«Пять пороков команды», Патрик Ленсиони: как формировать корпоративную культуру
Федор два месяца назад стал руководителем команды маркетинга в крупной компании и с нуля сформировал коллектив. Он ежедневно сталкивается со сложностями в процессах. Маркетолог Людмила распыляется на разные задачи и в итоге проваливает дедлайны, а Василий не может вовремя запустить рекламную кампанию, потому что бюджет согласовывают слишком долго. При этом коллеги ссорятся прямо на виду у клиентов. Если бы Федор начал выстраивать корпоративную культуру, как только набрал команду, он бы избежал этих проблем.
Собрать команду мечты — задача со звездочкой. Бывает так, что недостатки подчиненных препятствуют выстраиванию бизнес-процессов. Например, работники конфликтуют и вносят разлад в команду. Эксперт по лидерству и командной работе Патрик Ленсиони называет такие проблемы пороками.
Бизнес-роман Патрика Ленсиони «Пять пороков команды» — о том, как избавиться от вражды внутри коллектива и построить сильную команду. Книга читается как художественный роман. В нем есть свои герои и сюжет: сотрудники и руководители периодически сталкиваются с проблемами при построении команды. Вдобавок к художественной части автор дает практическую — с рекомендациями, техниками и упражнениями.
Главная идея книги «Пять пороков команды»: продвинутая корпоративная культура помогает руководителям компаний добиваться успеха в налаживании бизнес-процессов и переживать кризисы.
В статье рассмотрим пять советов Ленсиони о построении корпоративной культуры и поделимся отобранными упражнениями из книги.
Главное в статье
- Руководителю важно показывать команде уязвимость, чтобы сотрудники могли открыто говорить о своих задачах и проблемах. Это поможет создать в коллективе атмосферу доверия, где ошибки не скрывают, их открыто обсуждают и совместно делают выводы, чтобы не допустить повторения подобного.
- Конфликты помогают открыто обсуждать проблемы в команде. Руководителю стоит научить сотрудников вести диалог без обвинений и оценок друг друга, чтобы они могли сохранять рабочие отношения и извлекать пользу из конфликтных ситуаций.
- Руководителю нужно четко ставить задачи команде. Если сотрудник понимает, почему его работа важна, он становится более ответственным.
- В сильной команде сотрудники контролируют не только себя, но и друг друга. Это помогает сохранять дисциплину и справляться с задачами вовремя. Руководителю важно стимулировать командные результаты, а не только индивидуальные. Например, назначать коллективную премию за достижение общих целей.
- Руководителю следует ясно формулировать цели бизнеса и показывать команде, как они влияют на общий успех. Также нужно поощрять сотрудников за инициативы и достижения, которые ведут к этим целям.
Совет 1. Создать доверительные отношения внутри команды
В первую очередь важно, чтобы в команде сотрудники доверяли друг другу, открыто говорили о своих задачах и трудностях. Только так получится работать эффективно и решать проблемы своевременно.
Ценность доверия в компании закладывает лидер — собственник или топ-менеджер.
«Главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде, — это первым продемонстрировать свою уязвимость. Порой для этого требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто не боится быть уязвимым».
Цитата из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»
Порок команды: недоверие. Когда сотрудники не доверяют друг другу и руководителю, они начинают замалчивать проблемы и скрывать ошибки. И наоборот: у команды с высоким уровнем доверия получится справиться практически с любым вызовом. Открытость и взаимодействие помогают направлять усилия всех членов команды в единое русло и переживать кризисы.
Что делать. Укрепить в команде атмосферу доверия. Например, предлагать совместно обсуждать результаты работы. Еще руководитель может делиться с сотрудниками своими ошибками и уязвимостями. Рассмотрим на примере.
Иван — руководитель отдела продаж в интернет-магазине премиальной косметики. Он поставил перед сотрудниками задачу на месяц: продать на 1 200 000 ₽. Позже Иван обнаружил, что сильно завысил планку. Теперь менеджерам нужно продать в два раза больше товаров, чем обычно, чтобы получить премию.
Иван не хотел никого подводить, поэтому лично встретился с командой, рассказал о своей ошибке и предложил обсудить возможные решения. Сотрудники выдвинули идею работать на час в день больше за небольшую доплату. В итоге менеджеры усердно поработали, сплотились и выполнили продажи.
Для сплочения команды Патрик Ленсиони также предлагает использовать методику из психологии: составить профили личности и поведения каждого члена команды с помощью опросника Майерс — Бриггс. Это поможет выделить личностные и поведенческие предпочтения сотрудников, а значит, узнать друг друга лучше. Подробнее об этом рассказали в статье на полях.
Совет 2. Выработать у команды способность участвовать в конфликте
Конфликты бывают деструктивными и конструктивными. Первые приводят к ссорам и вносят разлад в команду. Вторые помогают обсуждать рабочие ситуации и быстро находить решения для задач.
Полностью уходить от конфликтов не стоит, разумно свести их к минимуму и научиться выносить из обсуждений пользу.
Можно использовать в беседе только безоценочные слова — это поможет сбавить накал эмоций в диалоге. Например, вместо «Да я же тебе десять раз повторял — нужно было меня слушать. Теперь в отчеты подтянулась ошибки» можно сказать: «Я помню, мы обсуждали этот момент, но в итоге ты решил сделать по-своему. Подскажи, почему ты выбрал такой способ решения?».
Можно предложить сотрудникам регламент для разбора спорных ситуаций. Так все члены команды смогут раскладывать конфликт на части и понимать, как в нем действовать, даже если до этого у них не было подобного опыта.
Порок команды: уход от конфликтов. В командах, где сотрудники не умеют конфликтовать, нет здоровой конкуренции и высок уровень напряжения. Чтобы этого не случилось, коллегам стоит прокачивать свои коммуникативные навыки.
«Первым шагом должно стать признание того, что конфликт полезен, хотя многие команды пытаются избежать его. Пока в команде есть люди, которые считают конфликт ненужным, мало шансов, что он произойдет».
Цитата из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»
Что делать. Ленсиони предлагает предпринимателю сначала признать, что конфликтовать — это нормально. Главное — донести до команды, как правильно конфликтовать.
Команда может воспользоваться методикой «Подрывник», что поможет начать обсуждать противоречия или недовольства внутри коллектива. В специально отведенное для тренинга время нужно случайным образом выбрать или назначить «подрывника». Его задача — извлечь скрытые разногласия и инициировать обсуждение больных тем. Этому человеку нужно обладать объективностью и твердостью: дискуссию нужно будет завершить понятными выводами.
Если упражнение «Подрывник» кажется сложным, можно обратиться к коучу. Подробнее об этом рассказали в статье на полях.
Совет 3. Добиваться от членов команды определенности и принятия решения
Руководители двух подразделений одной компании могут по-разному видеть одну и ту же задачу. Из-за этого команды могут получать противоречивые распоряжения. Тогда у сотрудников не получится сделать свою работу качественно.
За фальшивыми согласиями могут скрываться проблемы, которые позже дадут о себе знать. Например, сотрудник может ответить двум руководителям, что выполнит работу в срок, но это будет не так: он не уверен, что верно понял поставленную перед ним задачу. Ведь каждый из руководителей объяснил ее по-своему.
«Эффективные команды понимают опасности, которые таит в себе длительный поиск согласия, и находят способы для принятия решения в условиях, когда полное совпадение мнений недостижимо. Члены эффективных команд понимают, что разумный человек не станет добиваться, чтобы приняли непременно его предложение, ему достаточно, чтобы его выслушали и поняли. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и готов искать решение, приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение».
Цитата из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»
Порок команды: необязательность. С этим пороком можно столкнуться, когда сотрудники саботируют работу, недостаточно внимательно относятся к распоряжениям руководителей или игнорируют идеи коллег. В этом случае руководителю важно добиваться определенности в корпоративных решениях. Это помогает членам команды двигаться в одном направлении и достигать ожидаемых результатов.
Что делать. Ленсиони предлагает повышать в коллективе уровень ответственности. Когда сотрудник знает, почему нужно выполнить конкретную задачу, он понимает, как его работа влияет на развитие компании. Тогда сотрудник мотивирован узнать о задаче больше и понять, какого результата от него ждет руководитель.
Для развития инициативности у работников Патрик Ленсиони предлагает использовать технику «Подведение итогов». Сотрудникам в конце совещания нужно самостоятельно сформулировать выводы из того, что они обсудили на встрече, и предложить тезисы, которые они доведут до подчиненных. Такое упражнение не занимает много времени. Оно помогает убедиться, что все члены команды одинаково поняли принятые решения.
Совет 4. Создать в команде культуру взаимной требовательности
В команде мечты сотрудники выполняют задачи в срок, не срывают показатели и не взваливают бремя ответственности на лидера. Культура требовательности создает условия для взаимного уважения и продуктивной совместной работы, а еще может помочь слабым работникам своевременно исправить недочеты.
«Нетребовательность к другим объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле — нежеланием попадать в непростые ситуации».
Цитата из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»
Порок команды: нетребовательность к другим. Если лидеру удается наладить в коллективе такие отношения, при которых члены команды совместно несут ответственность за общий результат, ему не придется быть единственным борцом за дисциплину. Рассмотрим на примере.
Антон отвечает на отзывы покупателей в онлайн-магазине. Если поступает просьба о возврате или замене товара, ему нужно связаться со складом и согласовать решение в разумный срок. Когда коллеги задерживаются с ответом, Антон не может закрывать свои задачи вовремя. В итоге репутация магазина страдает.
На планерке Антон предлагает руководителю команды ограничить срок решения по каждой заявке покупателя о возврате или обмене товара до 30 минут. Если Антон и сотрудники склада хотя бы раз за месяц не смогут совместно принять решение в отведенное время, они не получат коллективную премию.
Что делать. Патрик Ленсиони рекомендует озвучивать требования и ожидания, отказываться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные успехи — например, выплатой коллективной премии. В этом случае членам команды будет невыгодно закрывать глаза на низкую эффективность кого-то из коллег.
Совет 5. Ставить цели и ясно представлять совместный результат
Иногда работникам просто нравится быть частью команды, чувствовать свою причастность к миссии или престижу компании. Это не всегда мотивирует сотрудников к действиям. Чтобы они работали продуктивно и достигали новых вершин общими усилиями, желаемый результат должен быть сформулирован через цель.
«Каждая хорошая организация планирует, чего хочет достичь за определенный период, и достижение этих целей имеет большее значение, нежели достижение конкретных финансовых показателей. Поэтому если для корпорации конечным мерилом деятельности будет прибыль, то для команды таким мерилом будет достижение целей и решение задач, которые ставят перед ней лидеры. В конечном счете достижение этих целей и означает достижение прибыли».
Цитата из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»
Порок команды: безразличие к общему результату. Важную роль в целеполагании играет позиция лидера. Если сотрудники поймут, что для руководителя есть что-то важнее результата, они переключат свое внимание с командных достижений на личные.
Мария — инициативный сотрудник. В свой выходной она заметила на рабочей почте письмо от разгневанного клиента, который грозится подать на организацию в суд. Мария посчитала это важным и сразу написала о произошедшем директору. Тот ответил, что сейчас он на отдыхе, и попросил напомнить о ситуации в понедельник.
Ценности компании для сотрудника потеряли свою значимость, а руководитель — авторитет. Такого бы не случилось, если бы глава компании поблагодарил за сигнал и дал адекватный ответ. Например: «Мария, спасибо за бдительность! Я сейчас в отпуске. Напиши, пожалуйста, юристу на адрес: urist@delo.ru. Он изучит проблему и возьмет ее в работу. Я выйду из отпуска в понедельник и подключусь к решению».
Что делать. Ленсиони советует предпринимателю публично заявлять о целях компании и поощрять сотрудников за поведение, которое двигает команду к этим целям. Если невнятно рассказывать сотрудникам об ожиданиях, даже лидеры команды не смогут достигать нужных для бизнеса результатов.
Полезные цитаты из книги «Пять пороков команды»
- «С точки зрения команды обязательность — это продукт двух составляющих: определенности и безоговорочной поддержки принятых решений. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их с одобрения всех участников, включая даже тех, кто сначала был против».
- «Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конфликте, который мы считаем конструктивным, обсуждаются только концепции и идеи и ни в коем случае — личные качества участников».
- «Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать в команде здоровый конфликт, — это преодоление естественного желания уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет любые разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов».
- «Неразрешенные конфликты порождают напряжение и отвлекают членов команды от решения насущных проблем».
Расскажите, как вы строите отношения внутри коллектива. Какие лайфхаки используете, чтобы сплотить команду?