Как выйти на рынок энергетиков и газировки и конкурировать с Cola и Red Bull

С 2016 года Дмитрий Полегаев производит энергетики и газировку. Спустя множество ошибок и неудачных гипотез он понял, что нравится российскому потребителю и как с нуля наладить процесс дистрибуции, когда твои конкуренты — топ-бренды, которые знают во всем мире.

Как нащупать рынок, договариваться с дистрибьюторами и почему идти продавать в Перекресток, когда у тебя еще небольшая компания, — плохая идея, предприниматель рассказал в статье.

В предпринимательстве я с 2011 года, мне тогда было 22 года. До этого работал менеджером в крупной компании, но захотел открыть собственное дело. Дело было в родном Волгограде.

Я занялся оптовыми поставками фруктов и овощей. Мы снабжали 90% федеральных и региональных сетей, работали с зарубежными странами, например с Турцией, Египтом и Ираном. Бизнес развивался хорошо, в самые успешные времена месячная выручка достигала 1 млн долларов.

В конце 2014 года история закончилась грустно: компания не выдержала кризиса, сильно упали продажи. Отчасти причиной был мой возраст. Мне было 25 лет, возможно, не хватило опыта.

Я переехал в Москву, снова вернулся в наем, потому что с деньгами было совсем туго. Работал и в свободное время много изучал, как крупные компании выдерживают кризисные времена, какие решения принимает руководство. Пытался проанализировать собственные ошибки.

В 2015 году я познакомился с инвесторами из Венгрии. У них крупный бизнес в Европе, но им очень нравилась Россия, Москва. Они видели у нас много возможностей.

Инвесторы собирались осваивать рынок в России, поэтому искали предпринимателей, в дело которых можно вложиться. Я помогал им с некоторыми задачами, они остались довольны, плюс знали про мой предпринимательский опыт. Они предложили мне открыть совместное дело: со своей стороны они предлагали инвестиции, а я должен был решить, куда выгоднее всего вкладываться.

Я все годы работал с продуктами: сначала — с овощами и фруктами, в найме — с колбасой, крупами. Начали смотреть в эту сторону. Инвесторы предложили рассмотреть напитки. Тогда мы нащупали рынок энергетических и газированных напитков. Я изучил статистику и пришел к выводу, что рынок стабильно растет уже 15 лет и ни в один кризисный год падений на нем не было.

Конкуренты, конечно, пугали: это такие международные и российские гиганты, как Coca-Cola и Red Bull, Черноголовка, Балтика и множество других. Но у меня был опыт, плюс я понимал, что в лобовую конкурировать с этими компаниями не нужно, а нужно занять свою нишу.

Рассказывать много подробностей этой истории не буду. В 2019 году мы с этими инвесторами разошлись. Рынок оказался сложным, сложнее наших ожиданий. Это произошло даже не из-за конкурентов, а из-за того, что мы не сразу поняли, что нужно потребителю.

Мы начали с монобренда: один продукт с одним вкусом. Плюс взяли за основу европейский формат банки — 0,25 л. Но один вкус — слишком скучно для потребителя, люди хотят чего-то нового. Да и размер 0,25 л в России продавался очень плохо. У нас любят большие полулитровые банки. Продажи шли вяло.

В этот период в компании работало всего два человека — я и мой коллега Никита. В 2017 году он успешно строил карьеру в крупной торговой компании. Я смог переманить его в наш новый проект.

Мы вдвоем бегали с ним по дистрибьюторам, сражались за продажу каждой палеты, каждой тысячи банок. В те времена заключить даже один контракт в месяц было огромным достижением. Помню, как нам удалось продать пять тысяч банок новому партнеру и мы были безумно счастливы.

Сейчас, когда мы продаем больше миллиона банок в месяц, вспоминать это забавно, но тогда каждый шаг давался с огромным трудом. Никита с нами в команде по сей день, он мой заместитель. Рулит практически всеми процессами в компании.

Когда я начал понимать, что сработает, я пришел к инвесторам, но они не поддержали мои идеи. Мне показалось, что они подустали от проекта. Хотели больших успехов, а дела развивались скромно, поэтому в новые гипотезы они не верили. Мы заморозили компанию, но расстались на хороших нотах.

На лето 2023 года у нас более 110 клиентов — это дистрибьюторы и торговые сети. В эту цифру не входят отдельные розничные точки — их несколько тысяч. Напитки продаются более чем в 90 регионах России, в Казахстане, Узбекистане, Киргизии, Беларуси, Армении, Таджикистане. Летом 2023 года пытаемся выйти на рынок Китая.

У нас нет собственного завода, мы сотрудничаем с контрактными производствами: одно в Московской области, второе во Владимирской. Но мы планируем в ближайшее время начать строительство собственного завода.

Перед тем как снова запускаться, я провел несколько исследований. Изучил тенденции рынков других стран. Например, в Америке сфера еды и напитков очень развита: сотни вкусов самой разной газировки. Круто развит рынок энергетиков в Грузии, Турции, Польше: много вкусов, классный дизайн, огромный ассортимент.

Посмотрел десятки обзоров напитков российских блогеров, почитал комментарии — это помогло еще раз проанализировать нашу аудиторию.

Перечислю несколько важных моментов, которые я понял:

1. Нельзя выходить с очередным Red Bull и пытаться продавать свой товар так же, как это делает Red Bull. Red Bull располагает огромными ресурсами. Модель развития транснациональных компаний понятна, но нам она не подходит.
2. Думать, что потребитель всегда выберет Coca-Cola и Red Bull, — заблуждение. Red Bull в нашей стране, безусловно, пьют, но для очень большой части населения это слишком дорого — в среднем 130 ₽ за банку 0,355 мл.
3. Создать очередную газировку со вкусом апельсина и напечатать на этикетке условную молнию — плохое решение. Потребителя нужно удивлять нестандартным вкусом и прикольным дизайном.

В общем, я работал над идеей нестандартных составов, интересными вкусами и дизайном упаковки. Мы приступили к созданию энергетиков и газированных напитков.

Применили название-концепт. Когда мы выпустили первую линейку энергетиков, то нигде не указали, какой конкретно вкус в банке. Нам показалось, что это слишком скучно и банально. Типа вот этот энергетик — со вкусом арбуза, а этот — со вкусом черники.

Мы сделали сложные вкусы, которые состоят из 4—5 компонентов. А на банке писали название-концепт. Например, DOPAMINE. Дофамин — это гормон удовольствия. Вкус сделали изысканным: персик, шампанское, ваниль.

Сам вкус нигде не указали. Это помогало запустить диалог: в комментариях у тех же блогеров люди могли делиться своими мыслями о вкусе. Возможно, кто-то подумает, зачем вообще людям этим заниматься, но многим действительно нравится покупать новые продукты, пробовать их и делиться в интернете впечатлениями.

Со временем мы рассказали, что это за вкусы. Тренд на концепты ушел, но в начале это помогло раскрутиться: люди покупали энергетик, гадали, что за вкус, рассказывали о нас в сети, к нам приходили новые покупатели. В общем, мы смогли завируситься.

Создали идеальный продукт для дистрибьюторов. Первая линейка энергетиков RUSKING, которую мы запустили в продажу, была не очень бюджетной: средний плюс сегмент, 85 ₽ за 0,45 л. Продвигать недешевый продукт, когда у тебя нет многомиллионного рекламного бюджета, сложно. У дистрибьюторов всегда находилось множество возражений.

У меня появилась гипотеза: если мы соберем все эти возражения, проанализируем их и создадим продукт, который был бы идеален для наших партнеров, продажи пойдут как по маслу.

Выяснилось, что партнеры хотят сочетать несочетаемые вещи: дешево, красиво, вкусно, с хорошим составом. Это как сделать Мерседес по цене Жигулей. С другой стороны, есть примеры топ-компаний, которые делают вкусную еду, продают ее по низкой цене, но при этом зарабатывают огромные деньги, например Бургер Кинг.

Я начал изучать, за счет чего компании позволяют себе продавать товар по низкой цене, сохраняя хорошую маржу.

Когда я нашел ответ, мы постарались создать такой же продукт. Оптимизировали состав напитка, перестроили логистические цепочки, рассчитали ценовую модель таким образом, чтобы найти максимальный диапазон сбыта. Так у нас появилась линейка энергетиков RAVE Energy. Мы разработали молодежный, дерзкий дизайн, использовали популярные вкусовые сочетания.

Мы предложили RAVE Energy дистрибьюторам по очень низкой цене. Найти на рынке что-то похожее за такие деньги было сложно. Продажи взлетели. На полке магазина энергетик стоил 45—50 ₽ за 0,5 л. Заключать новые контракты стало легче. Конечно, находились среди партнеров и те, кто говорил: «Мне не нравится, мне не вкусно». Но потом наш продукт начал разлетаться с полок, и все возражения были сняты.

Зашли аудитории, на которую не рассчитывали. В линейке энергетиков RAVE нет сахара. Когда стартовали продажи, начали получать отзывы от людей с диабетом. У ребят особо не было выбора энергетических напитков без сахара. У каких-то производителей энергетики без сахара, конечно, есть, но чтобы вся линейка и можно было выбирать вкус — такого не было.

При этом энергетики без сахара обычно очень дорогие. А у нас была цена 50 ₽. Многие даже приезжали в офис и покупали несколько ящиков.

Разработали газировку с необычными вкусами. Назвали Crazy Mix Collection. В случае с газировкой помимо концепта нестандартных вкусов хотелось сделать особый упор на дизайн. С ним помогало дизайнерское бюро, которое разрабатывает этикетки для крафтового пива. Наверняка вы видели пиво, на этикетке у которого картины импрессионистов, например «Поцелуй» Климта. Такое пиво хочется купить хотя бы из-за классной банки. Вот мы хотели реализовать такую же идею. Чтобы люди покупали газировку, потому что упаковка яркая и интересная.

Целевая аудитория газировки — дети, школьники, подростки. Поэтому хотелось сделать более здоровый продукт. Мы снизили содержание сахара и добавили натуральные соки. Делаем все, чтобы максимально снизить вредность.

В линейке есть спокойные форматы. Это значит с более традиционным вкусом. Например, со вкусом малины, земляники, полевых цветов.

Есть совсем смелые концепты с маркетинговой заточкой, например со вкусом ягодного пирога. Мы закупаем под это дорогую японскую ароматику. Получается не химозная газировка, которая отдаленно напоминает пирог, а реально газировка со вкусом пирога. На Ozon есть негативный отзыв: девушка написала, что выпила наш напиток и будто съела кусок торта. Ей это не понравилось, потому что слишком сладко. Безусловно, негативный отзыв — это плохо, но с другой стороны, значит, у нас получилась полная идентичность вкуса. И главное, что у таких смелых вкусов нашлись фанаты.

В маленьких городках людям сложно поверить, что кто-то будет пить что-то кроме колы и тархуна

Поначалу дистрибьюторы нам говорили: да никто не будет покупать газировку со вкусом ягодного пирога, мы же не в Америке. В маленьких городках людям сложно поверить, что кто-то будет пить что-то кроме колы и тархуна. Приходилось показывать нашу статистику, исследования, доказывать, что люди устали от тривиальных вкусов, что сейчас у молодежи тренд пробовать все новое, поэтому ягодный пирог точно запомнится.

По итогам 2022 года наша газировка продается более чем в 90 городах России, объемы продаж растут. В 2022 году в среднем продавали 500—600 тысяч банок в месяц. В этом году — больше 1 млн банок в месяц.

В 2023 году на нас вышла крупная китайская компания: они увидели наши напитки в Казахстане, им понравилось, хотят теперь продавать нашу газировку в Китае. Сейчас ведем по этому поводу переговоры.

Позже выпустили линейку мохито. В России газировка со вкусом мохито еще только набирает популярность, а вот во многих странах СНГ с жарким климатом это продукт № 1. В феврале 2023 года презентовали мохито на выставке «ПродЭкспо» в Москве, напиток очень понравился дистрибьюторам. В линейке классический вкус, клубничный, гранатовый. За две недели партнеры выкупили все объемы и обнулили склад — это сотни тысяч банок.

Как я уже сказал, в состав учредителей компании вхожу не только я, но и мой партнер. Это частный инвестор, который поверил в мою идею и согласился поддержать финансово, хоть сам связан с другой сферой, за что я ему очень благодарен. Мы изначально были готовы к тому, что несколько лет уйдет на развитие и обороты компании будут небольшими, но в 2020 году, в пандемию, мы совершили скачок.

Многие конкуренты во время пандемии пострадали, а у меня уже был опыт, когда компания не пережила трудные времена и закрылась. В моем первом бизнесе с ростом активов мы начали бездумно набирать штат, накручивать пассивы, забывали распределять какие-то складские мощности. Например, наш склад мог пустовать в несезон несколько месяцев, а мы платили за него. Именно поэтому в новом проекте мы еще в бизнес-модель заложили сценарии работы, если случится кризис.

В новом бизнесе я с ходу оптимизировал издержки. В штате всего 15 человек. Почти все задачи на аутсорсе, в том числе мы отдали на аутсорс хранение на складе.

В пандемию многие крупные компании оказались в сложной ситуации, потому что большим, неповоротливым заводам было сложно в короткие сроки адаптироваться к таким сложным условиям. Фокус размывался, ослабевало давление на некоторые участки рынка, приходилось сокращать менеджеров из-за глобального падения объемов продаж.

Мы воспользовались моментом. Начали активный поиск кадров и нашли очень крутых специалистов в продажах. Поставили высокий процент с продаж, но полностью убрали оклад. В обычное время сделать это было бы невозможно.

При этом искали кадры по всей России. Почему-то принято считать, что лучшие специалисты всегда в Москве, но во всех регионах много талантливых ребят. Например, в числе первых менеджеров была девушка из Челябинска. Для нас заключить 1—2 контракта в месяц было большой удачей, а она приносила по 3—4 контракта каждую неделю. Мы до сих пор работаем вместе, и я уже давно сбился со счета ее клиентов. И таких специалистов мы находили повсюду: в Волгограде, Ростове-на-Дону, Красноярске, Южно-Сахалинске.

Всего за полгода наша компания выросла в продажах в четыре раза. В результате из пандемии мы вышли с крутой командой и широкой географией продаж — почти 60 регионов.

Вскоре стало ясно, что просто расширить географию недостаточно. Нам предстояло взаимодействовать с большим числом дистрибьюторов, которые находятся в Калининграде, Дагестане, Якутии, Магадане, Владивостоке, на Камчатке. Это совершенно разные люди, у которых кардинально отличаются взгляды на жизнь. Ко всем нужно было найти подход и наладить эффективную систему работы. Это оказалось очень непросто.

Для менеджера дистрибьютора новый партнер — это новая проблема. Мы приходим в отдаленный регион в 1000 км от Москвы и начинаем рассказывать местным парням о своем товаре. Чаще всего им совсем не важно, что ты говоришь, особенно когда за сегодняшний день у них было уже 105 человек. И каждый рассказывает, что их «спички» самые лучшие «спички» в мире.

К тому же многие производители приходят и начинают изъясняться высокими материями, предлагают сложные мотивационные расчеты. Менеджеры по продажам слушают, скучают и ждут, когда ты наконец уже отпустишь их на обед, потому что им не нужен твой продукт. Им просто надо заработать денег для себя и своей семьи, а выполнять планы проще с уже известными брендами. Мы не раз проходили через это, потому что сами были теми менеджерами, которые сидели и слушали очередного производителя, который пришел, чтобы покорить рынок.

Может показаться, что дистрибьюторы должны брать любые товары, потому что они заработают на продажах. Но можно заработать 5000 ₽, не прикладывая вообще никаких усилий, а можно 6000 ₽, если приложить колоссальные. В этом случае проще заработать 5000 ₽ и не брать новых партнеров, с товарами которых непонятно что делать.

Зачастую деньги за новый продукт вообще не мотивируют людей что-то делать. Твоя задача сделать так, чтобы человек мог заработать больше, но с комфортом для себя. То есть дистрибьютор увидит, что продукт интересный, отличается от конкурентов, в линейке несколько вкусов, цена приемлема — это значит, что он сможет без лишней головной боли реализовать это в торговые сети и заработать процент.

Дистрибьюторы пытаются снизить закупочную цену. Типа «а вот твой конкурент продает на 50 копеек дешевле — мне выгоднее взять у него, поэтому давай снижай цену». Я называю этот формат «торговля картошкой».

В прошлом я занимался оптовой торговлей овощами и фруктами. Так вот, когда ты торгуешь картошкой, очень сложно продать ее в торговую сеть. Потому что это картошка — у нее нет явных конкурентных преимуществ. Ты не можешь рассказать, что она вкусная или выглядит получше, чем другая. По большому счету закупщику на это плевать. И так начинается торговля за каждые 10 копеек в цене.

Чтобы не торговать картошкой, нужно придумать историю и донести до дистрибьютора, чем ты отличаешься от конкурентов. Чтобы он, в свою очередь, продал эту идею торговой точке. Только тогда продукт встанет на полку и потребитель сможет попробовать его.

Если раньше мы приходили к ним и говорили, что мы классные ребята, делаем свой энергетик — короче изъяснялись общими фразами, — то сейчас приводим факты, почему мы классные.

«Вот такой энергетик, он стоит столько-то рублей, он дороже, потому что в его составе вот такие вещества и компоненты. Для покупателя это важно, поэтому мы продаемся лучше, чем конкуренты. Есть энергетик дешевле, в его составе качественные ингредиенты и нет сахара, поэтому его могут пить люди с диабетом. Вот этим мы отличаемся от остальных». Дистрибьюторы понимают, что мы не копируем чью-то идею, а производим свою концепцию.

Произвести классный продукт и подружиться с дистрибьюторами — две цели. Третья — выйти в торговые сети.

Торговать в крупной сети, например в Перекрестке или Магните, можно, только если очень хорошо контролируешь спрос на свой продукт. Там продается вся известная с детства газировка, потому что это ребята с колоссальным маркетингом, они знают все про свой продукт и спрос на него.

Мир крупных магазинов жесток, и нужно очень хорошо знать цифры и контролировать продажи

Большинство небольших продавцов совершают эту ошибку. Они думают: «Вот сейчас мы пойдем продаваться в крупную сеть и наша жизнь наладится». Ведь если стоять в тысячах Перекрестков, уж 100% найдешь своих покупателей и хорошо заработаешь. На самом деле это так не работает. Мир крупных магазинов жесток, и нужно очень хорошо знать цифры и контролировать продажи.

Нужно принести торговой сети конкретный план: «Мы прямой конкурент компании „Икс“. По нашим данным, она продает 50 банок в день, а мы, согласно аналитике, — 80 банок в день. Конкурент дает заработать 8 ₽ с банки. Мы даем вам заработать 10 ₽ с банки, поэтому вот на столько ваш доход станет выше».

Чтобы обеспечить такой уверенный диалог, нужно иметь подтвержденный объем продаж и им управлять. Когда ты маленький, сделать это сложно, потому что ты еще не понимаешь, купят ли тебя завтра, через месяц, полгода. Именно поэтому я выбрал для нашей компании другой путь.

Мы ищем для себя те рынки, в сторону которых чемпионы смотрят в последнюю очередь. Это традиционная розница там, где она еще существует. Конечно, объем продаж меньше, но ты обеспечиваешь себе хорошую маржу и стабильный спрос без высоких рисков.

В прошлом году мои знакомые были на Камчатке, поднимались на вулкан. Зашли в каком-то селе в магазин, а там две бутылки водки, две бутылки пива и наши энергетики. Это круто.

Конечно же, мы присутствуем в некоторых торговых сетях. Мы продаем наши напитки в сети гипермаркетов «Маяк», в ближайшее время появимся в Fix Price, в Краснодарском крае присутствуем в торговой сети «Табрис».

Так что мой вывод: хорошо развиваться можно и в том случае, если твой продукт не стоит на полке Пятерочки.

Оборот компании UBC

В конце 2022 года заводы по производству банок резко подняли минимальные тиражи производства — с 250 до 330 тысяч банок. У нас 21 sku. Получается, что мы должны были производить почти на 1,7 млн банок больше. Это повысило наши оборотные деньги на 30—40 млн рублей.

У нас стало появляться много кассовых разрывов, потому что цикл возврата денег долгий. Резко потребовались дополнительные оборотные деньги, причем в формате возобновляемой линии.

Когда провисаем в деньгах, линия очень спасает. Мы можем взять, к примеру, 8 млн рублей, потом — 2 млн, вернуть их, когда появится выручка, и потом снова взять нужную сумму, например 7 млн. Дополнительные деньги, на которые можно надеяться.

Порадовал индивидуальный подход к клиенту. Наш бизнес не загоняли под какие-то шаблоны. Типа если в компании такой оборот, у вас обязательно должно работать 100 человек и должен быть собственный склад на 1 млн м2. А у нас работает только 15 человек. Почти все задачи на аутсорсе, даже продажу энергетиков и газировки через маркетплейсы мы пока передали на аутсорс.

В другом банке нам отказали из-за формальных критериев. Сказали, что 15 человек — это мало, так быть не должно. Я объяснил, что это наше осознанное решение, что так у нас построены процессы, но получить одобрение все равно не получилось.

Хорошо, что в итоге одобрил линию Тинькофф. На носу летний сезон, и сейчас мы активно производим свежие партии товара.

Готовимся к строительству собственного завода. Пока сосредоточены на нескольких задачах. Это подбор оборудования. Оборудования нужно очень много: для розлива, фильтрации, упаковки, этикетировки и много другого. Ведем переговоры с разными компаниями, кто будет для нас все это под ключ настраивать. А еще находимся в процессе выбора места, где будем строить завод. Задача чуть ли не самая важная, поэтому мы не спешим.

Как говорят мудрые китайцы, путь в тысячу ли начинается с первого шага. И мы делаем эти шаги постепенно и не торопясь. Ведь нам важно идти не быстрее всех, а как можно дальше.