Пять мифов о делегировании от основательницы сareerspace
В 2024 году Арина и Ярослав Хромовы вошли в список Forbes «30 до 30» — это рейтинг самых перспективных молодых предпринимателей России. В 2020 году Хромовы объединили свои компетенции в HR и ИТ и на собственные сбережения запустили сервис поиска работы сareerspace. Вначале супруги делали все самостоятельно: Ярослав отвечал за технические решения, продажи и даже рисовал дизайн сайта, Арина — совмещала функции маркетолога, бухгалтера и карьерного эксперта.
В какой-то момент предприниматели осознали, что тормозят развитие компании и нужно делегировать задачи, чтобы расти. Им потребовалось несколько лет, чтобы грамотно выстроить процесс делегирования, выйти из операционки и наконец заняться стратегическим планированием.
По мнению Арины Хромовой, делегирование — это непростой процесс и тот, кто рассказывает, что можно за полгода воплотить свою идею, потом нанять людей и передать им дела, а самому укатить на Бали, просто никогда не вел бизнес. Так делают псевдопредприниматели, которые раскачали аудиторию и продают курсы о том, как легко вести свой бизнес. В то время как те, кто строит компании с оборотом от 100 млн рублей в год, сталкиваются с одними и теми же проблемами: приходится переделывать за сотрудниками, заниматься делами в отпуске и работать над собой, чтобы наконец выйти из операционки.
В колонке Арина Хромова развеивает пять мифов о делегировании и рассказывает, как им удалось сделать так, что передача задач сотрудникам не сказалась на качестве работы и выручке компании.
Коротко о бизнесе Арины и Ярослава Хромовых
Миф № 1. Нужно нанять необходимых людей, и они все за тебя сделают
В 2017 году я работала в найме и загорелась идеей создать свой бизнес — организовать пошив одежды. Я ничего не понимала в тканях, поэтому решила нанять человека, который снял бы с меня задачи по поиску материалов и заключению договоров на пошив с разными фабриками.
Тогда у меня были неверные представления о делегировании: я думала, что если я найду эксперта по тканям, то он сразу же закроет все связанные с ними задачи, а я спокойно займусь маркетингом и продажами. Я считала, что нужно просто грамотно составить ТЗ, а дальше, если человек ответственный, то он все сделает сам без какого-либо контроля. Но это не сработало. Все закончилось тем, что партия толстовок была отшита неправильно, у нас не сходились размерные ряды, а 5% от поставки оказалось браком, и пришлось все переделывать.
Дело было не в нанятом специалисте, а в том, что я не умела делегировать: понадеялась на экспертизу человека, который только приступил к выполнению задач, и никак его не проконтролировала. Именно тогда я поняла, что делегирование — это как пользование навигатором: вы вроде задали точку B, но если вы не будете все время сверяться с картой, то зайдете в тупик. Мое неудачное делегирование обернулось тем, что нам пришлось распродать весь брак и больше в тот проект мы не инвестировали.
Сейчас в сareerspace мы относимся к делегированию как к четко выстроенному процессу и не пускаем его на самотек. На примере с составлением резюме для наших клиентов расскажу, как мы делегируем эту функцию новым сотрудникам:
- Ставим задачу и объясняем, к какому результату нужно прийти. Для этого даем сотруднику базовую структуру резюме и показываем, как оно должно выглядеть в идеале.
- Обучаем. Показываем, как составляется резюме, отдельное внимание уделяем самому сложному блоку — саммари. Это пять коротких предложений, в которые нужно уместить главные моменты карьеры клиента.
- Контролируем. Даем сотруднику задачу составить резюме, а после прислать на проверку. Проверяем: скорее всего, резюме будет сырым.
- Даем обратную связь. Мы не доделываем резюме за сотрудника, а объясняем, что не так, и просим переделать. Так несколько раз, пока он не достигнет необходимого результата.
Мы много чего делегируем, но пришли к этому совсем недавно, потому что наконец нашли PMF, product market fit, — это такое состояние продукта, когда он соответствует ожиданиям целевой аудитории и потребностям рынка и его можно масштабировать. Никто, кроме фаундера, не может найти PMF, потому что если бы его нашел наемный продакт-менеджер, то он бы уже стал фаундером собственной компании. Поэтому до того, как мы нашли PMF, мы все делали самостоятельно, и это было критически важным для развития нашего стартапа.
Ярослав полгода работал сейлзом в отделе продаж. И только когда он понял, почему идут отказы и что люди хотят покупать, мы решили, что готовы делегировать продажи, и стали нанимать сейлзов. Мы начали растить отдел продаж, потому что уже понимали, чему необходимо обучать людей.
Фаундер имеет ментальную связь со своим детищем, без него компания может развалиться — и это не потому, что он не умеет делегировать. Просто некоторые вещи фаундеры понимают очень тонко, так как именно они создавали этот продукт и знают, как с ним лучше обращаться.
Миф № 2. Никто не справится лучше меня
Представьте ситуацию: предприниматель основал и развивает компанию, в его команде уже около 50 человек, и он до сих пор самостоятельно занимается продажами, маркетингом и финансами. Скорее всего, он спит по четыре часа в день и его разрывает на части, потому что тяжело вывозить на себе три сложных и больших направления. Такие предприниматели считают, что лучше них в команде никто ничего не сделает. Если это справедливо на начальном этапе развития проекта, то по мере его роста отказ от делегирования, наоборот, тормозит масштабирование. Невозможно быть человеком, у которого по 100 часов в сутки и который все успевает делать сам, а если ты не успеваешь, то вместе с тобой буксует и твоя компания.
Я никак не могла приступить к изменению регламентов по взаимодействиям с клиентами на некоторых этапах карьерного консультирования. Нам нужно было уже давно поменять структуру и обучить людей по ней работать, но у меня не доходили руки до этой задачи несколько месяцев. После того как я ее делегировала, сотрудник выполнил ее всего за неделю.
Когда начинаешь делегировать, то даже если все делаешь грамотно, возникают факапы. Это больно, ведь ты-то молодец: все знаешь и умеешь, 99 из 100 клиентов тобой довольны, а тут в процессе делегирования пошли сплошные плохие отзывы. Это решающий момент — есть риск свернуть делегирование, потому что кажется, что из-за пары недовольных клиентов бизнес развалится. Если же предприниматель хочет сделать шаг вперед, то ему нужно пережить эту боль, так как плохие отзывы есть везде, наша же задача — улучшать передачу знаний внутри компании и следить, чтобы те люди, которые научились у тебя, обучали следующих не хуже, чем ты это делал с первым сотрудником.
В начале 2022 года в сareerspace мы стали развивать карьерную поддержку — помощь при поиске работы. У меня была широкая экспертиза в этой сфере: за пять лет работы в executive search — поиске руководителей высшего звена — я общалась с тысячами кандидатов и видела, как они строили карьеры и из джунов превращались в сеньоров. По мере увеличения числа наших клиентов я уже не могла заниматься карьерной поддержкой одна — мне нужна была команда. Вначале я обошла все онлайн-школы с их карьерными центрами и прособедедовала 200 человек, но ни у кого из них не нашлось такой экспертизы, которая была нам нужна. Тогда я поняла, что придется самой обучать сотрудников почти с нуля. Это было страшно, но других вариантов не было.
Мы наняли несколько сотрудников, я их обучила и вначале жестко контролировала. Все шло нормально, но когда уже эти члены команды обучали новых людей, тогда пошли первые недовольные клиенты и проблемы, потому что досконально контролировать десять человек у меня уже не получалось. Я запаниковала и подумала, что дело во мне, потому что я недостаточно все проконтролировала и вообще, не нужно было пока делегировать. Потом я осознала, что без делегирования было не обойтись, ведь я не могла сама консультировать на тот момент сотни клиентов — тогда бы наша компания не продолжила расти.
Как бы ты ни доверял людям, которым делегируешь, они все равно поначалу сделают хуже, чем ты, но это часть процесса. Зрелость предпринимателя заключается в том, что он ко всему относится с установкой: «И это пройдет». Чтобы количество косяков уменьшалось, сотрудникам нужно помогать, тогда в определенный момент они выходят на плато понимания своей должности и роли в компании, все процессы налаживаются и ускоряются в два-три раза, потому что не тормозятся о фаундера. Сотрудники сами строят большие планы, взаимодействуют друг с другом и достигают целей. Они приходят к фаундеру уже с несколькими финальными решениями, предлагают их обсудить и высказывают свою точку зрения.
В нашем последнем эпизоде делегирования мы вообще ничего не потеряли, потому что долго к нему готовились и я была полностью уверена в сотруднике. Личность человека, которому ты передаешь дела, крайне важна. Если вы не уверены в людях, не надо с ними вообще работать. Они должны вызывать чувство надежности, а если его нет, значит, вы их неправильно нанимаете или плохо взращиваете.
В careerspace мы стараемся сами растить менеджеров. Все руководители, которые работают в компании, пришли к нам на линейные позиции, показали, что хотят расти, и сейчас руководят направлениями — отсюда и максимальное доверие к ним.
Нужно признать еще тот факт, что предприниматели почти никогда не являются хорошими менеджерами, потому что у них другие компетенции: взять на себя кучу рисков на старте и запустить собственное дело, развить его и управлять людьми, но только до определенного момента. Дальше менеджмент нужно отпустить: нанять профессиональных менеджеров или выращивать руководителей из своих же сотрудников.
Миф № 3. Если дергают, значит, процессы не настроены
Многие думают, что если фаундер участвует в решении проблем, значит, в компании еще не отлажены бизнес-процессы. Это неправда: когда процессы не настроены, основателя не дергают — он вообще еще не вышел из операционного управления. Если же он хочет, чтобы от него все отвязались, ему нужно продать компанию. Иначе не получится, его все равно будут дергать по нескольким причинам:
- Некоторые решения может принять только владелец компании, потому что чем большая доля ему принадлежит, тем больше на нем ответственности по ключевым моментам.
- Никто не отменял форс-мажоры — обстоятельства, которые сложно заранее предугадать, и помочь их преодолеть может именно владелец компании, потому что, опять же, это его компания и только он принимает ключевые решения, поэтому и приходится его вовлекать.
В августе 2024 года мы с Ярославом взяли отпуск и отправились путешествовать по Европе, но сервис для управления проектами Notion не волновало, что мы год ждали отдыха. Платформа объявила, что в сентябре прекратит работу в России. Кроме нас с Ярославом, в нашей компании никто не мог решить, как действовать дальше, поэтому сотрудники нас дернули, хотя у нас есть правило, что в отпуск мы друг другу не пишем, за исключением как раз форс-мажоров.
Нам нужно было оперативно решить, что делать: мигрировать ли на другую платформу и на какую именно или пытаться использовать Notion обходными путями. Если бы мы быстро не среагировали, то значимая часть пятилетней работы могла испариться. Например, мы бы потеряли базы знаний.
По иронии форс-мажоры происходят, именно когда мы берем отпуск. В 2022 году мы отдыхали на пляже, когда банк без серьезных оснований заблокировал нам счет, а мы должны были выплачивать зарплаты через три дня. И кто за нас мог решить эти проблемы? Никто — наши имена прописаны в уставе компании, так что пришлось идти и разбираться, кто и почему заморозил счет. Без разницы, в отпуске мы или нет, — это наша ответственность.
Представьте, если бы Татьяна Бакальчук еще до вооруженного конфликта сказала бы своей команде в Wildberries: «Решайте сами, зачем вы меня сюда приплетаете, я полетела». Татьяна же участвует в разруливании ситуации, она активна в медиапространстве. Получается, что собственник всегда несет ответственность за то, что происходит в компании, и не может не вовлекаться, когда происходят форс-мажоры. Вопрос только в уровне этих форс-мажоров.
Не все нестандартные ситуации должен разруливать фаундер. Если что-то происходит на уровне подотдела департамента, а основателя дергают, то это уже вопрос к руководителю этого департамента: почему фаундера привлекает человек, который напрямую с ним не взаимодействует? Так быть не должно, потому что время каждого вышестоящего по карьерной лестнице ценнее. Если бы это было не так, в управлении людьми было бы вообще черт знает что.
Советы из книг: как продвигать продукт и растить продажи
Миф № 4. Делегирование — это быстро
Если какой-то фаундер говорит, что смог делегировать все роли за год, то здесь несколько вариантов:
- он развивает несложный продукт, или его компания не стартап. Например, чтобы открыть пункт выдачи маркетплейса, не нужно годами искать product market fit;
- человека ждет разочарование, потому что делегирование провалится и ему придется снова вернуться в операционку;
- фаундер нагло лжет.
Мы делегировали разные роли в разное время. Во второй половине 2022 года мы начали активно масштабироваться, и я поняла, что не могу держать на себе маркетинг. Мне нужен был человек, который системно займется этим направлением и даст ему мощный толчок. Мне понадобился год для того, чтобы подготовить плацдарм для такого делегирования, и только во второй половине 2023 года у нас появился полноценный руководитель маркетинга со своей командой.
Процесс растянулся на год. Сначала мы выбирали кандидата: в итоге остановились на сотруднике, который пришел к нам на позицию графического дизайнера, хорошо себя показал в генерировании креативных идей, умелом структурировании и управлении людьми. Мы поставили ему KPI, которые мы хотим видеть на пороге трех месяцев, полугода и года. После он вернулся к нам со своим видением, и мы дали ему бюджет на реализацию.
Как только руководитель маркетинга начал выполнять свои задачи, у нас заработала система контроля, о которой я рассказала в начале. Сперва это был ежедневный контроль, потом еженедельный и, наконец, ежемесячный и ежеквартальный, чтобы видеть полную картинку, как человек справляется. Затем мы ввели ежегодный контроль для подведения итогов и постановки целей. Не все получалось сразу, но новый руководитель постепенно разгонялся и рос, и уже у членов его команды появлялись коллеги, которых те обучали и контролировали по той же схеме.
Только спустя три года после запуска клиентской поддержки я решилась на делегирование своей корневой экспертизы. Мы готовились заранее: за девять месяцев начали разговор, что наш старший карьерный стратег займет позицию руководителя внутренней экспертизы, обговаривали, в чем именно будет заключаться ее роль, и постепенно шли к передаче дел. В итоге в 2024 году человек влился в процессы максимально быстро, потому что уже был к этому готов: мы сразу решили десятки задач, до которых не могли добраться полгода.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Миф № 5. Не делегируешь, потому что хочешь быть незаменимым
Это единственный миф, который на самом деле является правдой. Когда у фаундера получилось грамотно делегировать, у него появляется время и он начинает придумывать себе занятия. Чаще всего собственник цепляется за те дела, от которых стремился отойти, потому что ему сложно сразу же перестроиться на другой рабочий лад. Привычных задач теперь нет, нужно вытащить голову из песка и начать смотреть, куда идет компания, потому что в последние два-три года с вероятностью в 99% такой возможности из-за операционки не было.
В компании наступает переломный момент, когда фаундер понимает, что наконец может спланировать свои релизы и стратегию на год вперед. Только в 2023 году мы с Ярославом смогли собрать руководителей ключевых направлений и расписать годовой план. Это потрясающее чувство стабильности, потому что раньше мы жили так: месяц закрыли, ну и ладно, — а тут вышли на другой формат, когда у нас появились финансовая подушка и возможность мыслить вдолгую.
Здесь важно перестроить себя на другие задачи, потому что для мозга нормально цепляться за старое. Нужно осознать, что ты все еще нужен компании, но только в другом качестве. Для этого надо:
- Бить себя по рукам в моменты, когда хочешь заняться микроменеджментом. Не надо ходить к руководителям направлений по несколько раз в день и спрашивать, как дела. Лучше поставить задачу на неделю, а потом обсудить ее выполнение. Если не избавиться от микроменеджмента, то команда выгорит, а сам фаундер никогда не выйдет из операционки.
- Заранее выделить в календаре несколько часов в неделю на написание стратегии для какого-то отдела или всей компании и обговорить с сотрудниками, что в это время никто из них не может тебя беспокоить. Это важно, потому что часто у фаундеров нет возможности посидеть в тишине и подумать. Их рабочий день состоит из бесконечных звонков, зумов и переписок. Поэтому на время написания стратегии нужно отключать мессенджеры, не отвлекаться на звонки, а сфокусироваться на задаче — как растить бизнес. Так и команда привыкнет не дергать фаундера по всякой ерунде.
- Приучить команду приходить к тебе не с вопросом, а с решением. Для этого всегда спрашивать у них: «А вы сами как думаете?» Наши сотрудники приходят к нам с несколькими вариантами решения и объясняют, почему склоняются к одному из них.
С помощью этих способов получается перестроить себя и команду на новый формат взаимодействия: ты к ней не цепляешься, и она тебя не дергает. Так сотрудники приучаются самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.
Фотограф: Дмитрий Егоров
Что для вас было сложным при делегировании?