Как купить убыточное дело и вырастить его в пять раз: опыт производителя попкорна RUSH

Егор и Мария Королевы — серийные предприниматели, которые ведут разные бизнесы со времен университета. Несколько лет основной доход им приносило производство товаров для сна, но в конце февраля 2022 года начались перебои с поставками сырья, и пара решила инвестировать в новый актив. Так они стали владельцами производства попкорна RUSH.

В статье Мария рассказывает, как они с мужем с нуля осваивали производство попкорна, искали заказчиков на конкурентном рынке и за год отбили инвестиции в покупку.

Мы с мужем Егором занимаемся предпринимательством давно, и кризис 2022 года для нас не первый. У нас были магазины чая, юридическая консультация. В конце нулевых строили и продавали недвижимость в Болгарии.

С 2014 года занимались производством и продажей товаров для сна — создали бренд испанских анатомических подушек Evossa. Работаем в сегменте выше среднего: подушки стоят 4000—7000 ₽, одеяла — от 10 000 ₽. Процесс производства сложный: мы привозим часть материала из Испании, другую — из Бельгии, а отшиваем все в России.

Весной 2022 года продажи товаров для сна упали в ноль, а поставки из-за проблем с логистикой стали дорогими и непрогнозируемыми. Мы начали срочно искать варианты, куда вложить деньги, чтобы сократить риски. Тогда решили, что вложиться в производство — хорошая идея.

После покупки бизнеса вложили в производство еще деньги: перевезли оборудование на свою площадку, немного ее перестроили, впрок закупили сырье и упаковку.

Затраты на старт бизнеса, апрель 2022 года

Все азы и особенности производственной цепочки я освоила за неделю — на первом крупном заказе.

Интернет-магазин косметики устраивал промоакцию, месяц кино. Они рассказывали, какие схемы макияжа используют актрисы, а к заказам хотели добавлять пачку попкорна — традиционной закуски для кинотеатров. Для акции им нужно было 5000 упаковок, или 250 килограммов попкорна, срок изготовления — четыре дня.

Клиент вышел на нас по сарафанному радио. И когда он предложил заказ, я сказала: «Конечно сделаем», хотя не понимала загрузку. Следующие четыре дня провели в режиме нон-стоп за изготовлением попкорна.

Расскажу о производстве попкорна.

Сначала берешь зерна кукурузы и помещаешь их в нагревающий аппарат — взрыватель. Лопнувшие зерна нужно пересыпать в карамелизатор: устройство, которое покроет попкорнинку карамелью. Туда же отправляется карамель, которая варится из сахара, сливок и патоки. Потом карамелизированный попкорн нужно переложить на отдельный стол и дать ему остыть, попутно перемешивая, чтобы сладкие попкорнинки не слипались. После этого попкорн можно фасовать.

Мы разделили труд на двоих: Егор взрывал зерна кукурузы, а я заливала попкорн карамелью. Первый же день показал, что производство организовано не очень удобно. Взрыватель и карамелизатор находились за одним столом, и это тормозило процесс работы: один человек за двумя аппаратами работать не может, а для двоих места не хватает.

Поначалу десять процентов товара шло в брак: опыта у нас не было, поэтому иногда мы чуть раньше, чем нужно, засыпали попкорн в карамелизатор или чуть позже высыпали — карамель засахаривалась, попкорнинки слипались. Приходилось делать все заново.

За четыре дня мы все сделали и успели вовремя.

Единственный вопрос, который мы не учли, — это какой объем занимает 250 килограммов попкорна, разложенных по пачкам в 50 граммов. В нашу рабочую «Ладу Ларгус» все это никак не помещалось. Так что мы наняли отдельную машину для доставки заказа.

Мы никого не подвели и неплохо заработали на заказе. Благодаря этому поняли все тонкие места на производстве и придумали, как можно перестроить площадку, чтобы оптимизировать работу.

RUSH был построен как микробизнес, а нам было интересно вывести его на другой уровень — автоматизировать процессы, нанять людей, расшириться. В моей фантазии мы производим десятки тонн попкорна, и он — в каждом магазине и торговом центре. Поэтому после первого заказа начали думать, как оптимизировать затраты.

Первым делом перевезли оборудование на свою площадку, где у нас уже есть несколько бизнесов. Прежние владельцы работали в кулинарном коворкинге, месячная аренда стоила 35 000 ₽. Мы же просто выделили под попкорн 50 квадратных метров в помещении, которое арендуем уже несколько лет, поэтому наши расходы не выросли.

На новом месте поставили второй стол, чтобы за карамелизатором и взрывателем можно было работать по отдельности. В прежней конфигурации всю работу выполнял один человек, и выход у этой работы был небольшой. Проверила на себе: если работать с утра до ночи без перерывов, один человек делает около 60 килограммов попкорна.

Мы понимали, что на крупных заказах эта схема работать не будет, поэтому сделали так, чтобы на площадке могли работать несколько человек одновременно. Теперь на тех же мощностях можно сделать 120 килограммов попкорна в день, если работать вдвоем. Втроем можно сделать еще больше.

Переезд дал нам место для хранения запасов сырья. Прежние собственники не рассматривали хранение товара как отдельную статью расходов: они закупались понемногу, места для условных пяти мешков хватало.

Мы использовали дополнительное место, чтобы закупать ингредиенты оптом и в итоге сэкономить на закупках зерна. Приведу пример с зерном: в розницу килограмм зерна может стоить 140 ₽, а если оптом, то 120 ₽. Так мы сэкономили 17% от прежней стоимости сырья.

Оптимизация цен, апрель — май 2022 года

Если с сырьем мы разобрались быстро, то на поиск каналов сбыта ушло больше времени. Хотя я давно работаю в продажах, мне кажется, что столько раз, сколько мне отказывали летом 2022 года, мне не отказывали никогда в жизни.

Скажу сразу — мы не смогли встать в крупные торговые сети. Как мы поняли, на то было несколько причин. Первая — слишком большая упаковка и значит, стоимость для конечного покупателя.

Фишка нашего производства в том, что все ингредиенты для попкорна натуральные, делаются вручную. Например, мы сами варим карамель, в то время как в России, насколько нам известно, большая часть карамельного попкорна сделана на готовых порошковых добавках. Поэтому наш попкорн в принципе дорогой.

Структура себестоимости карамельного попкорна RUSH

Для торговых сетей мы начали продавать попкорн в 200-граммовой упаковке за 300 ₽. Наш посыл такой: собирается компания на настолки или на просмотр кино и вместо печенья покупают много попкорна — тогда и фасовка оправдана.

Вторая проблема для отказа — сроки. Мы выпускаем попкорн в крафтовой упаковке, а там он хранится четыре месяца. После этого он съедобный, но уже не такой хрустящий и не такой красивый. С такими сроками мы не очень интересны сетям, потому что им нужно продать за это время, чтобы он не осел на складе.

Мы думали сменить упаковку на фольгированную, но пока решили этого не делать: розничным покупателям, которые заказывали попкорн через соцсети и сайт, крафтовая упаковка нравилась.

Еще одна причина отказа — наша неизвестность. На переговорах постоянно сталкиваешься с «проблемой курицы и яйца». Нас спрашивают: «А в каких сетях вы есть?» Мы говорим: «Пока ни в каких». «Ну, значит, и у нас не будете», — примерно так заканчивался каждый диалог.

Нам повезло, что у прежних владельцев был референсный клиент — элитный кинотеатр в Москве. Поэтому мы пошли по другим кинотеатрам, ссылаясь на удачный опыт продаж, и получили несколько хороших заказчиков. Сейчас кинотеатры занимают 40% в структуре сбыта.

Структура сбыта, февраль 2023 года

В конце весны на нас вышла федеральная сеть кинотеатров. Им нужен был поставщик попкорна в Москву, Санкт-Петербург и регионы на ближайшие три года. Поначалу мы не рассматривали это всерьез, но ради интереса заполнили заявку.

К нашему удивлению, нас позвали на второй этап отбора — дегустацию. Мы подготовили набор попкорна с разными вкусами и отправили. После этого к нам пришел тендерный менеджер сети и сказал: «Ребята, попкорн у вас — самый вкусный, просто отличный. Но цена просто невозможная. Может, что-то придумаете?»

Мы разработали свой «план Барбаросса». Рассчитали, как сделать нужный объем, управиться с логистикой — например, открыть свое подразделение в Питере; запустить фольгированную упаковку. За счет находок мы могли бы сократить себестоимость попкорна на 40%, что помогло снизить стоимость для клиента.

Для исполнения контракта нам не хватало денег на расширение, и мы с Егором уже всерьез прикидывали, сколько выручим с продажи машины и какой кредит нам дадут под залог квартиры.

Но у нас не получилось.

Мы не прошли конкурс по цене — несмотря на все усилия, попкорн получился на 12% дороже, чем у конкурентов. Упасть в цене ниже мы уже не могли: риски и так были слишком велики.

После кейса с сетью кинотеатров у нас появилась папка, в которой собраны материалы по развитию производства. Даже несмотря на отказ, мы получили ценную информацию, которая может пригодиться в будущем.

Мы стали пробовать заходить в маленькие кафе, кофейни, ресторанчики, на заправки и даже в фитнес-центры.

Сделали так: взяли справочник 2GIS, построили радиус доставки, куда нам было бы удобно возить попкорн, и обзванивали все заведения поблизости. Я раньше занималась прямыми продажами, поэтому мне было несложно заходить к клиентам «на холодную».

Клиентская база потихоньку росла, но появилась проблема. Мелкий общепит заказывал небольшие партии, на две-три тысячи рублей. А чтобы получить такие заказы, надо было их постоянно обзванивать и уточнять — нужен ли еще попкорн и готовы ли они сделать заказ. Еженедельно обзванивать много маленьких точек у меня не хватало времени и сил.

Чтобы заменить мелких клиентов, решила найти какую-то сеть. Я сидела и думала: «Если бы я была попкорном, где бы я хотела продаваться?» В какой-то момент меня осенило: кальянные. Я долго их обзванивала, получала отказы и в какой-то момент нашла контакт владельца сети, у которого 20 заведений. Договорилась о встрече, он тоже загорелся идеей, но потом отказал.

История с отказами повторилась с сетью магазинов готовых продуктов и здорового питания. У них были полки с десертами — печеньем, карамелью и так далее, поэтому мне казалось, что мы туда отлично вписываемся. Я договорилась о встрече, приезжаю к ним в офис, а меня не пускает охранник, несмотря на назначенную встречу!

Вместо встречи вышла девушка, вроде офис-менеджера, забрала коробку и ушла. Несколько дней после этого я штурмовала их чаты, спрашивала, удалось ли попробовать. Через две недели приходит сообщение: «Ребята, спасибо огромное, лучший попкорн в нашей жизни, ну просто замечательный! Удачи вам!» На этом общение прекратилось.

Ozon. На первых порах на фоне конкурентов мы были слишком дорогими из-за нашей фасовки в 200 граммов. Покупатели клали попкорн в корзину, но не оплачивали его. Чтобы улучшить этот показатель, мы решили пересмотреть варианты фасовки, изменили фото в карточках и начали работать с отзывами.

Пример ассортимента попкорна RUSH на Ozon, февраль 2023 года

Мы почти сразу включили функцию «Отзывы за баллы». За текстовый отзыв платим 50 ₽, отзыв с фото обходится на десять рублей дороже, а с видео — еще на десять. За первый месяц получили 16 отзывов, в том числе с фото и видео. Для нас это был хороший вариант.

Качество продукта работает на нас — негативного фидбэка практически не получаем. На февраль 2023 года накопилось 160 отзывов, и мы продолжаем работать с этой акцией.

Работать только по FBS для нас нереально. Курьер, который довезет заказ до точки, стоит условно 500 ₽, так что если заказов в день меньше, чем на 3000 ₽, это просто невыгодно: логистика сжирает всю прибыль. А такое у нас случается.

Когда поняли, какие вкусы пользуются большим спросом, мы взяли партию этих вкусов и загрузили попкорн на склад Ozon по схеме FBO. Но здесь возникла другая проблема. Хочется, чтобы клиент всегда получал свежий попкорн, изготовленный не больше недели назад. А если грузить все на склад, появляются остатки, которые залеживаются, и непонятно, когда их купят.

Сейчас мы работаем по смешанной схеме — самые популярные вкусы оставляем на складе, а остальные доставляем на FBS. Если заказ поступает, мы готовим его под запрос клиента. Благодаря этому остатки на складе не залеживаются.

Кратный рост начался, когда мы подключили экспресс-доставку по Москве. До нас долго доходило, что попкорн — это не тот товар, который планируют покупать заранее. Мы и раньше замечали, что когда клиенты заказывают попкорн на нашем сайте, они пишут что-то вроде: «Ребята, если не привезете этим вечером, то уже и не надо». Но если компании внезапно захотелось попкорна и ты привезешь его за несколько часов, покупатели готовы платить за доставку.

В ноябре 2022 года мы сняли с продажи весь товар.Тем не менее каждую неделю нам приходил штраф с пометкой «прочие начисления». К декабрю накопилось минус 80 000 ₽, в начале февраля 2023 — уже минус 100 000 ₽. За что такие штрафы — непонятно.

Мы ведем переписку с ноября 2022 года, и на конец февраля 2023 года проблема еще не решена. Мы ничего не продаем, на складах ничего нет, что не мешает маркетплейсу нас штрафовать.

Надеемся, что удастся работу с Wildberries восстановить. Мы готовы попробовать еще раз, но выходить на площадку, не разобравшись, в чем дело, нельзя.

Яндекс Маркет. Раскрутиться так и не получилось: он давал единичные продажи, и не было смысла тратить на него силы.

По итогу 2022 года мы почти окупили вложенные в покупку бизнеса 1,5 млн рублей, но пока не окупили всех затрат на старт бизнеса, включая дополнительные расходы.

В 2023 году готовимся расширить направление доставки. Для нас это испытание.

Мы пробовали работать с Яндекс Едой, но не случилось. Поначалу вся коммуникация с их менеджером напоминала сцену из «Бойцовского клуба»: если ты хочешь попасть в проект Тайлера, нужно неделю стоять перед его домом, пока тебя пытаются прогнать.

Мы приходили, говорили: «У нас есть такой классный продукт, как раз для вашей целевой аудитории». Нам говорили: «Нет, это нам это не интересно». Мы не уходим, говорим: «Ребята, ну вы просто попробуйте, вам же это ничего не стоит». В ответ: «Нет, это не нужно». Мы снова: «Слушайте, ну хотя бы попробуйте». Все это продолжалось недели три.

В итоге Яндекс Еда позвала нас на промоакцию на условиях in/out — нас не брали на постоянной основе, но на неделю мы бы появились на сайте. Мы согласились, но не успели оформить документы, которых оказалось неожиданно много. Мы привыкли работать с небольшими компаниями, и там все быстро — есть ЭДО, есть оферта, подписали и поехали.

С 2023 года мы вышли в Самокат: пять месяцев вели переговоры, и наконец у них освободилось место. Если все получится, успешный опыт станет хорошим аргументом при работе с торговыми сетями. Мне кажется, на полках Азбуки вкуса наш попкорн смотрелся бы замечательно.