«Главный — не СЕО, а клиент»: как подход Beyond Taylor помогает компаниям стать клиентократичными

Ольга Болбат помогает компаниям внедрять клиентократию и Beyond Taylor — системы менеджмента, в которых вся команда работает на клиента, а не на руководителя. В клиентократичном бизнесе вместо строгой вертикальной иерархии выстроена гибкая структура управления. Ответственность за то, чтобы доносить ценности бизнеса, лежит не только на владельце, а на каждой из команд внутри компании.

Когда-то эти принципы зародились во ВкусВилле и помогли бренду стать одним из самых успешных в своем сегменте. Теперь по клиентократии и Beyond Taylor развиваются десятки других компаний.

Мы поговорили с Ольгой о том, чем клиентократия отличается от традиционной системы управления, какие проблемы бизнеса решает и с какими трудностями сталкиваются команды, которые решают ее внедрить.

Клиентократию удобно рассматривать через призму бюрократии.

Бюрократия — это иерархическая структура: наверху гендиректор, затем совет управляющих, у каждого управляющего — по несколько заместителей, и так на много уровней вниз. В бюрократии самое главное — видение СЕО или руководителей. Компания обслуживает, скорее, руководство, а не клиента, поэтому связь с клиентом формальная, а продукт безликий.

Клиентократия — организационная структура, работающая на клиента. Им может выступать внешний заказчик, например покупатель, и внутренний заказчик, например подразделение внутри компании. Главный не начальник, а клиент, поэтому работа выстроена таким образом, чтобы закрывать именно его потребности. Продукт и те, кто его создает, клиентоцентричны.

Есть еще два термина, которые помогают понять принципы бюрократии и клиентократии. Это Taylor и Beyond Taylor.

Система управления Beyond Taylor — «за пределами тейлоризма» — появилась как альтернатива Taylor. Это ряд принципов и инструментов, которые позволяют внедрять клиентократию и развивать компанию с фокусом на клиентов и их потребности.

Внедрение клиентократии начинается с запроса от собственника. Есть два самых частых запроса, звучат они примерно так.

Правда в том, что за этими фразами стоят реальные боли и проблемы не только собственника, но и бизнеса.

Компания замедляется в развитии. Когда все лежит на плечах одного человека или узкого круга людей, у них физически нет времени остановиться, поднять голову и посмотреть, куда сделать следующий шаг. Поэтому бизнес развивается по инерции и упускает возможности для прорыва.

Команда теряет скорость реакции. Когда в компании уже десятки человек, между руководителем и клиентом, у которого что-то произошло, образуется огромная пропасть. Пока информация доходит до тех, кто принимает решения, на каждой ступени она теряет кусок своей сути. А потом, когда решенный вопрос возвращается клиенту, выясняется, что это вообще не то, что ему надо.

«Я не знаю, чем я занимаюсь. Я выгорел. Я устал», — частая история, которую мы слышим и среди линейного персонала, и среди начинающих управленцев.

«Такое ощущение, что я один хочу работать. Они там сидят на зарплате и ничего не делают!» — а это уже реплика собственника.

С этими проблемами работает клиентократия. По нашему опыту, она подходит любым компаниям, за несколькими исключениями. Мы выделяем три случая, когда внедрять клиентократию возможно, но затруднительно или нецелесообразно.

В остальных случаях мы по умолчанию считаем, что компанию можно сделать клиентократичной. В этом нам помогают шесть принципов.

Первый принцип — опциональность. Внедрить его помогает такой инструмент, как задвоение: все, что можно задвоить, нужно задвоить. Вместо того чтобы принимать только одно решение и выбирать только один путь, важно всегда иметь запасные варианты.

Допустим, компания производит молочные продукты и закупает молоко у поставщиков.

Второй вариант — отобрать несколько поставщиков. Возможно, у кого-то условия будут хуже, но при этом, когда что-то пойдет не так, компания не будет терпеть и страдать. Пока поставщик решает проблемы и возвращается к стабильной работе, можно продолжать работать с другими.

Опциональность — это частный случай антихрупкости. Она позволяет не зависеть от стечения обстоятельств. Это как подстелить себе несколько соломок: даже если с одной что-то случится, всегда есть варианты, как сделать по-другому.

Принцип избыточности состоит в том, чтобы не стремиться исчерпать ресурсы до конца, не использовать их на максимум. Так ресурсов компании — времени, сил и финансов — всегда хватает для чего-то большего.

В классическом управлении стремятся выжать максимальную эффективность из каждого рубля и из каждого сотрудника. В Beyond Taylor мы говорим, что ресурсы, наоборот, должны быть в избытке, чтобы в любой момент у компании была возможность направить их на новые эксперименты и идеи.

Допустим, сотрудник сделал задачи в три часа дня и пошел домой, хотя рабочий день длится до шести. По тейлоризму это упущение работодателя. Где утилизация часов сотрудника? Почему он ходит такой счастливый и свободный? Надо его загрузить чем-то еще, чтобы он использовал весь свой ресурс.

С точки зрения Beyond Taylor это, наоборот, крутой кейс. Сотрудник имеет возможность не забивать свою оперативную память текущими делами — значит, у него остается ресурс, чтобы подумать о развитии своего направления, о новых решениях в работе, да и просто дополнительно отдохнуть и восстановить силы.

Лидерам направлений мы рекомендуем оставлять 30% своего времени свободным от встреч и операционной работы, чтобы сохранять временной и когнитивный ресурс на стратегию и новые возможности.

Этот же принцип помогает управлять деньгами бизнеса. Можно вынимать все до нуля и ловить кассовые разрывы. Но мы рекомендуем формировать на счетах компании депозит — подушку безопасности из живого кэша. Она позволит переживать кризисные ситуации без необходимости брать кредиты, а еще даст возможность инвестировать в новые классные направления.

Все, что ни делается в компании, нужно делать через тесты и эксперименты. Объяснить, как это работает, проще всего через антитезис.

Когда в классических компаниях запускают новое направление, обычно это выглядит так. Приходит топ-менеджер и говорит: «Я решил запускать проект на Х миллионов рублей, срок реализации — Х лет». Дальше он собирает команду, которой можно доверить все сложные задачи, готовятся стратегия и бизнес-план, начинается долгая работа на результат. Здорово, если все получается.

Но иногда бизнес сталкивается с проблемами. Из-за больших вложений и гнета ответственности признавать ошибки сложно, и негативные результаты маскируются метриками тщеславия или замалчиваются. В итоге через 2—3 года компания может оказаться в точке, где результата нет, а деньги, силы и репутация потеряны.

Обратный подход — двигаться поступательно и никогда не принимать решения на 2—3 года вперед. Делать исключительно маленькие шажочки из позиции «я сейчас проверю, сработает или нет». Когда все внутри команды так работают, это здорово. Появляется большая лояльность к ошибкам, потому что это больше не ошибки, а эксперименты. Как любой ученый, ты понимаешь, что эксперимент может быть удачным, а может быть неудачным. Все нормально к этому относятся, потому что:

Приведу пример ВкусВилла. У сотрудников магазинов нет строгих регламентов по выкладке товаров — что и на какой полке должно стоять и с чем соседствовать. Наши сотрудники приходят на работу, смотрят на полки и решают: «Так, сегодня я попробую переложить хлеб сюда, эту корзину с выпечкой передвину, чтобы клиентам было удобнее, а здесь поставлю табличку — посмотрю, увеличит ли это продажи».

Эксперименты — это не всегда про запуск ракеты и покорение космоса. Идея в том, что возможность что-то менять, пробовать, улучшать должна быть доступна каждому сотруднику.

По нашим наблюдениям, есть общепринятая концепция доверия, по которой живут очень многие. Она состоит в том, что мы априори не доверяем людям — доверие нужно заслужить.

В корпоративной среде эту концепцию можно описать фразой: «Мы поработаем с тобой хотя бы пару лет, и если ты себя круто проявишь в кризисных ситуациях — вот тогда я смогу тебе доверять. А пока нет». Таким образом, круг доверия в команде сужается до минимума — считается, что сложные, ответственные задачи можно поручить очень ограниченному числу сотрудников.

А что, если изначально всем доверять и за круг доверия выставлять только тех, кто обманул?

Превентивный контроль. Практика показывает, что превентивный контроль плохо сказывается на взаимоотношениях между людьми и результатах компании. Во ВкусВилле был такой кейс: мы видели, что у нас крадут много сливочного масла. Команда, которая выявляет и устраняет сложности внутри компании, решила убрать его под стекло на ключ. Это означало, что каждый раз, когда клиент хочет купить масло, ему нужно просить сотрудника открыть стекло и выдать продукт. Мы попробовали такое на 3—4 магазинах и получили, на первый взгляд, отличные показатели — масло действительно перестали красть. Но и покупать его тоже перестали, потому что превентивный контроль — это, во-первых, акт недоверия, а во-вторых, усложнение клиентского пути, которое отбивает желание покупать.

Реактивный контроль. Во ВкусВилле и других компаниях, которые работают по принципам Beyond Taylor, контроль применяется постфактум и только на тех участках, где что-то пошло не так. Выявить такие участки помогают прозрачность и система алармов. Прозрачность — это когда все данные оцифрованы, открыты и доступны любому сотруднику. А если где-то зафиксировано отклонение, у лидера направления срабатывает аларм, который как бы говорит: «Здесь что-то пошло не так — посмотри, в чем дело».

Сотрудник может делать все, что хочет, но если он сделает что-то не в рамках нормы, это будет видно. Например, во ВкусВилле продавец может без чека вернуть покупателю деньги за товар, но если на какую-то карту идут постоянные возвраты, система увидит отклонение и оповестит о нем. Это уже повод для контроля.

Самостоятельность — это принцип, согласно которому руководители перестают решать за сотрудников, что им делать, как им делать и какими инструментами пользоваться, чтобы достичь результата.

В тейлоризме самостоятельность не поощряется. Генри Форд считал: сотрудникам не нужны головы — главное, чтобы у них были руки, которые сделают то, что придумал руководитель.

В современном мире это проигрышная модель. По Beyond Taylor человек самостоятельно занимается своей работой и знает, к какому результату хочет прийти, а не просто вслепую выполняет поставленные кем-то задачи. В контексте компании каждый сотрудник — внутренний предприниматель, поэтому сам принимает решения и несет за них ответственность.

Реализовать принцип самостоятельности помогает подход к мотивации. В рамках клиентократии сотрудников премируют не по решению руководителя, а исходя из реального экономического эффекта их работы. При этом каждое подразделение внутри компании четко понимает размер и структуру своих доходов и расходов.

Например, во ВкусВилле есть команда r&d — Research and Development. Она отвечает за разработку новых продуктов и с опорой на их маржинальность строит свою экономику. Так у команд появляется самостоятельность в принятии решений.

В тейлоризме человек — это механизм в большой системе, в Beyond Taylor человек — это человек.

Да, мы можем выстроить работу через атрибуты псевдоэффективности:

В парадигме традиционного подхода приходится принимать решения, которые ты как человек, скорее всего, не принял бы: например, накричать на подчиненных или лишить их заработка. Это работает, но где здесь человек?

В Beyond Taylor мы говорим: вот клиент, ради которого ты работаешь. Вот результат, к которому мы стремимся. Ошибся — ничего страшного. Остался сегодня дома — окей, какие вопросы, если ты выдаешь результат?

Даже если мы видим, что сотрудник не справляется с работой или работа перестает его устраивать, — это не повод расставаться. Во ВкусВилле есть такой инструмент, как «круг без ролей», по которому человек на протяжении двух месяцев может искать для себя новую роль в контуре компании. На время поиска за ним сохраняется его обычная зарплата. Довольно часто люди находят новую работу и успешно в нее вливаются.

Клиентократия позволяет диверсифицировать ответственность внутри компании, поделить ее между командами. Бывает, что сначала собственник и его команда с воодушевлением идут в эту историю, но потом сопротивляются.

С одной стороны, владельцу бизнеса сложно передать свои полномочия лидерам ответственных направлений. Как можно доверить эту работу кому-то другому, если он всегда сам принимал решения и контролировал их выполнение? Процесс перехода психологически тяжелый. У собственника появляются сомнения: «А что, если сейчас эти люди не справятся и результаты компании ухудшатся?» или «А что, если они справятся лучше меня? Что буду делать я, куда я пойду?» Мы в таких случаях обычно отвечаем: «А ты пойдешь строить новый бизнес, у тебя отлично получается!»

С другой стороны, есть рядовой сотрудник, которому трудно взять на себя ответственность. Например, раньше задача SMM-специалиста состояла в том, чтобы выдавать пять постов в день. Это было удобно и понятно. А ему говорят: «Идеальный результат твоей работы заключается в том, чтобы все, кому релевантен наш продукт, узнали о нем. Теперь у тебя больше свободы, но и зависит от тебя тоже больше. Какие тебе нужны ресурсы, чтобы двигаться к результату?» Оказывается, что пять постов в день уже не работают — нужно искать другие инструменты, принимать решения, экспериментировать.

Еще больнее — когда передача полномочий происходит на стыке конфликта. Руководитель как бы говорит: «Ну давай, попробуй сделать мою работу, посмотрим, что у тебя получится!» При таком раскладе сотрудник какое-то время даже не может с ним посоветоваться, потому что ситуация обостренно-накаленная. Часто на этом этапе мы слышим: «Я не готов. Я не смогу. Мне сложно».

Фотограф: Анастасия Арсеньева