиненным неподходящую работу. Знать культурные особенности нужно и для того, чтобы правильно распределить роли в команде.

Подписка на новое в Бизнес-секретах

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Ирина Ликутова
Ирина Ликутова

А у вас были моменты, когда вам было сложно работать с человеком из другой культуры? Расскажите в комментариях, что было не так.

Роман Дубинский
Роман Дубинский

А вот еще интерактивная карта на базе данных Erin Meyer 2023 года, переведена на русский и доступна по ссылке:
https://countrymap.ru


Больше по теме

Новости