«Сначала скажите „нет“», Джим Кэмп: семь принципов успешного переговорщика

Джим Кэмп — известный американский эксперт по переговорам и основатель собственного Института переговоров Кэмпа. За годы работы Кэмп подготовил 100 тысяч переговорщиков и переговорных команд в более чем 500 крупных компаниях. Авторскую методику переговоров Джим Кэмп строит в противовес популярной стратегии win-win.

Ключевая идея книги «Сначала скажите „нет‟»: чтобы защитить свою позицию на переговорах с партнерами или клиентами, надо научиться определять реальные потребности оппонента и не показывать, что вам эта сделка нужна больше оппонента.

Где купить книгу Джима Кэмпа «Сначала скажите „нет”»

В книге «Сначала скажите „нет“» Джим Кэмп прямо критикует популярную переговорную стратегию win-win. По мнению автора, на практике она не приводит к победе обеих сторон. Чаще всего ситуация такая: более опытный переговорщик добьется своего под прикрытием компромиссного решения. Например, менеджер будет расхваливать ваш товар и при этом попросить большую скидку — с обещанием выбить у руководства более выгодные условия «немного позже».

Готовность к компромиссу — это прямой путь к провальным переговорам. Часто за разговорами о взаимных уступках скрывается манипуляция: партнер в первую очередь хочет продавить сделку с максимальными выгодами для своей компании. Ваши издержки, риски и интересы его вряд ли будут интересовать. И чем более опытный переговорщик перед вами, тем выше риск поддаться на его уловки и заключить неудачный контракт.

«Переговоры — это последовательность решений. Когда — не если, а когда — мы принимаем неудачное решение, то вслед за ним просто принимаем решение лучше. Понимание этого простого принципа развяжет вам руки на переговорах. Или, как говорил моему сыну инструктор в школе военных летчиков: „Лейтенант Кэмп, вы, конечно же, иногда принимаете в этом самолете неудачные решения, но не волнуйтесь. Пока вы вообще в состоянии принимать решения, неудачные можно исправить“».

Цитата из книги Джима Кэмпа «Сначала скажите „нет‟»

Кэмп предлагает семь принципов, которые нужно соблюдать при любых переговорах:

1. Не действовать из нужды.
2. Говорить «нет».
3. Общаться в мире партнера.
4. Помнить о миссии переговоров.
5. Определиться с повесткой и багажом переговоров.
6. Следить за бюджетом переговоров.
7. Ориентироваться на процесс, а не на результат.

Не действовать из нужды. Нужда ставит переговорщика в самую слабую позицию. В этом состоянии переговорщик теряет контроль над собой и может принимать неудачные решения. Если вы прямо показываете или внутренне считаете, что нуждаетесь в сделке, — значит, готовы соглашаться с любыми условиями оппонента. Например, снизите цену из-за угрозы потерять контракт на поставки товаров.

Чтобы вытащить себя из состояния нужды, Кэмп рекомендует менять внутренние установки. Один из способов — заменить свои запросы с «мне нужно» на «я хочу». Фокус в том, что можно чего-то хотеть, но не нуждаться в этом.

Задача переговорщика — не ставить себя в позицию нуждающегося. Особенно когда нужду может сознательно провоцировать оппонент.

Например, если крупный холдинг просит предпринимателя поставить часть товара по заниженной цене под предлогом будущей долгосрочной сделки. Уступка со стороны предпринимателя дает возможность холдингу манипулировать нуждой и прожимать на дальнейшие послабления из-за страха потерять выгодный контракт.

Говорить «нет». Начните переговоры с решительного отказа от первого предложения. Твердое «нет» — это отрезвляющее слово для обеих сторон. Сила слова «нет» — в возможности уйти от эмоций и перейти к сути обсуждения. Причем право на «нет» есть не только у вас, но и у партнера — это можно озвучить вслух в начале переговоров, чтобы не было недопонимания.

Твердое «нет» вынуждает аргументированно объяснять причину отказа. В этом случае разговор переходит в предметное русло и поиск решения спорных вопросов. Например, когда несогласие с ценой закупки подкрепляется конкретными суммами затрат и издержек.

Твердое «нет» также исключает из разговора эмоциональное «да» или неопределенное «может быть». Эмоциональное «да» на старте обсуждения провоцирует слабого и неопытного переговорщика подсознательно считать будущую выгоду от сделки — и в результате терять концентрацию на цели переговоров. А неопределенное «может быть» вообще не вносит никакой конкретики в разговор.

Общаться в мире партнера. Когда на переговорах отбрасываются эмоциональные и неясные ответы, можно сосредоточиться на позиции оппонента. Одна из самых важных вещей, которую важно понять, — это какая боль привела его за стол переговоров. Боль — это то, что вы или оппонент считаете нынешней или будущей проблемой. С пониманием реальной боли противоположной стороны разговор пойдет в русле пользы: как эту проблему можно устранить или облегчить.

«Мудрый участник переговоров знает, что только один человек на переговорах может чувствовать себя в порядке. Этот человек — его противник».

Например, реальной болью директора завода может быть поиск лучших станков на рынке за адекватные деньги, потому что нужно расширяться за небольшую сумму свободных средств.

Задача поставщика — продать оборудование, но так, чтобы оно действительно принесло пользу заводу. И в итоге можно предложить другую сборочную линию, а не ту, которую директор завода рассматривал изначально.

Найденная боль помогает не только точечно решить проблему партнера или клиента, но и проявить заботу. Например, помочь не допустить ошибку или не принять неверное решение. Можно своими словами пересказать боль оппонента — и тем самым мягко помочь ему самому увидеть возможную ошибку, а уже затем предложить свои варианты решения проблемы.

Помнить о миссии переговоров. Под миссией понимают твердые принципы, которым следует переговорщик. Миссия помогает не сбиваться с пути во время переговоров и определяет успех обсуждения — насколько результат соответствует конкретным целям и жизненной философии бизнеса. По этой логике деньги и влияние не могут быть целью переговоров — это лишь следствие успешных договоренностей в соответствии с миссией.

Миссия всегда обращается к оппоненту. Когда вы транслируете свою миссию, то не только обозначаете свои цели, но и показываете их пользу для окружающих — клиентов или партнеров.

Проще говоря, миссия —- это фундамент всего, что мы делаем и чего хотим достичь. С ней сверяются и на ней базируются все слова и действия. Например, если ваша компания принципиально гарантирует клиентам доставку пиццы за час, вы никогда не согласитесь работать с партнером-франчайзи, который не готов соблюдать это требование.

Определиться с повесткой и багажом переговоров. Повестка переговоров помогает упорядочить темы для обсуждения, победить хаос в разговоре и определить приоритеты — даже если речь об обычном телефонном звонке.

Повестку разговора важно не только держать под рукой, но и согласовывать с другими участниками обсуждения. Это помогает избежать сюрпризов и неожиданных тем как с вашей, так и со стороны оппонентов.

Хорошая повестка переговоров так или иначе должна затрагивать пять основных пунктов:

1. Проблемы. Это те самые боли и задачи, которые побудили вас сесть за стол переговоров.
2. Ваш эмоциональный багаж. Это возможные недосказанности, предположения и предубеждения о вас и вашей компании — те, что могут повлиять на решение по сделке. Например, недостаток опыта, ограничения производственных мощностей или нехватка специалистов.
3. Эмоциональный багаж противника. То же самое, но со стороны оппонента.
4. Чего мы хотим от разговора. Это желания, с которыми обе стороны переговоров пришли на встречу, и то, чего ожидают по итогам обсуждения. Например, сейчас вы хотите увидеть только презентацию товаров, а ваш оппонент — продавить быструю сделку.
5. Что произойдет потом. Это финальное согласование дальнейших шагов. Например, что ваш оппонент придет с готовым решением по предложению через три дня, а не «как-нибудь созвонимся на следующей неделе».

Кэмп рекомендует выкладывать эмоциональный «багаж» в самом начале переговоров — потому что даже гипотетическое недоверие может сказаться на сделке в самый неожиданный момент и стать неприятным сюрпризом.

Если обозначить эмоциональный багаж на старте, оппонент будет понимать все риски работы с вами и сможет предупредить возможные проблемы.

Важно также уточнять эмоциональный багаж оппонентов — чтобы обезопасить себя и компанию от возможных трудностей. Понимание багажа дает возможность отказаться от сделки и не тратить время и силы на переговоры, если ограничения грозят серьезными рисками.

Следить за бюджетом переговоров. Бюджет в методике Кэмпа — это оценка времени, энергии, денег и эмоций, которые вы и ваш оппонент затрачиваете на переговоры.

Время и энергия — это ресурсы свободных часов и жизненных сил, которые фактически тратит переговорщик.

Деньги — это ресурс, который участники переговоров прямо тратят на поиск решения: стоимость рабочего часа переговорщика, затраты на командировки и перелеты и так далее.

Эмоции — самый дорогостоящий ресурс переговоров, потому что эмоциональные высказывания, угрозы или сомнения стоят участникам переговоров дополнительных затрат времени, сил и денег.

Ваша задача как переговорщика — оценить и понимать как свой бюджет переговоров, так и бюджет оппонента. А цель — увеличивать бюджет противника и минимизировать свой: в плане времени, энергии, денег и эмоций.

«Более выгодные условия сделки получает более сильная физически, более энергичная сторона. Любой переговорный марафон превращается просто-напросто в соревнование на выносливость».

Грубо говоря, если договаривались за два дня командировки обсудить с руководителем компании продукт и согласовать условия сделки в спокойном деловом режиме, вам не подойдет менеджер отдела закупок, который опоздал на первую встречу, вторую перенес на неделю, да еще и нахамил по телефону.

Ориентироваться на процесс, а не на результат. Переговорщик не может точно спрогнозировать итог переговоров — потому что результат зависит от решений обеих сторон.

Еще в ход переговоров могут вмешаться форс-мажорные обстоятельства: эмоциональные всплески, болезнь, политические потрясения и прочие непрогнозируемые события. Поэтому самое верное решение — сосредоточиться на процессе. Кэмп называет эту технику «Глаза на мяч». Ее суть в том, чтобы сконцентрироваться на действиях в моменте и не тешить себя ожиданиями, на которые переговорщик не в силах повлиять.

Также важно учитывать, что переговоры не заканчиваются подписанным контрактом. После заключения договора переговоры так или иначе продолжаются — но уже в рамках исполнения условий сделки.