Вести команду к целям без OKR. Неочевидные способы управления от CEO EMEX
Валерия Розова работала с продуктами в разных стартапах, среди которых Gett, Doc+, Qlean. Ей настолько нравилось ими заниматься, что она была шокирована, когда наткнулась на информацию о том, что 90% людей недовольны своей работой. Валерии захотелось как-то на это повлиять — и уже в собственных образовательных проектах, TYPICAL и WANNABE, она начала пытаться решить эту проблему.
Валерия углубилась в вопросы мотивации и стала читать много литературы по этой теме. Из книги Моргана Хаузела «Психология денег» она узнала, что люди счастливы, когда у них есть ощущение контроля над собственной жизнью, а из одной из топ-30 статей журнала Harvard Business Review — о том, что свобода в принятии решений напрямую влияет на производительность. Именно поэтому международные компании предлагают сотрудникам самим выбирать формат и время работы, используют систему целеполагания OKR, где цели ставят подчиненные, а не их руководители.
По мнению Валерии Розовой, современные подходы к управлению стали намного эффективнее. Это связано с развитием технологий и повышением экспертности специалистов. Но даже передовые инструменты менеджмента могут плодить бюрократию, усложнять процессы и негативно влиять на бизнес-показатели. Так происходило и в EMEX, куда Валерию пригласили на роль CEO в 2023 году. На новом месте она начала перестраивать процессы: изменила систему найма, ввела рабочий календарь и вместе с акционером EMEX отменила бюджетирование.
Валерия уверена, что везде нужно думать головой и убирать лишнее без потери смысла. В колонке она рассказывает о том, от каких популярных инструментов управления отказалась, чтобы ее команды работали на результат.
Коротко о проектах и работе Валерии Розовой
Система OKR порождает бюрократию
Систему целеполагания OKR придумали в 70‑е годы в Intel, а в конце 90-х ее начали активно использовать в Google, потому что компания стремительно росла и для нее было важно, чтобы каждый программист понимал, какой вклад он вносит в общее дело. Фреймворк предполагал, что сотрудники ставят себе амбициозные цели и сами выбирают средства для их достижения. Так в Google хотели стимулировать персонал генерировать больше инновационных идей.
Система целеполагания OKR быстро стала модной — вслед за Google ее стали использовать и другие крупные компании, так как считалось, что она очень полезна для мотивации сотрудников.
До TYPICAL я работала директором по продукту в онлайн-сервисе по уходу за домом Qlean, где вместе с CEO внедряла OKR. До сих пор с ужасом вспоминаю подготовку и встречи, где нужно было оглашать свои OKR, — все из-за бюрократичности этой системы.
Фреймворк подразумевает следующий процесс: вся компания ставит себе цели и определяет параметры, по которым она поймет, приближается к ним или нет. Для этого нужно каждый квартал готовить презентацию, чтобы все могли посмотреть на эти цели, затем заполнять огромное количество документов, после собирать команду и презентовать ей результаты. Это десятки часов, которые, на мой взгляд, можно использовать с большей пользой.
В 2020 году в TYPICAL мы решили провести исследование, как российские предприятия используют систему OKR, и для этого организовали опросы и глубинные интервью с представителями тринадцати крупных компаний. Вот что мы выяснили:
- никто из них не использовал систему OKR полностью: они брали из нее только то, что им нравится, а остальное не применяли. Например, сотрудники действительно ставили цели, но руководители на ревью выбрасывали часть того, что напридумывали члены их команды;
- люди обозначали ключевые результаты, по которым можно было понять, добились они цели или нет, но эти результаты были мутными. Их было сложно оценивать без конкретики;
- сотрудники не знали показатели своих коллег — система не была прозрачной;
- из-за того что сотрудники умирали от бюрократии, они теряли всякую мотивацию достигать целей.
До сих пор я вижу, что многие компании вместе с фреймворком OKR используют систему KPI, хотя они противоречат друг другу. Получается двойная бюрократия. Цели в OKR ставят сами сотрудники, в то время как метрики в KPI определяет владелец бизнеса и руководители. И по тому, будут ли достигнуты KPI, они судят, хорошо человек поработал или нет. В итоге сотрудники фокусируются не на облачных OKR, а именно на KPI, потому что за них платят бонусы. Часто так происходит, когда предприниматели не разобрались в системах, но хотят использовать все модное и передовое.
Я за максимальное упрощение системы. У каждого сотрудника должна быть своя зона ответственности — две-три метрики, за которыми он следит и приводит в порядок, если с ними что-то не так. Например, у руководителя сортировочного центра в EMEX есть три метрики:
- Стоимость обработки одного товара.
- Время обработки одного товара.
- Прибыль сортировочного центра.
Если одна из этих метрик упадет, я приду и спрошу, почему так произошло и что руководитель делает, чтобы это исправить, или же он сам разберется без моего вмешательства. Важно здесь то, что за невыполнение метрик сотрудника никто не оштрафует. Это главное отличие моего подхода от системы KPI, где от выполнения ключевых показателей может зависеть зарплата, в то время как на рынке может произойти что угодно: война, пандемия, неожиданные действия конкурентов.
Что касается постановки целей, то здесь я тоже за упрощение. У нас нет процесса, который все долго мусолят и в который вовлечено большое количество людей. Раз в год вместе с топ-менеджерами и другими членами команды мы определяем цели, а потом раз в 12 недель вместе их уточняем и корректируем. Затем я размещаю их в базе знаний и прошу всех ознакомиться. Людям надо давать хорошие вводные — максимально четко формулировать задачи на определенный период. Форма тоже должна быть максимально простой: не куча документов и презентация, как в OKR, а один отдельный текст в базе знаний.
Наем людей сразу в штат приводит к увольнениям
За год работы в EMEX я допустила несколько серьезных ошибок при найме, две из них касались топ-менеджеров. Одного я уволила с испытательного срока, другого — через несколько месяцев после начала работы. Эти ошибки стоили мне денег, времени и здоровья, потому что какое-то время мне самой пришлось выполнять их работу. Даже красивый костюм не всегда подходит к гардеробу. Так и с людьми: человек может обладать большим опытом и компетенциями, но у него не получается применять их в конкретной компании.
Мне был нужен топ-менеджер, и я нашла человека с десятилетним опытом в логистической сфере, который к тому же работал в крупных технологических корпорациях и везде показывал высокие результаты. Он хорошо проявил себя на интервью, и я пригласила его к нам в команду, но в итоге поняла, что ошиблась. Я показывала ему, как решать простые задачи, а он не справлялся, потому что привык работать в системе, где все уже налажено. Мы же выделили ему бессистемный кусок, который нужно было вытаскивать из руин, поэтому даже многолетний опыт в логистике ему не помогал. В итоге мы расстались.
После нескольких эпизодов неудачного найма в EMEX я осознала, что нужно реформировать систему отбора людей в команду. Главный риск — это собеседование, потому что у некоторых есть навык успешно его проходить, но это не значит, что они хорошо покажут себя в работе. Мы видим, что наша система грейдов не совпадает с рыночной и люди, которые изначально приходят к нам как начальники отделов, по факту обладают компетенциями на уровень ниже. Поэтому перед тем, как брать человека в штат, я решила предлагать ему тестовый период.
Человека надо приложить в среду, чтобы посмотреть, что произойдет: сможет ли он сработаться с командой, как справится с задачами. Поэтому для начала лучше дать ему какой-то кусок работы и обговорить срок тестового периода. Для сотрудников разных уровней он будет разниться. Например, мидлу можно дать атомарную задачу на неделю и посмотреть, как он ее решит. Начальникам отделов и топ-менеджерам лучше ставить более комплексные задачи и выделять на их выполнение от месяца до нескольких месяцев.
Перед тем как принять решение, нанимать ли на высокую позицию одного из кандидатов, я пригласила его на тестовый период на октябрь и полноября. Я поставила перед ним задачу исправить гигиенические косяки на сортировочной площадке: там много мусора, не все ходят в форме, некоторые сотрудники неаккуратно обращаются с коробками. Я оценивала, насколько системно человек подошел к решению задачи — как общался с людьми: «упал-отжался» или построил коммуникацию через ценности и мотивацию.
Я и раньше брала людей на тестовый период, но делала это эпизодично. Сейчас же решила ввести его для всех кандидатов. Вижу в таком подходе преимущества не только для себя, но и для соискателей. Они тоже могут посмотреть, как у нас все устроено, и после окончания тестового периода спокойно с нами распрощаться, если им что-то не понравится.
Я ценю людей, которые готовы на тестовый период: это говорит об их уверенности в том, что они справятся, или намерении хотя бы попытаться. Уже сейчас я вижу, что наш подход отпугивает только тех, кто нам изначально не подходит. Я поняла, что на старте лучше создать друг другу как можно больше неудобств, зато это поможет выяснить, кто чего хочет и что для кого важно.
Бюджетирование дает ложное ощущение предсказуемости
Бюджетирование предполагает, что менеджер просит сотрудников внести предполагаемые расходы на определенный период. В EMEX я пришла к выводу, что это нерабочая система: при составлении бюджета люди всегда перезакладывают из страха, что может случиться ЧП. Если же все прошло гладко, а они не успели к концу периода израсходовать бюджет, то начинают тратить его направо и налево. Все ради того, чтобы им не урезали финансирование на следующий год.
Когда я пришла в EMEX, то увидела, что из страха перерасходовать бюджет руководители сортировочных центров экономили на упаковке, что сказывалось на ее качестве и приводило к недовольству заказчиков. Менеджеры стремились вписаться в статью расходов, вместо того чтобы подумать, как эффективнее работать с упаковкой без снижения ее качества.
В то же время наши сотрудники в Эмиратах наряду с чаем, кофе и сахаром заказывали в офис экзотические фрукты, чтобы освоить бюджет на продовольствие. В какой-то момент стол на офисной кухне оказался завален печеньем, а сверху лежал ананас. То есть наши сотрудники экономили на упаковке и роняли качество, зато заказывали ананасы, и все потому, что им нужно было вписаться в статьи бюджета.
Бюджетирование — это вопиющее зло, которое создает у менеджера ощущение, что он что-то контролирует. На самом деле его обманывают и на этапе планирования бюджета, и при его освоении. Бюджетирование придумали, чтобы люди не перерасходовали деньги и, наверное, чтобы за них отвечали. Но тогда нужно дать им такую ответственность, а на это готовы не все. Намного легче думать, что ты что-то контролируешь, чем выстраивать систему: нанимать правильных людей, давать им необходимые инструменты и процессы, проверять. Это много работы, проще нарисовать бюджет, ведь его все равно будет согласовывать финансовый директор — с него и спрос.
С нашим акционером в EMEX мы начали с того, что отменили бюджетирование в тех отделах, где оно было, и для всех сотрудников ввели зоны ответственности, которые назвали активами. В активах могут быть, например, деньги, люди, программное обеспечение, товарный знак. Задача членов наших команд — эффективно управлять этими активами, а для этого нужно хорошо считать их доходность. И не раз в полгода, а в режиме реального времени. Именно по доходности мы определяем, насколько эффективно сотрудники управляют активами. При этом мы ведем отчетность, но не определяем, кто и сколько должен потратить в следующем году.
Еще одна боль многих компаний — система платежей. Когда я работала в Gett, чтобы провести счет, мне нужно было завести его в 1C, потом согласовать с моим начальником, бухгалтером, финдиректором и иногда даже с CEO. В итоге на всю эту бюрократию уходили недели. В EMEX мы упростили и продолжаем дорабатывать систему платежей. Для этого мы распределили людей по группам в зависимости от того, за какие средства они отвечают. В итоге платеж проходит всего три этапа:
- Сотрудник заводит счет.
- Руководитель сотрудника одобряет счет.
- Счет поступает на оплату.
В EMEX мы также стараемся развивать предпринимательский подход, в основе которого лежит соревновательный элемент. У первой команды есть одна идея, у второй — другая, а деньги достанутся тем, кто лучше ее проработает. Так мы хотим воспитать сотрудников, готовых брать на себя ответственность и проявлять инициативу, а не работать с менеджерами, которые защитили бюджет на следующий год и потом на все забили.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Отдых в праздничные дни подходит не всем бизнесам
Когда я занялась собственным бизнесом, у меня появился объем дел, который кроме меня никто не мог выполнить. Надо мной уже не было начальника, который мог дать мне отгул, и я самостоятельно принимала решение — отдохнуть 8 марта или поработать. Так праздники пропали из моей жизни.
В 2023 году я пришла в EMEX и продолжила работать в праздничные дни, но сотрудники стали возмущаться. Им не нравилось, что я пишу в общий чат в выходные и дергаю их. Проблема заключалась в том, что мы международная компания, которая работает с пользователями из более чем сорока стран. И если мы коллективно будем отмечать все официальные праздники каждой страны присутствия, то вообще не будем работать, потому что, например, в Эмиратах отдыхают в Рамадан, в России — на майские праздники, а в Польше — в день ее независимости.
Ситуацию осложняло то, что некоторые наши подразделения не могли нормально работать в выходные: что-то могло выйти из строя, а сисадмины в эти дни отдыхали и приходилось ждать понедельника. Недовольны были и наши пользователи, которые делали заказы в пятницу вечером, но им никто уже не отвечал.
Тогда я ввела новую модель работы и назвала ее рабочим календарем. Посыл такой: мы международная компания и теперь ориентируемся на авиаиндустрию, где самолеты летают каждый день, вне зависимости от каких-либо праздников. Мы, как они, должны работать всегда, и задача руководителей — это обеспечить. Вот что мы для этого сделали:
- ввели посменный график работы;
- нашли людей, готовых работать в ночную смену;
- организовали дежурства для сисадминов;
- предоставили право каждой команде через своего руководителя решать, будет она работать в праздники или нет. Если нет, нужно предупредить об этом и внести эту информацию в рабочий календарь.
Я придерживаюсь похожих принципов и в собственном бизнесе. В TYPICAL и WANNABE мы всегда обсуждаем, как у нас дела и как будем строить дальнейшую работу. Например, мы видим, что все клево и нет никакого завала, и поэтому в январе работаем в расслабленном режиме — выполняем только латентные задачи. Если же у нас аврал, перестраиваем графики работы. Когда люди сами решают, как будут работать, это воспитывает в них ответственность за результаты.
Фотограф: Елена Дильдина
Какие популярные инструменты менеджмента вы используете?