Управленческие решения влияют на то, будет ли компания стабильно развиваться или потеряется на фоне высокой конкуренции. В современных, быстро меняющихся экономических условиях предпринимателям важно научиться техникам выбора наилучшего решения из многих альтернатив.
В статье разберемся, какими бывают управленческие решения, какие существуют методики их принятия и как грамотное руководство помогало компаниям выживать даже в самых критических условиях.
Что такое управленческие решения
Управленческое решение — это выбор, который делает руководитель или менеджер, чтобы решить ту или иную задачу компании. Как и все важные решения, способные изменить нашу жизнь, управленческие решения могут изменить судьбу бизнеса.
Компания решает выйти на рынок здорового питания и запускает линейку органических продуктов, HR-менеджер нанимает сильного и дорогого специалиста, чтобы вывести компанию из кризиса, маркетинговый отдел запускает дерзкую рекламную кампанию. Все это — управленческие решения.
Какими бывают управленческие решения в компании
Классификаций можно выделить несколько. Например, профессор в области управления Робер Энтони предложил разделение управленческих решений на три уровня:
- Стратегические. Они принимаются на высшем уровне, определяют направления деятельности и глобальные цели. Например, разработка новых продуктов и технологий, слияние компаний, выход на международный рынок.
- Тактические. Более конкретные решения, охватывающие меньшие временные горизонты. Они направлены на поэтапную реализацию стратегических целей. Это, например, запуск рекламной кампании, распределение ресурсов внутри предприятия.
- Оперативные. Это уровень повседневного управления, решения текущих задач и проблем.
Также существует классификация управленческих решений по методу принятия:
Единоличные. Они принимаются одним человеком — обычно руководителем или владельцем компании. Плюс такого метода в его оперативности: не нужно созывать коллег, организовывать созвоны и мозговые штурмы, разрешать разногласия.
Однако, как отмечают многие авторы, в том числе Генри Минцберг и Ицхак Адизес, качество единоличных решений может страдать из-за однобокого взгляда на ситуацию и невозможности учесть все последствия. Даже опытные руководители не всегда могут проследить неочевидные взаимосвязи и риски.
Даже опытные руководители не всегда могут проследить неочевидные взаимосвязи и риски.
Решения, принятые большинством голосов. Этот метод позволяет учитывать мнения разных сторон: руководителей, членов совета директоров, начальников подразделений, специалистов — и выявлять потенциальные препятствия и эффекты.
Консенсусные. Принимаются путем достижения полного согласия среди всех участников процесса. Этот метод является наиболее сложным и ресурсозатратным, но позволяет выработать действительно качественное решение.
Пример Netflix
В начале 2010-х годов Netflix столкнулась с кризисом из-за неудачного решения разделить свои услуги стриминга и аренды DVD на две отдельные компании.
Это вызвало протест среди клиентов, Netflix потерял миллионы подписчиков, а стоимость акций компании упала на 75%. Рид Хастингс, генеральный директор, публично признал ошибку и отменил разделение бизнеса.
При обсуждении ретроспективы оказалось, что в компании у многих были подозрения, что грядущие изменения вызовут негативный результат, однако никто не осмелился выразить свои опасения.
С тех пор Рид Хастингс утвердил практику совместного поиска решений и высказывания всех возможных возражений перед запуском проектов. Кроме того, компания сделала ставку на производство собственного контента.
Этапы принятия управленческих решений
Процесс принятия управленческих решений может происходить более быстро или медленно в зависимости от конкретной ситуации и типа решения. Однако существуют общие этапы, которые характерны для большинства случаев:
- определить проблему или задачу;
- собрать и проанализировать текущие данные: показатели, наличие ресурсов, результаты исследований;
- разработать несколько альтернативных вариантов;
- сравнить преимущества и недостатки каждого варианта, понять, какие потребуются ресурсы, какие могут быть результаты и вероятные риски;
- по совокупность показателей выбрать самое выгодное решение;
- внедрить решение на практике;
- контролировать каждый этап и оценить конечный результат.
10 принципов принятия управленческих решений в компании
Принципы помогают структурировать процесс принятия решений и придерживаться единой стратегии, которая ведет к цели.
Вот 10 главных принципов и их значение:
- Объективность: решения должны основываться на фактах и объективной информации, а не на предположениях или эмоциях конкретного человека.
- Альтернатива: важно рассматривать несколько разных вариантов и оценивать их плюсы и минусы.
- Учет рисков на каждом этапе принятия решений.
- Экономичность: важно учитывать соотношение затрат и выгод, которые получит компания.
- Стратегическая направленность: соответствие долгосрочным целям, стратегии и миссии компании.
- Адаптивность: решения должны быть гибкими в отношении меняющихся внутренних и внешних условий.
- Участие сотрудников разных уровней, обзор ситуации с разных позиций.
- Ответственность конкретных лиц.
- Своевременность: решения должны соответствовать текущей ситуации.
- Оценка и контроль: после реализации решений необходимо анализировать результаты, чтобы выявить ошибки, внести корректировки и улучшить процессы в будущем.
Пример “Ford Motor Company”
В 2006 году Ford испытывала серьезные финансовые трудности, что привело к необходимости реструктуризации компании.
Алан Мулалли был назначен генеральным директором и принял стратегическое решение о создании плана под названием »One Ford.» План включал сокращение количества платформ с 27 до 9, закрытие неэффективных заводов и значительные инвестиции в новые технологии.
При этом Мулалли отмечал, что фокус должен быть направлен не на сокращение издержек, а на возврате доверия клиентов “голубому овалу”.
В результате, к 2009 году Ford была единственной из «большой тройки» автомобильных компаний США, которая не обращалась за получением государственной помощи.
Методы и техники принятия решений
Управление — это всегда сложный процесс, требующий внимательного изучения показателей, прогнозирования, применения различных подходов для выбора наиболее выгодного варианта действий. Рассмотрим основные техники, которые помогают проанализировать потенциальные решения и их возможные последствия.
Причинно-следственное моделирование. Этот метод еще называют каузальное моделирование. Он используется для выявления причинно-следственных связей между различными факторами и бизнес-процессами.
Основные этапы здесь следующие:
- Идентифицировать переменные: что будет влиять на возникшую проблему или задачу.
- Определить связи между факторами, построить гипотезы в форме диаграмм, графических моделей, которые наглядно иллюстрируют влияние одних перемен на другие.
- На основании выявленных причинно-следственных связей собрать данные, которые подтверждают или опровергают влияние одного фактора на другой. Для этого можно использовать опросы, анкетирование и эксперименты.
- Анализ “А что, если…”: нужно построить сценарии реализации решений, которые покажут, как изменения в определенных секторах компании повлияют на другие направления и на конечный результат.
Метод Делфи. Этот метод представляет собой анонимный опрос группы участников — квалифицированных специалистов. Он разработан в 1950-х годах корпорацией RAND и до сих пор широко используется в различных сферах, включая бизнес, здравоохранение и государственное управление.
Для участия в опросе подбираются лица, обладающие знаниями и опытом в соответствующей области, например, из числа сотрудников. Количество участников составляет в среднем от 8 до 20 человек.
На первом этапе определяется тема, требующая экспертной оценки, формулируются вопросы для группы экспертов. Затем экспертам рассылают анкету. Ответы собираются и обрабатываются анонимно, чтобы исключить влияние личных взаимосвязей и предвзятости.
Полученные данные анализируют и на их основе составляют обобщенный отчет. Затем участники могут ознакомиться с обобщенными результатами предыдущего раунда и основываясь на этих ответах постепенно достигнуть консенсуса.
Преимущество метода Делфи в том, что участвующие в опросе не знают друг о друге и не зависят от давления группы. Он позволяет получать разностороннюю и углубленную оценку проблемы и возможных решений.
Метод мозгового штурма. Это популярная техника генерации идей и поиска решений для различных проблем, широко используемая в управлении и других областях. Основная цель мозгового штурма — стимулировать творческое мышление и собрать максимальное количество идей в короткий промежуток времени.
В ходе сеанса запрещается критиковать или оценивать идеи участников. Поощряется высказывание любых предложений, даже странных и нереалистических на первый взгляд. Основное внимание уделяется количеству вариантов, а не их качеству, ведь чем больше идей будет сгенерировано, тем выше вероятность найти действительно ценные.
Для проведения мозгового штурма подбирается группа участников — обычно 6-12 человек — и назначается модератор, который будет руководить сессией, следить за соблюдением правил и записывать идеи. Участники по очереди высказывают свои мысли, которые записываются без комментариев и оценок.
После завершения генерации идей проводится их обсуждение и оценка. Критика и анализ на этом этапе уже разрешены. Выбираются наиболее перспективные и реалистичные предложения для их дальнейшей проработки.
Метод мозгового штурма помогает находить нестандартные решения благодаря свободному потоку идей. Кроме того, участие в мозговом штурме повышает мотивацию и вовлеченность сотрудников в дела компании.
Дерево решений. Это графический метод моделирования, который помогает визуализировать возможные варианты решений и их последствия. Дерево решений состоит из следующих элементов:
- Узел решения — “точка А”, в которой необходимо принять решение.
- Узел состояния — события, которые зависят от случайных факторов — то есть то, что может повлиять на результат.
- Ветви — линии, представляющие возможные варианты решений.
- Конечные узлы. Они завершают каждую ветвь и показывают конечный результат, например, ожидаемую прибыль, убытки или другие показатели.
Дерево решений наглядно показывает возможные пути и исходы, позволяет оценивать последствия различных вариантов действия и выбирать оптимальный. Однако, для сложных проблем дерево решений может стать слишком трудным методом анализа.
ТРИЗ как метод принятия решений и выхода из кризиса. Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) — это методологический подход к решению сложных проблем и нахождению инновационных решений. Разработанная Генрихом Альтшуллером, теория стала применяться в бизнесе в последние 20 лет. Она предполагает стремление к наилучшему возможному результату при минимальных затратах ресурсов.
Этапы преодоления кризиса:
- Сбор информации о проблеме и ее последствиях.
- Выявление основных противоречий, препятствующих решению. Это может быть противоречие между требованиями рынка и возможностями компании, между качеством продукции и затратами на ее производство и т.д.
- После выявления противоречий применяются “40 инновационных принципов ТРИЗ”, чтобы устранить их и найти нестандартные и креативные идеи, которые могут быть не очевидны при использовании традиционных методов.
- Сгенерированные идеи оцениваются с точки зрения их эффективности, затрат и времени на реализацию.
- Внедрение выбранного решения, контроль этапов и, при необходимости, корректировка стратегии.
Использование принципов ТРИЗ помогает выявлять корневые причины проблем, устранять противоречия и находить выгодные решения, которые минимизируют потери и способствуют устойчивому развитию бизнеса.
Как процесс принятия решений меняется в кризисной ситуации
Сложные ситуации требуют от компании оперативных, взвешенных и очень точных решений с минимальными рисками. Время здесь играет решающую роль.
Компания должна быстро реагировать на изменения, чтобы минимизировать ущерб и воспользоваться возможностями. Например, в 2020 году из-за пандемии COVID-19 многие предприятия вынуждены были быстро перейти на удаленную работу и изменить многие внутренние процессы. В результате многим компаниям эта модель пошла на пользу и они стали применять ее постоянно.
Кризис требует усиленной координации и коммуникации как внутри компании, так и с внешними заинтересованными сторонами: клиентами, поставщиками, регуляторами.
Иногда грамотные решения помогают выйти даже из, казалось бы, катастрофической ситуации.
Так было с компанией “Johnson & Johnson”
В 1982 году “Johnson & Johnson” столкнулась с серьезным кризисом, когда несколько человек погибли из-за цианидного отравления препаратом Тайленол. И несмотря на то, что вины компании в отправлении не было: яд в упаковки подложил злоумышленник — ущерб репутации был неотвратимым.
Тогда руководство приняло решение немедленно отозвать все продукты “Тайленол” с полок магазинов, несмотря на огромные финансовые потери. На тот момент ни одна компания еще не отзывала продукцию в таких масштабах. Кроме того, у “Johnson & Johnson” не было разработано процедур для таких ситуаций.
Johnson & Johnson внедрили новые защитные упаковки, которые невозможно было вскрыть и затем запечатать снова незаметно для потребителя. Эти меры помогли восстановить доверие к бренду и укрепить его репутацию на долгие годы, а кейс компании вошел в учебники как яркий пример успешного антикризисного управления.
Как оценить эффективность решения
Важно всегда анализировать, насколько решение способствовало достижению поставленных компанией целей и насколько рационально были использованы ресурсы.
Вот основные методы оценки:
Конечный результат. Самый очевидный способ оценить эффективность решения– это проанализировать его результат. Если меры были направлены на увеличение продаж, снижение затрат или улучшение качества продукта, то необходимо проверить, были ли достигнуты эти цели и в какой степени.
Анализ долгосрочных последствий. Часто решения принимаются, ориентируясь на текущую ситуацию, без учета их долгосрочных и среднесрочных эффектов. Однако, следует прогнозировать, как решение скажется на организации через неделю, месяц, год или пять лет.
Анализ с точки зрения системы и бизнес-процессов. Каждое решение должно рассматриваться в контексте всей системы и существующих бизнес-процессов.
Например, изменение функционала одного сотрудника требует анализа его взаимодействия с функционалом руководителя и других работников. Если это не сделать, могут возникнуть пересечения зон ответственности, когда за одно дело отвечают несколько человек и перекладывают эту ответственность друг на друга.
Если отменяются какие-то обязанности, но не перераспределяются среди других сотрудников, то появляются «слепые» зоны, где вообще никто не несет ответственности.
Эффективность управленческих решений оценивается не только по их непосредственным результатам, но и по их влиянию на долгосрочные цели и систему организации в целом. Своевременное, точное и взвешенное решение может сохранить “жизнь” компании даже в самой сложной ситуации.
Пример из практики
Однажды при проведении инвентаризации взаимодействий сотрудников выяснилось, что технические директор взаимодействовал с 32 сотрудниками в рамках решения разных задач. Для одного человека это очень много: из-за этого технический директор был постоянно занят и недосягаем.
Было принято решение упростить и оптимизировать некоторые взаимосвязи, сократив количество необходимых контактов. В итоге это позволило значительно улучшить его доступность и продуктивность работы.
Как вы принимаете решения в своей компании, когда она находится в кризисной ситуации? Расскажите о своем опыте в комментариях.