Дмитрий Гриц, эксперт по бизнес-партнерству: «Хороший партнер — хорошо понимает сам себя»
Как быть хорошим бизнес-партнером? Почему важно уметь договариваться? И какие софт-скиллы с этим помогут?
На эти темы в колонке рассуждает Дмитрий Гриц, управляющий партнер адвокатского бюро «Гриц и партнеры», медиатор, эксперт по построению и настройке бизнес-партнерств и автор технологии «Партнерская сессия». Еще Дмитрий написал бестселлер «Адвокат бизнеса».
Без софт-скиллов успешного партнерства не выйдет
Чтобы бизнес-партнерство было долгим и успешным, нужны и хард-, и софт-скиллы каждого из партнеров.
Хард-скиллы — знания о том, как может быть устроено бизнес-партнерство, из чего оно состоит, например способы распределения долей, уровни ролей и зоны ответственности партнеров, система принятия решений партнерами.
Часто бизнес-партнеры сидят как перед приборной панелью самолета: знают в целом, как взлетать и садиться, но чуть что — и не понимают, какие из рычажков нажать, чтобы преодолеть турбулентность.
А софт-скиллы — это умение взаимодействовать, говорить, доносить информацию, слышать, воспринимать, критически и системно анализировать, совместно решать задачи, давать и получать обратную связь, проявлять эмпатию.
Если рассматривать концепцию «мягких навыков» 4К — креативность, коммуникативность, кооперативность и критическое мышление, — то для успешного бизнес-партнерства, прежде всего, важны коммуникативность и кооперативность.
Коммуникативность. Партнеры часто обмениваются друг с другом информацией, мыслями и идеями, критикой, анализом ситуации, позитивным и негативным опытом. Важно уметь корректно доносить свою мысль.
Порой требуется особая форма, чтобы твой посыл восприняли максимально продуктивно. Например, высказывать критику лучше с помощью Я-сообщений. Когда не связываешь произошедшее действие и свои эмоции по его поводу с качествами партнера, а говоришь, что чувствуешь, исходя из ситуации.
Если совсем банально, это можно сформулировать так: не обидеть другого человека, не заступить за его личные границы и не обобщать его поступки в его характеристику как личности, да и вообще говорить не о нем, а о себе в контексте его действий или бездействий.
Кооперативность. Важно уметь распределять зоны ответственности, придерживаться их и не заходить в чужие. Разграничить полномочия и обязанности. Договориться, как вы будете обсуждать и принимать решения. Например, взять ответственность за какую-то область задач и не думать, что партнер будет за тобой ее подхватывать.
Хороший партнер понимает себя и готов узнавать другого
До того как определить, какой партнер тебе нужен, стоит понять, что есть у тебя и чего тебе не хватает. Хороший партнер, прежде всего, хорошо понимает сам себя. Осознает свои реакции, поведенческие паттерны: какие слова вызывают раздражение, какое поведение близких и компаньонов не окей. Это все нужно о себе знать и быть готовым рассказать партнеру.
Хорошее знание себя и своей эмоциональности я считаю ассертивностью. Она включает возможность не зависеть от оценок других, а четко понимать, что ты сейчас чувствуешь, самостоятельно регулировать свое поведение и отвечать за него. Это качество, которое необходимо развивать в себе.
Нужно не только знать себя, но и узнавать своего партнера. Для этого тренировать в себе эмпатию, эмоциональный интеллект, возможность понимать свои чувства и чувства других людей, реагировать на них. А еще умение слушать, задавать вопросы, признавать чужие эмоции и ощущения.
Хорошо бы тренировать в себе любознательность к другому партнеру. Чем опытнее вы становитесь, тем чаще кажется, что вы уже все знаете и с ходу понимаете чужие намерения. Это ошибочное ощущение.
Еще пригодится умение высказать свое неудовлетворение. Отреагировать на ситуацию, не закопать ее в себе, не уйти в обиду, а начать или поддержать разговор, прорабатывая ситуацию совместно с партнером.
Откажитесь от своей правоты и не додумывайте за партнера
Процесс узнавания друг друга обычно приводит к тому, что люди регистрируют факт: они разные. Например, цели в бизнесе у партнеров могут быть разными — ничего в этом страшного нет, и тогда партнерство тоже может быть крепким. Но нужно суметь выразить искреннее уважение к чужой цели и чужому мотиву заниматься этим бизнесом.
Договариваться придется на протяжении всего партнерства. Но если хорошо проговорить разные моменты в процессе первого года взаимодействия, будет больше шансов договориться в будущем.
Какие вопросы лучше обсуждать на разных этапах — тема отдельного разговора, но как именно обсуждать — поговорим сейчас.
Я выделяю шесть правил, которые сделают разговор безопасным, продуктивным и помогут договориться:
- Не доказывайте свою правоту.
- Не додумывайте намерения другого партнера.
- Стремитесь к консенсусу, а не к компромиссам.
- Пока не договорились обо всем, не договорились ни о чем.
- Стройте договоренность, как вы хотите, а не как у вас «уже было».
- Вводите принципы разговора.
Не доказывайте свою правоту. Если снимете с повестки свою правоту и вообще вопрос правоты, шансы договориться увеличатся. Поэтому договариваться до наступления кризисного момента намного эффективнее, чем после. Иначе своя правота не дает встать над ситуацией и увидеть сценарии, которые отличаются от ваших взглядов.
Один партнер против найма на работу родственников, а другой — за. Нет смысла спорить и доказывать друг другу свою «правильную» позицию. Но можно постараться договориться — допустим, решить, что родственников нанимаем на тех же основаниях, что и других сотрудников, и не в свое подчинение, а в подчинение своего партнера, при этом решение о найме и увольнении также принимает на общих основаниях партнер.
Не додумывайте намерения другого партнера. Вообще, не предполагайте, что вы его достаточно знаете и знаете, что он имеет в виду. Особенно если делаете бизнес с друзьями или родственниками, может возникнуть иллюзия, что вы хорошо знаете этих людей. Это ловушка. Вы знаете их только в тех ролях, которые были известны до этого: брат, супруга, муж. Вы не знаете, как человек будет вести себя в бизнесе. Лучше лишний раз искренне поинтересоваться, что ваш партнер вкладывает в то или иное слово или мысль, чем догадываться самому.
Как-то я вел партнерскую сессию семейного бизнеса. Отец и два брата руководят холдингом.
Младший говорит: «Я считаю, что нужно выстраивать систему так, чтобы как можно меньше работать самим». Старший брат моментально парирует: «Ты просто не хочешь работать, узнаю тебя».
Младший начал защищаться от нападок, я это остановил и задал вопрос: «Расскажите подробнее, как вы видите процесс выстраивания этой системы и зачем она нужна?»
Тогда младший брат спокойно и детально ответил, что если выбрать его видение, то, наоборот, нужно будет поработать ближайший год еще больше, но выстроенная система не будет зависеть от самочувствия партнеров и степени их вовлечения. Как только он проговорил свою позицию, старший брат ее принял.
Это пример того, как важно досконально понять, о чем именно говорит партнер, а не судить с позиции «да я все знаю».
Стремитесь к консенсусу, а не к компромиссам. Под позицией, которую транслирует партнер, кроются его интересы и потребности. Выяснить их можно с помощью вопросов: «Зачем тебе это?», «Почему так, а не иначе?», «Для чего это нужно?».
Если ты в жесткой позиции, единственный шанс выйти из конфликта — найти компромисс. Это так себе результат, потому что при нем каждый чувствует себя чуть-чуть недополучившим. А когда человек не в жесткой позиции, можно достигнуть консенсуса: когда совпадут потребности и интересы обоих партнеров. Это намного более приятный результат переговоров, чем компромисс.
У меня был пример, когда две компании хотели объединиться.
Владелец одной из компаний спросил: «А у нас объединение двух равных компаний или присоединение вашей компании к нашей?» Ему ответили, что объединение, а он говорит: «А я считаю, что присоединение вашей компании к нашей». Это встретило жесткое несогласие со всеми вытекающими деструктивными настроениями.
Мы начали раскапывать озвученные позиции вглубь и интересоваться, что за ними лежит, какие интересы каждый из партнеров хочет реализовать.
Например, тот, кто утверждал, что у них «присоединение», имел в виду, что базовые принципы корпоративной культуры должны взять от его компании. А второй партнер, кто говорил, что у них «объединение», хотел, чтобы во внешних публикациях в СМИ и позиционировании это выглядело не поглощением, а объединением. Оказалось, что каждый легко готов закрыть интерес другого партнера, и они договорились.
Пока не договорились обо всем, не договорились ни о чем. Нельзя заканчивать переговоры, когда своего добился только один из партнеров. Иначе партнеры не смогут расслабиться, а важно, чтобы каждый мог выкладывать спокойно все карты на стол сразу, не боясь, что уйдет без реализации своих интересов и потребностей.
Один партнер во время беседы согласился взять на себя больше обязанностей, а за это предполагал получить большую долю в компании. Но в итоге разговора доли распределили не так, как он ожидал. Он справедливо, даже не заканчивая этот разговор и за тем же столом может отказаться от прежнего функционала и уменьшить свои зоны ответственности, потому что его интересы в ответ не удовлетворили.
Стройте договоренность, как вы хотите, а не как у вас «уже было». Во время разговора с партнером, особенно если вы уже пару лет работаете вместе, кто-то может поймать себя на мысли: «Мы так уже договаривались, он не выполняет это». Обычно за этим следует упрек и тупик в разговоре. Вместо этого лучше строить договоренности без акцента на прошлый опыт.
Однажды один партнер говорит другому: давай с сегодняшнего дня договоримся не опаздывать на встречи либо предупреждать об этом за 30 минут. Второй отвечает: «Конечно, давай, только ты не выполняешь это».
Вот в последней части фразы нет смысла.
Если это стремление обвинить первого партнера, как это приблизит к тому, что он начнет приходить вовремя? Через пристыжение человека вряд ли можно мотивировать значимо измениться.
Намного эффективнее было бы ответить: «Конечно, давай договоримся не опаздывать и попробуем предусмотреть помощь нам обоим, чтобы всегда выполнять договоренность — какие были причины, что кто-то из нас опаздывал, давай каждую рассмотрим и ликвидируем их на будущее».
Вводите принципы разговора. Договоренность о базовых принципах ведения разговора помогает на что-то опираться, когда вы заходите в тупик или беседа идет не слишком динамично.
Во время партнерской сессии я предлагаю четыре принципа:
- Фокус внимания — убрать телефоны и все отвлекающие факторы и сконцентрироваться на ответах партнера.
- Открытость — если хотелось что-то сказать или спросить, сейчас лучший момент это сделать.
- Гибкость — быть готовым к тому, что партнер с вами не согласится. Это нормально. Высказанное несогласие намного продуктивнее, чем просто молча делать не так, как договорились. Его можно обсудить, декомпозировать на тезисы и разобрать каждый, придя к консенсусу.
- Ответственность — отвечать за то, что сказал и о чем договорились.
Все указанные компетенции и навыки нужны для работы над любым бизнес-партнерством. Вообще, бизнес-союз двух и более людей не становится хуже со временем, но он, как и любой тонкий инструмент, требует периодической настройки. Когда каждый из партнеров звучит с другими в унисон, бизнес развивается. Именно для общей сонастройки нужен камертон, нужны созвучия партнеров.
Какие приемы помогают вам работать с партнерами?