У сотрудников конфликт: стоит ли руководителю вмешиваться?

Читатель Андрей спрашивает: «У меня небольшое маркетинговое агентство. Недавно между маркетологом и менеджером по продажам возник конфликт. Маркетолог обвинил коллегу в том, что он плохо обрабатывает заявки и не умеет продавать услуги. Продажник же раскритиковал маркетолога за то, что он собирает нецелевые заявки.

Спор утих, но теперь между коллегами напряженные отношения — видно, что им некомфортно работать вместе. Стоит ли мне, как руководителю, вмешиваться в конфликт, чтобы помирить сотрудников? И как не допускать подобных ситуаций в будущем?»

В моменте разногласия между сотрудниками тормозят работу и приносят дискомфорт всей команде. Но в долгосрочной перспективе в них есть и польза для бизнеса. Вот какие плюсы можем выделить в конфликтах:

1. Показывают, какие проблемы есть в бизнесе. Например, во время спора может выясниться, что у компании нет правил о времени работы. Поэтому сотрудники ругаются из-за того, в какое время писать друг другу или до какого часа сдавать задачу. Чтобы не повторять конфликт, можно прописать четкие правила и больше не возвращаться к теме.
2. Помогают спорящим сторонам сбросить эмоции, выговориться и придумать, как изменить ситуацию.

Стоит ли руководителю решать конфликты между сотрудниками, зависит от контекста и желания. Универсального ответа нет.

Дизайнер затеял ссору с менеджером. Специалисту не понравилось, что коллега пишет со срочными задачами во внерабочее время, а иногда и на выходных. В команде нет четких правил коммуникации, поэтому нельзя точно сказать, кто в этой ситуации прав, поскольку время для связи не обозначили.

Руководитель может поступить двумя способами, оба приемлемы.

✅ Первый — занять одну из конфликтующих сторон, например распорядиться не писать в конкретные часы.

✅ Второй — дать сотрудникам возможность самостоятельно решить проблему и прийти к компромиссу, а самому в это время работать над стратегическими задачами.

Чтобы сотрудники научились решать конфликты без вас или реже в них попадали, можно воспользоваться тремя советами. Расскажем о них дальше.

Руководитель может тратить много времени на решение конфликтов. Но можно сформировать процессы, чтобы сотрудники могли разбираться без вашей помощи или вовсе не начинали спор. Вот что для этого можно сделать:

• разработать регламенты решения споров;
• научить сотрудников давать обратную связь друг другу;
• четко обозначать зоны ответственности.

Разработать регламенты решения споров. Стоит определить место, где сотрудники могут выносить на обсуждение конфликты и ссоры. Например, это может быть регулярная планерка, на которой обсуждают спорные ситуации. Встречи нужно делать постоянными, чтобы сотрудники привыкли высказывать проблемы и сообща искать решения. Тогда команда не будет обсуждать ситуацию за спиной или затаивать обиду друг на друга.

На подобных планерках стоит разбирать не сам конфликт, а результат этого кейса. Например, продажник и маркетолог не поделили обязанности, в итоге бизнес потерял клиента. На планерке предстоит делать акцент на потере клиента и денег — так разговор пройдет продуктивно и команда подумает над решением проблемы, а не станет выяснять отношения между собой и ссориться еще сильнее.

На встрече можно задавать такие вопросы:

1. Почему получился такой результат?
2. Как к нему пришли?
3. Что делать, чтобы не допускать подобных кейсов?

Со временем, когда подобные планерки войдут в привычку, руководитель может перестать их посещать. Сотрудники смогут самостоятельно разбирать проблемы и придумывать решения.

Научить сотрудников давать обратную связь. Часто причина конфликтов — недопонимание между людьми.

Андрей сделал презентацию и отправил ее на согласование менеджеру. Менеджер нашел в работе ошибки и недочеты, написал о них специалисту, но сделал это некорректно. Вместо того чтобы описывать факты, менеджер дал субъективную оценку: «На это потратили три дня? Как-то некрасиво, переделай».

Такая коммуникация разозлила Андрея — он начал спор с коллегой. В результате работа над презентацией затянулась, а отношения между сотрудниками испортились. Если бы менеджер дал корректную обратную связь — объяснил, что не нравится, и не обесценивал работу, — специалист быстрее бы принял замечания, доделал проект и не затевал конфликт.

Четко обозначать зоны ответственности. Когда ставите задачу, старайтесь ясно обозначить, какую ответственность несет каждый исполнитель. Тогда сотрудники будут понимать, за какие показатели они отвечают, и не станут влезать в компетенции коллег.

Например, если задача маркетолога — привлекать только заявки, продажник не будет вмешиваться в работу отдела и упрекать коллегу в том, что он не привел реальных покупателей.