Дмитрий Фомин: «К 2027 году мы хотим открыть 50 новых клиник по всей России»

Дмитрий Фомин — основатель и руководитель сети «Клиника Фомина», одного из крупнейших игроков рынка российской частной медицины.

История компании началась в 2011 году в Твери. Тогда Фомин работал акушером-гинекологом в перинатальном центре, а параллельно занимался автобизнесом, который они вместе с другом, будучи студентами, запустили на стипендию 10 000 ₽.

Однажды он листал газету «Из рук в руки» и увидел объявление о продаже частной клиники. Дмитрий давно мечтал соединить два любимых дела — бизнес и медицину, поэтому тут же позвонил по объявлению, хотя денег на покупку не хватало.

Сейчас, в июле 2024 года, сеть «Клиника Фомина» насчитывает 21 медицинский центр с собственной ИТ-инфраструктурой, лабораториями и оборудованием. К открытию готовится большой многопрофильный госпиталь в Твери, в котором появятся центр онкологии, отделение экстренной помощи, учебный центр для хирургов и другие новые направления.

Но у Дмитрия Фомина и его команды еще более амбициозные планы.

Мы поговорили с Дмитрием и узнали, по каким принципам он выбирает регионы для открытия новых клиник, почему боялся запускать бизнес в Москве и как предпринимателю не стать роботизированной машиной.

Если говорить о том, чем мы отличаемся от других докмед-клиник — я бы выделил два главных аспекта. Первый — мы построили свою работу на жесткой системе менеджмента качества. Сегодня мы проверяем каждую историю болезни. Точнее, это делает искусственный интеллект, но за ним перепроверяют люди. Это делается не для того, чтобы, указав на ошибки, демотивировать врачей, а для того, чтобы дать инструмент для исправления этих ошибок. В итоге мы видим, как благодаря менеджменту качества растет каждый человек в нашей сети, как развивается каждая клиника и как все больше пациентов к нам возвращаются. Наверное, не просто так мы растем на 100% от года к году.

Какие задачи в бизнесе вы решаете прямо сейчас?
Основной вызов, который стоит передо мной и моей командой, — еще более интенсивное масштабирование. За последние пять лет мы показали одни из самых высоких темпов развития в частном здравоохранении, это подтверждают своими исследованиями авторитетные издания, в частности Ведомости. То есть мы действительно пробежали эту дистанцию чуть ли не быстрее всех среди частных клиник России, за короткий период поднявшись с конца рейтинга до его топа.

Когда я проанализировал все эти данные, когда посмотрел на свою команду, продукт и результат, я понял: надо расти еще быстрее. Сохранять такой же темп развития — это предательство по отношению к самому себе. Я убежден, что предприниматель должен решать сложные задачи — иначе он просто-напросто выгорит и люди вокруг него тоже начнут выгорать.

Поэтому в начале 2024 года мы с командой сформировали такой план: за два с половиной года открыть 50 новых клиник и работать практически в каждом регионе страны. То есть вырасти еще в 10 раз по отношению к прошлым показателям роста. Не в два, не в три, а в десять раз.

Почему именно 50 клиник за два с половиной года? Как появилась эта цифра?
Последние полтора-два года я жил с ощущением, что мы теряем время и нам нужно ускорять процессы и активнее открываться. Еще два года назад стоило понять, что продукт, который мы создали, — уникальный на рынке. Притом уникальный как в B2C-направлении, то есть для наших пациентов, так и в B2B-направлении, потому что у нас очередь из врачей, которые хотели бы с нами работать.

Я переложил эту информацию на нашу пятилетнюю модель развития и посмотрел, сколько клиник мы сможем открыть, не привлекая дополнительных инвесторов и заемное финансирование, не выпуская облигации и не выходя на IPO. Получилось, что на те деньги, которые мы заработаем сами, мы сможем открыть примерно 47 клиник.

Тогда я подумал: если за пять лет получится открыть плюс-минус 50 клиник за собственные средства, то с использованием заемных денег можно этот срок сократить. Поняв, какая у нас EBITDA, я посчитал, что в целом этот план реализуем за 2,5 года. Так что это не какая-то цифра с потолка и не какая-то иллюзия — это абсолютно рациональный расчет.

Расскажите, по каким принципам вы выбираете регионы для экспансии?
До недавнего времени, когда мы открывали по 3—5 клиник в год, мы отталкивались в основном от входящих запросов. Работало это так: в каком-либо регионе врачи сами объединялись в одну команду, затем выходили на меня или моих коллег с предложением: «Мы собрали здесь доказательных врачей и хотели бы работать под флагом Клиники Фомина. Приезжайте и открывайтесь у нас».

На самом деле, это беспрецедентная история, потому что сегодня рынок так не работает. Обычно, открывая клинику, руководители сами ищут специалистов в команду, а мы сформировали такую культуру, что врачи самоорганизуются. Например, в 2024 году ровно по этому сценарию мы открываем клинику в Рязани.

Есть еще один способ, тоже беспрецедентный. Предприниматели, которые владеют частными клиниками, приходят к нам и говорят: «Мы хотели бы объединиться с Клиникой Фомина для роста и развития». Очевидно, они предвосхищают, что мы зайдем в их регион. А мы — игроки с сильным продуктом, и, чтобы не потерять свой бизнес, они хотят с нами объединиться. И это классно, когда твоим бизнесом могут управлять люди, у которых большой опыт. Плюс мы выступаем за предпринимательский подход и за то, чтобы предпринимателей становилось больше даже внутри нашей компании.

То есть не только вы выбираете города, но и города выбирают вас?
Да, но для того чтобы открыть 50 клиник, этого недостаточно. Мы ведь не знаем, какое количество команд или предпринимателей придет к нам в тот или иной месяц. При этом нам ежемесячно нужно запускать по две клиники. Соответственно, нужно пользоваться и классическими инструментами.

Поделитесь итогами вашего рейтинга.
Регионы в рейтинге набрали от 22 до 62 баллов. Чем выше балл, тем приоритетнее направление для входа. Конечно, на первом месте по сей день остается Москва, несмотря на то, что здесь самое большое количество частных клиник в стране. Но здесь также самая большая численность населения, больше всего денег и вообще огромный потенциал. На втором месте с очень высоким баллом оказался Владивосток.

Когда нам снова поступает предложение открыться в каком-нибудь городе, мы не думаем — просто открываем дашборд и принимаем решение, исходя из этих данных.

В топе рейтинга Москва и Владивосток. А кто оказался в конце рейтинга и значит ли это, что туда вы в ближайшее время не зайдете?
Это хороший вопрос, но это вопрос приоритетов. Мы понимаем, что потребность в качественной медицине есть в каждом субъекте, и мы должны в первую очередь помогать людям, а не только смотреть на цифры. Наверное, в перспективе мы будем везде. Но приоритеты должны быть расставлены — это безопасность нашего бизнеса.

Какие есть красные флаги, которые означают, что в тот или иной регион вы не пойдете?
Один из важных стоп-факторов — это противостояние с органами государственной власти. В некоторых регионах государство совсем не жалует частное здравоохранение, а именно — не выделяет им объемы оказания помощи, и все идет только в государственную медицину. Врачам не дают возможности совмещать работу в государственных больницах и частных клиниках, возникают гонения, если они хотя бы начинают смотреть в сторону частного здравоохранения. В таких регионах очень тяжело запускаться и работать.

Есть еще один важный фактор. В некоторых регионах государство выстроило невероятно крутую систему здравоохранения с новой инфраструктурой, классными взаимоотношениями врачей и пациентов, цифровизацией, автоматизацией. Один из примеров — Сахалин, где государственная медицина доступная и качественная. Я бы сказал, что частному здравоохранению нужно выпрыгнуть из штанов, чтобы добиться подобных результатов и получить любовь населения. Ведь представляете, какой парадокс: получается, что частное здравоохранение в этом регионе борется за своих клиентов, которые могут получить бесплатную помощь, просто зайдя в соседнюю дверь. И вот если за соседней дверью это «бесплатно» еще и хорошо, это становится зоной риска для бизнеса.

В одном из интервью вы говорили, что присутствие на рынке известных медицинских брендов и крупных игроков вас не пугает, а наоборот — побуждает открываться, потому что означает, что рынок там сформирован. Не боитесь конкуренции?
Это справедливый вопрос, который мы сами себе задавали. Как-то мы решили провести эксперимент и зайти в регионы, где крупные медицинские компании давно ведут свой бизнес, и вскоре поняли, что это не является проблемой, а скорее даже наоборот.

В Перми или Туле, где есть и «Клиники Фомина», и другие многопрофильные сетевые клиники, довольно много пациентов, поэтому за них мы не конкурируем. Но конкурируем за кадры, и практика показывает, что тут конкуренты нам проигрывают. Большое количество врачей из их клиник переходят в нашу. Надо признать, мы берем не всех, потому что у нас есть жесткая система менеджмента качества.

Расскажите про ваш самый необычный, нетипичный, сложный кейс открытия клиники.
Это самая первая клиника, клиника в моем родном городе — Твери. Тогда я занимался другим бизнесом, не связанным с медициной, и параллельно работал практикующим врачом. Мне очень хотелось соединить эти две мои сущности и открыть медицинский бизнес, где свой предпринимательский талант и опыт я бы соединил с практической медициной.

Как-то я читал газету «Из рук в руки» — тогда еще не было никаких интернет-ресурсов — и увидел объявление о продаже медицинского бизнеса. Это была маленькая клиника на 90 м2 в центре города. Собственник продавал ее спустя два месяца после открытия, потому что делать бизнес не получилось. Не покупая помещение, вложив 0 рублей 0 копеек, я договорился с ним о том, что за короткий период приведу клинику к результату, к конкретной прибыли. И я это сделал — показал результат за три месяца. После этого с ним и другими партнерами мы решили открыть большую клинику. А первая маленькая, кстати, до сих пор работает.

Дальше, наверное, стоит вспомнить Москву, нашу первую клинику на Долгоруковской, потому что она была «вопреки». Дело в том, что я очень боялся Москвы. Испугался того, что она большая, капиталоемкая, что конкурировать в ней безумно сложно. Я же из региона, маленький человечек. Кто я в Москве? Нет уж, давайте я буду делать то, что умею, в регионах.

Ваши опасения оправдались?
Нет. Еще до открытия первой московской клиники я решил, что нужно открывать вторую. Потому что на тот момент мы уже собрали команду, сформировали базу пациентов, и стало понятно, что все будет окей. В итоге за два-три месяца до старта первой клиники мы начали работать над открытием второй на Мичуринском. Это тоже необычный опыт — не ждать первых результатов, а прочувствовать их «до» и сработать на опережение.

Как теперь вы относитесь к ведению бизнеса в Москве?
На сегодняшний день из всех существующих клиник у московской — самый высокий ROI, то есть показатель возврата инвестиций.

В свое время мы открыли четыре клиники в регионах и одну в Москве. А нужно было сделать ровно наоборот и больше фокусироваться на Москве, потому что впоследствии все открытые в столице клиники показали супервысокий экономический и финансовый результат. От региональных клиник этот результат отличается примерно в два — два с половиной, а иногда даже в четыре раза.

Москва — это потрясающий, классный рынок. Если у тебя есть крутой продукт, то его очень быстро здесь купят и, что важно, скажут тебе за него спасибо.

В регионах люди более закрытые, меньше общаются друг с другом. Если даже они воспользуются хорошим продуктом, они не расскажут о нем. А в Москве огромное количество людей с психотипом промоутеров. Они могут сидеть в ресторане, общаться друг с другом, делиться впечатлениями и создавать невероятный шлейф для твоей компании. Запускается цепная реакция, в которой срабатывают пиар и экономический фактор.

Какие еще решения, которые поначалу казались вам неочевидными, стоило принять раньше?
Я в течение долгого времени был убежден, что отзывы в интернете — это полная чушь, потому что они никак не коррелируют с реальностью. Люди в них скорее делятся впечатлениями о сервисности врачей, а не об их экспертизе. Поэтому бывает, что в отзыве написано, что врач отличный, но мы-то знаем, что он со своими компетенциями в идеале вообще не должен быть допущен к пациентам.

Так, возьмем только одну площадку — Яндекс Карты. Раньше мы получали 250—300 отзывов в месяц, это немало. Но после того, как дополнительно замотивировали довольных пациентов, мы увеличили количество отзывов до 300 в день. Если вы зайдете в Яндекс Карты и посмотрите каждую нашу клинику, вы увидите оценку 5,0 с огромным количеством отзывов. Мы их не покупаем, не модерируем. Просто просим наших пациентов: «Если вам не сложно — напишите».

Возвращаясь к истории открытия самой первой клиники — вы когда-нибудь задавали себе вопрос, а что было бы, если бы тогда у вас не получилось?
Я такой человек: даже если в моей жизни возникают сложности, я, как говорят мои коллеги, иду вперед как танк. Когда что-то не получается, я говорю себе: ничего страшного, делай — получится. Если есть рынок, если ты не в вакууме и работаешь не на другой планете, успех — лишь вопрос времени. Дело как раз в резистентности к неудачам. Я считаю, что ключевые скиллы предпринимателя — не только азарт и предприимчивость, но и резистентность к неудачам, которая особенно нужна на начальном этапе бизнеса.

Я всегда за то, чтобы много работать и как раз пробовать преодолевать эти сложности. А отвечая на ваш вопрос — если по каким-то причинам у меня бы не получилось, то, наверное, мы бы с вами не разговаривали. Это единственный вывод, который я могу сделать. И я не знаю, что бы я делал — ушел бы в практическую медицину или другой бизнес. История не терпит сослагательного наклонения.

Откуда у вас это качество — устойчивость к проблемам?
Я задавал себе этот вопрос и понял, что на протяжении жизни оно у меня развивается. В каждом новом проекте или в росте уже существующего бизнеса преодолеть проблему — значит стать резистентным к проблемам этого уровня.

К тому же, наверное, у меня не было другого шанса. Я был ребенком бедных советских врачей и не мог себе позволить ни поехать отдыхать, ни пойти в ресторан и ночной клуб с друзьями. Я одевался в секонд-хенде, родители не давали мне ни копейки, денег практически не было. Так что это было, скорее, обусловлено социально.

Сложности возникали всегда и везде, но я просто начал с этим жить, потому что понял: если у меня не будет резистентности, то не останется и меня. Потом, по мере преодоления проблем, я увидел, как она усиливается. Но вместе с тем мне было важно не стать черствым, безэмоциональным и не забыть человека внутри себя. Человека, который может расстраиваться, злиться, обижаться, плакать.

А устать этот человек может?
Однозначно. Поверьте, все предприниматели устают, какими бы они ни были драйвовыми. Все рано или поздно могут выгореть или забиться в угол, чтобы поплакать и никого не видеть. Это абсолютно нормально, хотя наше общество во многом стигматизирует слабости и считает, что предприниматели не должны их показывать.

Некоторые сотрудники думают, что Дмитрий Фомин — это железный человек и что бы ни случилось, он выдержит все. Нет, я такой же человек, и мне важно в первую очередь самому не забывать об этом. Так было не всегда, но за последние 3—4 года я провел большую работу над собой и понял, что имею право устать или обидеться.

Я видел большое количество мегакрутых предпринимателей, которые становятся роботизированными машинами. Что бы ни произошло, им все равно, они перестали проявлять эмоции. Вокруг меня просто десятки крутых предпринимателей, которые являются долларовыми миллионерами, которые достигли всего, у которых огромное количество денег, но нет одного — счастья. И во многом это связано с тем, что они становятся заложниками своего бизнеса — большая ответственность и риск-менеджмент просто вытащили из них душу и оставили только оболочку.

Как вы справляетесь с состоянием, когда чувствуете, что ничего не хочется, вы устали и близки к выгоранию?
Нужно понять самого себя. Звучит довольно просто, но это безумно сложно — понять, кто ты на самом деле и чего хочешь в данный момент. Хочешь ли ты сегодня ехать на работу, чтобы ее делать? Или ты хочешь остаться наедине с самим собой в течение какого-то времени?

Это главный рецепт: послушать себя, принять, что ты не железный, что ты настоящий и имеешь право на эмоции. А дальше — искать вдохновение.

Например, я свой портрет читателя на Литресе разделил на несколько частей. Первая часть — это профессиональная и бизнес-литература. Вторая — художественные книги: я, например, перечитываю сейчас Достоевского, чтобы понять его как большого философа. Третья — автобиографии и документальные произведения, позволяющие пережить разные события, которые происходили у тебя в стране и за ее пределами. В конечном итоге, расширяя свое сознание, ты очень вдохновляешься.

Без вдохновения нельзя делать бизнес. Большая проблема современности в том, что очень много людей занимается предпринимательством с целью только заработать деньги. Много зарабатывать — это хорошо, но, кажется, что если ты во главу угла ставишь деньги, потом твой бизнес тебя съест, потому что у тебя нет других ценностей.

Я лично вдохновлен нашим новым проектом с тестовым названием «Кардиочек». Мы уже приступили к его реализации.

Это будет клиника, которая специализируется на лечении сердечно-сосудистых заболеваний. Смертность от них в нашей стране составляет 44%. И мы с коллегами придумали, как эту цифру сократить на 5—10%, а может быть, даже вдвое. Мы не заработаем на этом миллиарды, но у нас и нет такой цели. В подобных проектах деньги не главное, главное — ценность. Меня очень драйвит эта идея, и мне интересно, как она воплотится. Посмотрим.

Фотограф: Анастасия Арсеньева