Привет! Меня зовут Дмитрий Сидухин, я предприниматель и основатель самарской сети кофеен «Хюггешная» с прогнозным оборотом на 2024 год в 70 млн рублей. В 2018 году была открыта первая кофейня, а сейчас сеть насчитывает 8 точек в Самаре, которыми я управляю из Москвы.
Когда я начинал «Хюггешную», у меня уже был опыт ведения бизнеса, поэтому я точно знал, что не хочу заниматься операционной деятельностью и максимально эффективен буду именно в стратегическом управлении. Кроме того, мне не хотелось быть привязанным к одному месту. Поэтому я сразу начал делегировать персоналу рабочие процессы и задачи, чтобы вырастить лояльных, сильных и самостоятельных сотрудников, способных работать автономно.
У меня ушло несколько лет, чтобы создать команду, которой можно управлять удаленно, и я хочу рассказать о том, как к этому прийти.
Особенности управления кофейней
Согласитесь, мы легко можем представить, как удаленно управлять онлайн-бизнесом, когда все задачи занесены в таск-менеджеры, а «продукты», которые производит компания, можно открыть по ссылке. Но совсем другое дело — оффлайн-компания, которая работает с людьми.
Даже если сравнить кофейню с рестораном, то в ресторане повара не контактируют с посетителями. В кофейне же бариста в 99% случаев общаются с гостями. Соответственно, если на точке что-то неправильно организовано, есть проблемы с внешним видом персонала, например, грязная форма, или плохо сделана выкладка товара, то гости это сразу увидят. Такие моменты отражаются на ощущениях клиентов и могут вызывать негативную обратную связь.
Во-вторых, кофейня — это общепит со всем многообразием рисков, связанных с едой. Здесь крайне важно следить за качеством продуктов, их свежестью, чистотой поверхностей и посуды, соблюдением СанПинов и так далее.
Нельзя надеяться на то, что линейный сотрудник будет всегда на 100% соблюдать инструкции и правила работы. Даже идеальный бариста может прийти на работу в плохом настроении, которое повлияет на его действия.
Кроме того, персонал, оставленный без контроля, может вести себя нечестно. В этом случае возникает риск необоснованных списаний из-за халатного отношения к товару или даже кражи.
Таким образом, руководителю кофейни необходимо регулярно присутствовать на локации, чтобы лично контролировать сервис, чистоту, стандарты работы с продуктами и иные ключевые моменты. Тем не менее, несмотря на эти сложности, можно вырастить команду, которая будет работать самостоятельно.
Как эффективно продавать на маркетплейсах
- Как привлечь внимание клиента в карточке и увеличить продажи на 30%
- «С бюджетом меньше 1 млн на маркетплейсах не место» и еще 9 мифов
- Как всегда видеть чистую прибыль при торговле на маркетплейсах
- 10 ошибок в продвижении товаров на маркетплейсах и как их избежать
- Как селлеру победить низкую рентабельность: гайд по бизнес-моделям
Как собрать команду, которой можно делегировать
Важно создать сильную управляющую компанию, заинтересованную в развитии бизнеса.
Сейчас в нашей управляющей компании пять человек:
- Директор по закупкам, который решает все вопросы закупки необходимых продуктов и товаров, взаимодействия с действующими поставщиками и поиска новых партнеров. У него есть помощник.
- Управляющая кофейнями. Она полностью координирует деятельность точек, найм и работу сотрудников, взаимодействие с маркетологами по утвержденным планам. Контролирует качество сервиса, алгоритм продаж и так далее. Ей помогают два администратора.
- Финансовый менеджер, которая отвечает за денежное направление и является связующим звеном между финансовым директором и бухгалтером.
- Логист, чей рабочий функционал включает задачи в области доставки товаров.
- Я, совмещающий функции собственника и операционного директора, который в целом координирует работу управляющей команды.
В настоящее время мое участие в деятельности компании выглядит так: созвоны раз в две недели и решение оперативных вопросов через чат. Также раз в месяц я согласовываю бюджеты. В остальные процессы не вмешиваюсь, просто слежу за показателями — чтобы по ним мы вписывались в установленные рамки.
При найме нужно обращать внимание на ценности кандидатов. Они должны совпадать с ценностями компании. Сейчас у «Хюггешной» 8 точек, но не на каждой из них есть менеджер. То есть у нас нет правила, что в кофейне всегда присутствует кто-то из управленческого состава. Это дает большую ответственность линейным сотрудникам, поэтому мы очень тщательно подходим к вопросам подбора и интеграции в коллектив каждого нового работника.
Главное — желание работать, остальному научим
Бывает, на собеседовании понимаешь, что у человека совершенно нет мотивации к работе и построению карьеры. С таким соискателем мы вряд ли сможем построить долгосрочные отношения. Мне всегда хочется видеть у кандидата желание работать. Это главное, остальному научим.
А еще важно понять, что соискатель представляет из себя как человек, чем увлекается, какие у него интересы. Поэтому при найме линейного персонала мы, например, всегда просматриваем соцсети кандидатов. Ну и, конечно, обращаем внимание на коммуникативные навыки и внешний образ — все-таки сотруднику кофейни нужно каждый день общаться с гостями.
Необходимо постоянно обучать персонал, внедрять четкие регламенты и инструкции. У нас есть базовые инструкции для новых сотрудников — по приготовлению напитков, работе с товарами и оформлению продаж. Бариста нужно их изучить, потом в течение нескольких дней пройти стажировку и сдать экзамен. Только после этого новичок может приступать к работе. Еще одна контрольная точка по тому же сценарию — через месяц. Она позволяет убедиться, что сотрудник помнит все требования и справляется с обязанностями.
Что же касается членов управляющей компании, то поначалу мы часто созванивались, обсуждали возникающие проблемы и сложности, я направлял и обучал коллег. Сейчас же руководящий состав сформирован, все хорошо понимают, как действовать в тех или иных ситуациях, и работают практически автономно.
Растить кадры внутри — хорошая идея. Пока мы были маленькой компанией, я каждый день приходил на точки и тесно общался со всеми бариста. Когда бизнес начал расти и число задач увеличилось, я осознал, что часть из них пора делегировать.
Решил поговорить с сотрудниками, узнать, кому что интересно, кто и в каком направлении готов развиваться. Так нашелся человек, который хотел расти в задачах и зарплате. Я передал ему часть контактов с поставщиками, все объяснил, составил инструкцию по закупкам. Какое-то время он совмещал эти обязанности с работой бариста, а когда стало ясно, что все получается, я стал делегировать ему все больше дел и ответственности. В течение примерно трех месяцев сотрудник из бариста вырос в специалиста по закупкам.
Все управляющие — бывшие бариста
Похожая история получилась и с управляющей. Около двух лет она работала бариста, затем перешла на позицию шеф-бариста и, продолжая трудиться за стойкой, стала участвовать в разработке меню. Потом ушла из-за стойки, чтобы придумывать напитки, контролировать сотрудников и процессы. Увидев, что человеку интересно развиваться как руководителю, я стал давать ей задачи по найму людей, составлению графика работы и т. п., и постепенно она заняла должность управляющей.
100% управляющего персонала в «Хюггешной» сейчас — это бывшие бариста, которые отлично знают работу кофейни изнутри и любят свое дело.
Нужно создать максимально автоматизированную систему контроля, которая будет выполнять большую часть работы без вмешательства людей.
До «Хюггешной» у меня тоже была сеть кофеен, которую мы открыли вместе с партнерами. В предпринимательство я пришел после работы в банке, не имея никакого бизнес-опыта. Кроме того, оказалось, что банковские сотрудники и персонал в общепите — это два совсем разных типа работников.
Сейчас я уже понимаю, что прежде всего на точках нужно организовать обязательный контроль. Во-вторых, для этого необходимо создать систему, которая будет выполнять большую часть работы за человека, чтобы мне или управляющему не приходилось ездить и проверять все вручную. И, в-третьих, нужно тщательнее подбирать людей.
Сейчас контроль работает так. Существуют простые и понятные инструкции: как мы работаем на точках с поставщиками, как принимаем товар и т. д. Также работает четкая, частично автоматизированная система контроля и отчетности: видеокамеры, онлайн-кассы, ежемесячные ревизии, еженедельные отчеты по товару, позволяющие проверять нормы списаний, принципы системной лояльности для персонала.
Необходимо регулярно мотивировать людей к качественной работе и развитию. Люди редко работают за идею. Как правило, всем нужны стабильная и индексируемая зарплата в рынке, комфортные условия работы, возможности для карьерного роста, хорошие отношения в команде, признание заслуг со стороны руководителя и т. д. Задача управленца — использовать различные виды мотивации, не зацикливаясь только на деньгах. Это позволяет повысить лояльность, удовлетворенность и вовлеченность персонала и помогает снизить текучку кадров.
Обязательно нужно развивать бренд компании
Также важно развивать и популяризировать бренд компании, как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников. В «Хюггешную» многие кандидаты сегодня приходят именно «на бренд», поскольку наслышаны, что у нас хорошо.
Не стоит наказывать персонал за ошибки, не разобравшись в их причинах. Я практически не использую штрафы, только в единичных случаях. Например, была ситуация, когда закупщик недопонял поставщика и сообщил, что мы можем получить хорошую скидку. Однако в итоге мы заплатили за практически просроченный товар, который пришлось списать. Я, конечно, не стал вычитать из зарплаты закупщика сумму сделки, мы покрыли ее самостоятельно, но бонусы, предполагавшиеся в том месяце, сотрудник не получил.
Важно понять причину ошибки и работать над ее устранением
В остальных случаях, если речь не идет о денежных потерях для компании и человек совершил ошибку в первый раз, мы вместе ее разбираем. Мне важно понять, что именно случилось. Он не знал, как правильно, его недоучили, ему не объяснили, не выдали инструкцию? Или же сотруднику хватает квалификации, а ситуация произошла из-за того, что у него было плохое настроение и он решил забыть о правилах? Важно понять причину произошедшего и работать с ней.
Если сотрудник допускает такую же ошибку во второй раз, как правило, мы тоже это обсуждаем. Если же промах повторяется три и более раз, то встает вопрос — сможем ли мы продолжать работать дальше.
Нужно доверять сотрудникам и уметь полноценно делегировать ответственность. Иногда к делегированию не готов сам собственник: ему, по разным причинам, может быть страшно отпустить контроль и передать полномочия. Однако попытка тащить все на себе мешает масштабировать бизнес, снижает мотивацию работников, которые не видят для себя перспектив роста, и, в конечном итоге, может привести к выгоранию руководителя.
Навык делегирования нужно развивать
Навык делегирования необходимо развивать, как и любые другие управленческие компетенции.
Итак, подытожим. Чтобы собрать команду, которая сможет работать автономно, важно доверять своим подчиненным и самому уметь делегировать. Нужно нанимать тех, кто заинтересован в развитии бизнеса, и растить кадры внутри, выстраивать эффективные отношения с персоналом, но не забывать о систематическом контроле.
Необходимо различными способами мотивировать людей и не применять штрафные санкции при их малейшей ошибке. Но даже выполнив все условия, следует помнить, что полностью из операционной деятельности основатель компании может выйти только после 10 и более лет ее устойчивого и успешного развития.
Поделитесь, а как вы выстраиваете работу сотрудников?