Кредит от 2 минут без документовУзнайте сумму кредита от 2 минут без сбора документовДеньги на любые целиДеньги для бизнеса на любые целиУзнать сумму

РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыБухгалтерияЛайфстайлСправочникШаблоны документов
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыБухгалтерияЛайфстайлСправочникШаблоны документов

«Пять пороков команды», Патрик Ленсиони: как формировать корпоративную культуру


Федор два месяца назад стал руководителем команды маркетинга в крупной компании и с нуля сформировал коллектив. Он ежедневно сталкивается со сложностями в процессах. Маркетолог Людмила распыляется на разные задачи и в итоге проваливает дедлайны, а Василий не может вовремя запустить рекламную кампанию, потому что бюджет согласовывают слишком долго. При этом коллеги ссорятся прямо на виду у клиентов. Если бы Федор начал выстраивать корпоративную культуру, как только набрал команду, он бы избежал этих проблем.

Собрать команду мечты — задача со звездочкой. Бывает так, что недостатки подчиненных препятствуют выстраиванию бизнес-процессов. Например, работники конфликтуют и вносят разлад в команду. Эксперт по лидерству и командной работе Патрик Ленсиони называет такие проблемы пороками.

Бизнес-роман Патрика Ленсиони «Пять пороков команды» — о том, как избавиться от вражды внутри коллектива и построить сильную команду. Книга читается как художественный роман. В нем есть свои герои и сюжет: сотрудники и руководители периодически сталкиваются с проблемами при построении команды. Вдобавок к художественной части автор дает практическую — с рекомендациями, техниками и упражнениями.

Главная идея книги «Пять пороков команды»: продвинутая корпоративная культура помогает руководителям компаний добиваться успеха в налаживании бизнес-процессов и переживать кризисы.

В статье рассмотрим пять советов Ленсиони о построении корпоративной культуры и поделимся отобранными упражнениями из книги.

Книга «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони
Книга «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони

Книга «Пять пороков команды» устроена как бизнес-роман — с героями, которые попадают в конфузы и сталкиваются с трудностями в коллективе. Предприниматель может сравнить ситуации из глав с собственным опытом и понять, что он делал не так, когда формировал команду

Книга «Пять пороков команды» устроена как бизнес-роман — с героями, которые попадают в конфузы и сталкиваются с трудностями в коллективе. Предприниматель может сравнить ситуации из глав с собственным опытом и понять, что он делал не так, когда формировал команду
Где купить книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»
МИФ
Бумажная книга
Озон
Бумажная книга
Литрес
Электронный формат и аудиокнига

Главное в статье

  1. Руководителю важно показывать команде уязвимость, чтобы сотрудники могли открыто говорить о своих задачах и проблемах. Это поможет создать в коллективе атмосферу доверия, где ошибки не скрывают, их открыто обсуждают и совместно делают выводы, чтобы не допустить повторения подобного.
  2. Конфликты помогают открыто обсуждать проблемы в команде. Руководителю стоит научить сотрудников вести диалог без обвинений и оценок друг друга, чтобы они могли сохранять рабочие отношения и извлекать пользу из конфликтных ситуаций.
  3. Руководителю нужно четко ставить задачи команде. Если сотрудник понимает, почему его работа важна, он становится более ответственным.
  4. В сильной команде сотрудники контролируют не только себя, но и друг друга. Это помогает сохранять дисциплину и справляться с задачами вовремя. Руководителю важно стимулировать командные результаты, а не только индивидуальные. Например, назначать коллективную премию за достижение общих целей.
  5. Руководителю следует ясно формулировать цели бизнеса и показывать команде, как они влияют на общий успех. Также нужно поощрять сотрудников за инициативы и достижения, которые ведут к этим целям.

Совет 1. Создать доверительные отношения внутри команды

В первую очередь важно, чтобы в команде сотрудники доверяли друг другу, открыто говорили о своих задачах и трудностях. Только так получится работать эффективно и решать проблемы своевременно.

Ценность доверия в компании закладывает лидер — собственник или топ-менеджер.

«Главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде, — это первым продемонстрировать свою уязвимость. Порой для этого требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто не боится быть уязвимым».

Цитата из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»

Порок команды: недоверие. Когда сотрудники не доверяют друг другу и руководителю, они начинают замалчивать проблемы и скрывать ошибки. И наоборот: у команды с высоким уровнем доверия получится справиться практически с любым вызовом. Открытость и взаимодействие помогают направлять усилия всех членов команды в единое русло и переживать кризисы.

Что делать. Укрепить в команде атмосферу доверия. Например, предлагать совместно обсуждать результаты работы. Еще руководитель может делиться с сотрудниками своими ошибками и уязвимостями. Рассмотрим на примере.

Иван — руководитель отдела продаж в интернет-магазине премиальной косметики. Он поставил перед сотрудниками задачу на месяц: продать на 1 200 000 ₽. Позже Иван обнаружил, что сильно завысил планку. Теперь менеджерам нужно продать в два раза больше товаров, чем обычно, чтобы получить премию.

Иван не хотел никого подводить, поэтому лично встретился с командой, рассказал о своей ошибке и предложил обсудить возможные решения. Сотрудники выдвинули идею работать на час в день больше за небольшую доплату. В итоге менеджеры усердно поработали, сплотились и выполнили продажи.

Для сплочения команды Патрик Ленсиони также предлагает использовать методику из психологии: составить профили личности и поведения каждого члена команды с помощью опросника Майерс — Бриггс. Это поможет выделить личностные и поведенческие предпочтения сотрудников, а значит, узнать друг друга лучше. Подробнее об этом рассказали в статье на полях.

Совет 2. Выработать у команды способность участвовать в конфликте

Конфликты бывают деструктивными и конструктивными. Первые приводят к ссорам и вносят разлад в команду. Вторые помогают обсуждать рабочие ситуации и быстро находить решения для задач.

Полностью уходить от конфликтов не стоит, разумно свести их к минимуму и научиться выносить из обсуждений пользу.

Можно использовать в беседе только безоценочные слова — это поможет сбавить накал эмоций в диалоге. Например, вместо «Да я же тебе десять раз повторял — нужно было меня слушать. Теперь в отчеты подтянулась ошибки» можно сказать: «Я помню, мы обсуждали этот момент, но в итоге ты решил сделать по-своему. Подскажи, почему ты выбрал такой способ решения?».

Можно предложить сотрудникам регламент для разбора спорных ситуаций. Так все члены команды смогут раскладывать конфликт на части и понимать, как в нем действовать, даже если до этого у них не было подобного опыта.

Порок команды: уход от конфликтов. В командах, где сотрудники не умеют конфликтовать, нет здоровой конкуренции и высок уровень напряжения. Чтобы этого не случилось, коллегам стоит прокачивать свои коммуникативные навыки.

«Первым шагом должно стать признание того, что конфликт полезен, хотя многие команды пытаются избежать его. Пока в команде есть люди, которые считают конфликт ненужным, мало шансов, что он произойдет».

Цитата из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»

Что делать. Ленсиони предлагает предпринимателю сначала признать, что конфликтовать — это нормально. Главное — донести до команды, как правильно конфликтовать.

Команда может воспользоваться методикой «Подрывник», что поможет начать обсуждать противоречия или недовольства внутри коллектива. В специально отведенное для тренинга время нужно случайным образом выбрать или назначить «подрывника». Его задача — извлечь скрытые разногласия и инициировать обсуждение больных тем. Этому человеку нужно обладать объективностью и твердостью: дискуссию нужно будет завершить понятными выводами.

Если упражнение «Подрывник» кажется сложным, можно обратиться к коучу. Подробнее об этом рассказали в статье на полях.

Совет 3. Добиваться от членов команды определенности и принятия решения

Руководители двух подразделений одной компании могут по-разному видеть одну и ту же задачу. Из-за этого команды могут получать противоречивые распоряжения. Тогда у сотрудников не получится сделать свою работу качественно.

За фальшивыми согласиями могут скрываться проблемы, которые позже дадут о себе знать. Например, сотрудник может ответить двум руководителям, что выполнит работу в срок, но это будет не так: он не уверен, что верно понял поставленную перед ним задачу. Ведь каждый из руководителей объяснил ее по-своему.

«Эффективные команды понимают опасности, которые таит в себе длительный поиск согласия, и находят способы для принятия решения в условиях, когда полное совпадение мнений недостижимо. Члены эффективных команд понимают, что разумный человек не станет добиваться, чтобы приняли непременно его предложение, ему достаточно, чтобы его выслушали и поняли. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и готов искать решение, приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение».

Цитата из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»

Порок команды: необязательность. С этим пороком можно столкнуться, когда сотрудники саботируют работу, недостаточно внимательно относятся к распоряжениям руководителей или игнорируют идеи коллег. В этом случае руководителю важно добиваться определенности в корпоративных решениях. Это помогает членам команды двигаться в одном направлении и достигать ожидаемых результатов.

Что делать. Ленсиони предлагает повышать в коллективе уровень ответственности. Когда сотрудник знает, почему нужно выполнить конкретную задачу, он понимает, как его работа влияет на развитие компании. Тогда сотрудник мотивирован узнать о задаче больше и понять, какого результата от него ждет руководитель.

Для развития инициативности у работников Патрик Ленсиони предлагает использовать технику «Подведение итогов». Сотрудникам в конце совещания нужно самостоятельно сформулировать выводы из того, что они обсудили на встрече, и предложить тезисы, которые они доведут до подчиненных. Такое упражнение не занимает много времени. Оно помогает убедиться, что все члены команды одинаково поняли принятые решения.

Совет 4. Создать в команде культуру вза­имной требовательности

В команде мечты сотрудники выполняют задачи в срок, не срывают показатели и не взваливают бремя ответственности на лидера. Культура требовательности создает условия для взаимного уважения и продуктивной совместной работы, а еще может помочь слабым работникам своевременно исправить недочеты.

«Нетребовательность к другим объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле — нежеланием попадать в непростые ситуации».

Цитата из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»

Порок команды: нетребовательность к другим. Если лидеру удается наладить в коллективе такие отношения, при которых члены команды совместно несут ответственность за общий результат, ему не придется быть единственным борцом за дисциплину. Рассмотрим на примере.

Антон отвечает на отзывы покупателей в онлайн-магазине. Если поступает просьба о возврате или замене товара, ему нужно связаться со складом и согласовать решение в разумный срок. Когда коллеги задерживаются с ответом, Антон не может закрывать свои задачи вовремя. В итоге репутация магазина страдает.

На планерке Антон предлагает руководителю команды ограничить срок решения по каждой заявке покупателя о возврате или обмене товара до 30 минут. Если Антон и сотрудники склада хотя бы раз за месяц не смогут совместно принять решение в отведенное время, они не получат коллективную премию.

Что делать. Патрик Ленсиони рекомендует озвучивать требования и ожидания, отказываться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные успехи — например, выплатой коллективной премии. В этом случае членам команды будет невыгодно закрывать глаза на низкую эффективность кого-то из коллег.

Патрик Ленсиони
Патрик Ленсиони

Патрик Ленсиони читает лекции о лидерстве, командной работе и организации процессов в бизнесе. Также он консультирует руководителей компаний из рейтинга Fortune 500, в который входят организации США с крупнейшей годовой выручкой в мире. Источник фото

Патрик Ленсиони читает лекции о лидерстве, командной работе и организации процессов в бизнесе. Также он консультирует руководителей компаний из рейтинга Fortune 500, в который входят организации США с крупнейшей годовой выручкой в мире. Источник фото

Совет 5. Ставить цели и ясно представлять совместный результат

Иногда работникам просто нравится быть частью команды, чувствовать свою причастность к миссии или престижу компании. Это не всегда мотивирует сотрудников к действиям. Чтобы они работали продуктивно и достигали новых вершин общими усилиями, желаемый результат должен быть сформулирован через цель.

«Каждая хорошая организация планирует, чего хочет достичь за определенный период, и достижение этих целей имеет большее значение, нежели достижение конкретных финансовых показателей. Поэтому если для корпорации конечным мерилом деятельности будет прибыль, то для команды таким мерилом будет достижение целей и решение задач, которые ставят перед ней лидеры. В конечном счете достижение этих целей и означает достижение прибыли».

Цитата из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»

Порок команды: безразличие к общему результату. Важную роль в целеполагании играет позиция лидера. Если сотрудники поймут, что для руководителя есть что-то важнее результата, они переключат свое внимание с командных достижений на личные.

Мария — инициативный сотрудник. В свой выходной она заметила на рабочей почте письмо от разгневанного клиента, который грозится подать на организацию в суд. Мария посчитала это важным и сразу написала о произошедшем директору. Тот ответил, что сейчас он на отдыхе, и попросил напомнить о ситуации в понедельник.

Ценности компании для сотрудника потеряли свою значимость, а руководитель — авторитет. Такого бы не случилось, если бы глава компании поблагодарил за сигнал и дал адекватный ответ. Например: «Мария, спасибо за бдительность! Я сейчас в отпуске. Напиши, пожалуйста, юристу на адрес: urist@delo.ru. Он изучит проблему и возьмет ее в работу. Я выйду из отпуска в понедельник и подключусь к решению».

Что делать. Ленсиони советует предпринимателю публично заявлять о целях компании и поощрять сотрудников за поведение, которое двигает команду к этим целям. Если невнятно рассказывать сотрудникам об ожиданиях, даже лидеры команды не смогут достигать нужных для бизнеса результатов.

Полезные цитаты из книги «Пять пороков команды»

  1. «С точки зрения команды обязательность — это продукт двух составляющих: определенности и безоговорочной поддержки принятых решений. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их с одобрения всех участников, включая даже тех, кто сначала был против».
  2. «Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конфликте, который мы считаем конструктивным, обсуждаются только концепции и идеи и ни в коем случае — личные качества участников».
  3. «Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать в команде здоровый конфликт, — это преодоление естественного желания уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет любые разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов».
  4. «Неразрешенные конфликты порождают напряжение и отвлекают членов команды от решения насущных проблем».
Бизнес-секреты: новости, анонсы событий, советы предпринимателей

Телеграм-канал: 60 429 читателей

Бизнес-секреты: новости, анонсы событий, советы предпринимателей

Подписаться

АО «ТБанк», лицензия №2673

Алина Лихота
Алина Лихота

Расскажите, как вы строите отношения внутри коллектива. Какие лайфхаки используете, чтобы сплотить команду?


Больше по теме

Новости

Добавьте почту

Мы отправим вам приглашение на мероприятие

Продолжая, вы принимаете политику конфиденциальности и условия передачи информации