Алексей Поликарпов тринадцать лет руководит командами в крупных проектах. Он был коммерческим директором в Relap и управлял отделами в двух бизнес-юнитах VK. В 2024 году Алексей руководит сеткой популярных в Москве и Санкт-Петербурге телеграм-каналов. Параллельно он консультирует стартапы по вопросам операционного управления.
По мнению Алексея, опытные и начинающие руководители совершают одни и те же ошибки в работе с сотрудниками. Первые — из-за своей загруженности, вторые — из-за недостатка практики. В экспертной колонке Алексей называет основные, по его мнению, упущения и заблуждения начальников, которые демотивируют сотрудников и из-за которых бизнес теряет деньги. А еще герой статьи предлагает читателям свой взгляд на то, как руководителям строить работу с командой, чтобы она стремилась достигать общих целей.
Коротко о проектах Алексея Поликарпова
Ошибка № 1. Нанимать нескольких начинающих специалистов вместо одного опытного
Когда я работал коммерческим директором в Relap, то думал, что для холодных продаж мне выгодно нанимать джунов — начинающих специалистов. Я подсчитывал ROI: узнавал, сколько денег неопытный сотрудник приносит компании, вычитал из этой суммы его зарплату и другие расходы и получал окупаемость инвестиций на одного сотрудника. Так я понял, что один джун приносит доход в 500 000—700 000 ₽ в месяц. Мне казалось, что эта стратегия работает: чем больше я найму джунов, тем успешнее масштабирую бизнес.
Потом я понял, что трачу слишком много времени на воспитание джунов и из-за этого страдают мои ключевые сделки с крупными клиентами, на которых мы в основном зарабатывали. В итоге мы теряли прибыль. Поэтому я пересмотрел свою стратегию: мы начали набирать в команду только сильных игроков — сеньоров. Один такой специалист увеличивал чистую прибыль на одного сотрудника в три-четыре раза. Конечно, нам пришлось платить сеньорам больше, чем джунам, но тот оборот, который они давали, легко перекрывал эти расходы.
После смены стратегии я сделал такой вывод: лучше нанять одного сеньора, чем двух джунов. Я не тратил время на прокачку их скиллов и погружение в процессы. А еще они были более мотивированы на результат, потому что хорошо зарабатывали и никуда не собирались уходить. Чтобы это осознать, мне понадобилось несколько лет. Уже в VK я сотрудничал только с опытными специалистами. Издержкой такого подхода было увеличение времени на хантинг крутых ребят — мне приходилось проводить по 10—20 собеседований на одну позицию. Зато я нанимал людей, в которых был уверен на 100%, и они приносили результаты.
Перечислю минусы, если в компании работает много неопытных специалистов:
- они плохо разбираются в процессах, и руководитель тратит много времени на обучение;
- если в команде одни джуны, то им не от кого перенять опыт;
- они получают невысокую зарплату и не мотивированы достигать целей бизнеса;
- джуны легко могут уволиться и перейти туда, где им предложат бо́льшие деньги.
Я уверен, что нанимать джунов можно только тогда, когда в компании уже есть сеньоры, которые готовы вкладываться в обучение и развитие новичков. В этом случае им важно вести диалог с джунами — рассказывать им о перспективах роста и что им нужно сделать для продвижения по карьерной лестнице. Это поможет уменьшить или предотвратить текучку кадров среди начинающих специалистов.
Однако моя стратегия не универсальна. Она не подходит для сфер, где есть кадровый голод. Например, для ИТ. Там целесообразнее нанимать неопытных людей и взращивать из них специалистов.
Ошибка № 2. Выделять на зумы более 70% рабочего времени
Несколько лет назад, когда я работал в VK, я открыл свой график на неделю и понял, что три рабочих дня с 12:00 до 17:00 у меня забиты под встречи. Утром я успевал заварить кофе и только начинал заниматься делами, как мне нужно было прерываться и встречаться с коллегами. А после зумов голова уже не варила. Получалось, что эффективно работать я мог только два дня в неделю, когда у меня почти не было внутренних встреч.
Тогда я принял жесткое решение — сократить количество зумов на 30%. Для этого я:
- Поменял периодичность встреч. Еженедельные встречи мы стали проводить два раза в месяц, а некоторые — даже раз. Главным критерием для принятия решения, будет ли встреча, была адженда — повестка для обсуждения. Если ее не было, то мы переносили созвон на следующую неделю.
- Перестал ходить на часть зумов. Вместо себя я отправлял свою ассистентку, которая делала для меня краткий доклад: что у команды получилось за неделю, какие у них планы и как они решили их осуществить. Если меня что-то не устраивало или я хотел узнать детали, приходил на следующую встречу сам.
- Урезал время проведения встреч. Сократил часть из них с часа до 40 минут. Но предварительно обсудил это с коллегами, смогут ли они укладываться в это время.
- Совместил часть зумов. Я проанализировал процессы и понял, что на некоторые встречи еженедельно ходят одни и те же люди или состав участников меняется незначительно. Поэтому я решил совместить такие зумы и урезать каждый из них по времени. В итоге вместо двух часов на обсуждение мы стали тратить полтора часа.
Благодаря этим мерам у меня получилось добиться цели. Сейчас у меня такое видение:
- у руководителя должно оставаться минимум 30% его рабочего времени на непосредственную деятельность, а остальные 70% — на встречи, созвоны и работу с командой;
- линейные сотрудники должны уделять минимум 70% времени рабочим задачам, а остальные часы — планеркам и созвонам.
Когда я прихожу консультировать компании, то замечаю, что на их зумах большая часть людей не разговаривает, а слушает, как говорят другие. Непонятно, зачем эти люди ходят на встречи. В это время они могли бы выполнять свои задачи и быть более продуктивными.
Проблему я вижу и в том, что многие руководители используют зумы для контроля рабочего времени, особенно на удаленке или при гибридном формате. Например, они ставят планерки на 9 утра, чтобы сотрудники точно начали работать пораньше, или в 16:00 по пятницам — удостовериться, что люди не пошли гулять, а занимаются рабочими задачами. Это тотальная ошибка. Контроль работы должен выстраиваться через KPI — выполняет сотрудник задачи в срок или нет. Если да, то и не нужно знать, чем он занят целый день. Подробнее о том, везде ли нужны KPI, я расскажу ниже.
Ошибка № 3. Не оцифровывать KPI
В начале 2024 года я консультировал один стартап в вопросах построения бизнес-процессов и управления командой. Я общался со всеми сотрудниками, чтобы понять, какие функции они выполняют и чем могут быть полезны компании. Один из членов команды — менеджер по продажам — был в середине испытательного срока. Я спросил его, какие у него KPI на три месяца. Он назвал следующие:
- познакомиться с командой;
- разобраться в процессах и продукте.
Потом я пошел к его руководителю и спросил, какие KPI у нового менеджера по продажам. Ответ был такой: «Он должен за три месяца продать примерно на 2 000 000 ₽». Это редкий пример, потому что в продажах обычно сразу есть четко прописанные KPI. Но в других сферах я часто наблюдаю такие рассинхроны между тем, что ожидает от команды ее руководитель, и тем, на какие результаты работают сами сотрудники.
Задача бизнеса — получать деньги. Чтобы достичь цели, руководитель должен эти деньги переложить в числовые KPI, от которых зависит выручка. Сделать это надо так, чтобы каждый сотрудник шел к конкретному результату, который можно измерить. В сфере продаж это сделать легко. KPI там — количество и стоимость закрытых сделок. Сложнее оцифровывать KPI в креативных и продуктовых отделах, где вместо метрик часто используют оценочные суждения: стильный сайт, интересная статья, необычный продукт.
Я консультирую конструкторское бюро, которое занимается разработкой устройств для стартапов и других компаний. Им было сложно поставить числовые KPI для тех сотрудников, которые не задействованы в продажах. Они выполняли проектную работу и не могли оценить, какую прибыль клиенту принесла та или иная разработка. Работа закрывалась в момент, когда клиент подписывал акт приемки, и было неизвестно, что происходило с проектом дальше.
Я предложил ввести два KPI, которые показывали, насколько команда эффективно сработала:
- Оцифровка мнения клиентов. 80% из них уже после закрытия сделки должны были дать положительную обратную связь о проекте. Этот KPI показывал, насколько хороший продукт создали сотрудники, применяется он на практике или нет.
- Количество проектов, которые сданы в срок, — не менее 90%. Логика была такой: если проекты сдаются вовремя или раньше срока, то клиенты довольны и повышается вероятность, что они снова обратятся в бюро. Таким образом, увеличивается LTV — долгосрочная прибыль от клиентов.
С помощью этих двух метрик мы создали мотивационную схему для сотрудников: если они сдают все раньше сроков и при этом получают классную оценку от клиентов, то их годовой бонус увеличивается. В итоге наши действия позитивно повлияли на результаты их работы — показатель положительной оценки со стороны клиентов вырос более чем на 20%.
Ошибка № 4. Не общаться с сотрудниками один на один
Личного общения боятся и руководители, и сотрудники. Представим ситуацию: в компании почти нет рабочей коммуникации, кроме общих планерок. И тут руководитель внезапно пишет подчиненному и назначает встречу или созвон. Тот начинает нервничать и даже смотреть вакансии, потому что думает, что его работу будут критиковать. Хотя руководитель лишь хотел узнать, как он справляется с задачами и какие цели на будущее перед собой ставит.
И обратная ситуация: сотрудник внезапно пишет руководителю, что хочет с ним встретиться. Реакция последнего будет такой: он напишет эйчару и скажет, что нужен новый проджект, потому что нынешний, скорее всего, собирается куда-то уходить. Сотрудник же хотел узнать, доволен ли им руководитель и что ему делать, чтобы его повысили.
Причина подобного рассинхрона и боязни встреч — в отсутствии регулярной и эффективной коммуникации между руководителем и каждым из членов его команды. Для обеих сторон выгодно именно личное общение. О его преимуществах расскажу в таблице.
В крупных корпорациях руководители настолько загружены, что у них не остается времени на общение с сотрудниками. Отсутствие такой коммуникации — это бомба замедленного действия. Объясню на примере.
Сотрудник недоволен задачами или руководителем, а последний — работой сотрудника. Но они это не обсуждают ➡️ Копится недовольство ➡️ Происходит эмоциональный диалог из-за того, что стороны долго молчали и у них накипело ➡️ Возникает риск, что руководитель на эмоциях расстанется с сотрудником или тот вспылит и уйдет сам.
Опасность разрыва рабочих отношений на эмоциях в том, что здесь все в проигрыше:
- сотруднику придется искать новую работу, хотя он этого не хотел;
- увольнение может стать шоком для сотрудника, потому что он не знал, что делает не так. Он может отказаться увольняться по собственному желанию, и тогда руководителю нужно будет договариваться с ним о нестандартном увольнении, чтобы избежать выплаты тройного оклада или прихода трудовой инспекции;
- руководитель может потерять ценного сотрудника, и ему придется искать нового человека в команду.
Когда я консультировал один из стартапов, ко мне обратилась проджект-менеджер и поделилась, что она себя ужасно чувствует, потому что ее все время критикует технический директор. Он говорит, что она недостаточно вовлечена на встречах с клиентами. Но сама проджект не знала, как решить эту проблему, потому что не разбиралась в технических вопросах, которые поднимались на встречах. Пообщаться же напрямую с техдиректором она боялась. Когда я обратился к нему, то выяснилось, что он действительно недоволен, но ему не нужно, чтобы проджект погружалась в технические моменты. Он хотел, чтобы она готовила список вопросов для обсуждения и следила, чтобы участники шли строго по ним, а потом готовила отчет. Когда стороны поняли, чего хотят друг от друга, напряжение пропало.
Чтобы наладить коммуникацию и не доходить до рабочих конфликтов, я использую инструмент «один на один» — это личные встречи руководителя с членами его команды. В VK я минимум раз в месяц проводил такие встречи. На них я:
- обозначал, чем доволен, а что надо доработать;
- доносил цели и задачи;
- узнавал о планах сотрудника и его самочувствии;
- выяснял, что его триггерит и мешает работать;
- спрашивал, с кем из сотрудников он в хороших или плохих отношениях и почему.
Однажды я провел серию таких встреч, и десять человек из команды рассказали мне, что хотели бы, чтобы в офисе была кофемашина. Казалось бы, мелочь, но это вызывало у них дискомфорт. Мы купили кофемашину и тем самым показали сотрудникам, что слышим их и ценим.
Ошибка № 5. Не хвалить сотрудников
Я четыре года проработал в корпорации с четкой структурой взаимодействия между сотрудниками. Но при этом в ней все были очень заняты, и поэтому мои руководители иногда не находили время на тот объем похвалы, который мне требовался. Я же про себя понимал, что, когда меня хвалят, это дает мне дополнительную мотивацию работать лучше: я приходил на работу пораньше и иногда задерживался, легче выполнял задачи, потому что получал от процесса больше удовольствия. Благодаря позитивной оценке я чувствовал себя значимым, осознавал, что я на своем месте и моя работа приносит пользу.
Я предоставил своему руководителю прогноз по выручке на год. Он был доволен, потому что я выполнил план, и не поскупился на похвалу. В тот момент я понял, что могу и хочу еще лучше, и решил поднажать. В итоге выручка в ноябре и декабре скакнула в несколько раз, и я перевыполнил годовой план продаж. Мой руководитель этого не ожидал, но был в восторге и поделился этим со мной. Я же был заряжен совершать новые подвиги в следующем году.
Похвала — это эмоциональный бонус, который может получить сотрудник, и часто он важнее, чем деньги. Человек приходит работать в компанию и рассчитывает на определенную зарплату, а положительная оценка его деятельности — это дополнительный нематериальный бонус, который ничего не стоит руководителю, но мотивирует подчиненного работать лучше и именно в этой команде.
Проблему я вижу в том, что когда человек работает хорошо, то это воспринимается как норма, и многие руководители не считают нужным хвалить. Они ценят сотрудника, но не говорят ему об этом. Когда же член команды ошибается, то его сразу же критикуют. А критика демотивирует. Если сотруднику все время говорят только о том, что он делает плохо, то у него складывается впечатление, что он не справляется с обязанностями. Это может привести к тому, что он уйдет в другую компанию. Поэтому, когда человек плохо выполнил задачу и руководитель хочет заставить его работать лучше, ему лучше действовать так:
- поблагодарить сотрудника за проделанную работу;
- объяснить, что нужно было сделать по-другому;
- найти то, что нравится в его этой или другой работе, подчеркнуть его крутые навыки и похвалить.
Так руководитель аккуратно укажет сотруднику на то, что ему надо подтянуть. А сотрудник не опустит руки и начнет действовать, потому что у него сложится впечатление, что он способен исправить положение.
Важно хвалить сотрудников не только один на один, но и при всей команде. Этим можно добиться сразу двух целей:
- Еще больше мотивировать сотрудника. Ему понравится, что его заслуги ценят и рассказывают о достижениях при всех.
- Дать мотивацию другим сотрудникам, которые тоже захотят, чтобы их при всех похвалили за хорошую работу. Это добавит в команду еще и соревновательный элемент. Другие члены команды будут думать: «Раз коллега может добиваться подобных результатов, значит, и я тоже могу попробовать».
Критиковать же за работу можно только один на один. Критика при всех максимально демотивирует. Здесь работает геометрическая прогрессия: чем больше посторонних людей услышат критику коллеги, тем негативнее он ее воспримет. Быть раскритикованным в присутствии десяти коллег в десять раз обиднее, чем услышать критику во время разговора с руководителем тет-а-тет.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Ошибка № 6. Предъявлять требования, которые не выполняешь сам
Я смотрю на взаимодействие руководителя с сотрудниками как на отношения родителя и ребенка: хочешь воспитать какие-то качества — все только через личный пример. Представьте, мать говорит подростку: «Хватит уже играть в телефон, лучше книгу почитай». А сама смотрит сторис в соцсетях. Такие замечания дети игнорируют или воспринимают в штыки, им непонятно, почему родителям можно, а им нет. Так происходит и на работе. Руководитель может чего-то требовать от команды, только если сам выполняет эти требования.
Если вы хотите, чтобы сотрудники в 9 часов приходили на работу, то вам самому стоит быть в офисе в 8:50. Если вы провели встречу и сами или ваш ассистент не написали митинг-репорт, то не ждите, что другие коллеги после встреч будут это делать.
Почему-то у многих руководителей звезда во лбу. Они думают, что раз я на этой позиции, то могу не делать то, чего прошу от других. А в итоге получают негативный эффект:
- у сотрудников возникает диссонанс, и они смотрят на руководителя с осуждением и воспринимают его действия как неуважение к остальным;
- команда считывает поведение руководителя как разрешение нарушать процессы и рабочие договоренности.
Личный пример для руководителя — это не только демонстрация его уважения к коллективу, но и отличный инструмент для мотивации и изменения того, что ему не нравится. Одна фраза: «Хватит опаздывать, даже я всегда прихожу вовремя», — заставит сотрудников задуматься и даже изменить свое поведение. Для меня лидерство через пример — это один из лучших инструментов управления.
В одной из компаний, где я работал, была проблема с грязной посудой в офисе. Некоторые сотрудники после еды складывали тарелки в раковину и не спешили их мыть. К концу рабочего дня набиралась гора грязной посуды. В какой-то момент я от этого устал и сам все за всеми помыл. Но сделал это не молча, а громко объявил, что у нас есть такая проблема и мне не сложно убрать за всеми, хотя я не должен этого делать. После этого случая проблема решилась сама собой.
Фотограф: Валерия Шустер
Какие ошибки в работе с командой допускаете вы?
Игорь, спасибо за отзыв и что поделились своим видением.
Очень классная и меткая статья. Приятно читать опыт коллег из C-level.
Denis, рады, что колонка Алексея Поликарпова вам откликнулась.
Благодарна за важную статью,
Откликается, получила ответы в том, что можно доработать в процессе для развития и прибыли в компании
Irina, спасибо. Рады, что статья была вам полезной. Подскажите, какие приемы и советы вы взяли на заметку?
Спасибо за статью, очень прикладная.
Забрала себе список тем, которые можно обсуждать с сотрудником на 1-to-1 регулярно
Спасибо классная статья, очень много отзывается и написано простыми языком понятно. Есть классная фраза лучше с умным потерять чем с глупым приобрести, и я всегда придерживаюсь этого, лучше всегда брать умнее чем ты и строить действительно инновации, в итоге это выйдет дешевле.