Сто лет одиночества фаундера
Я ИТ-предприниматель, основатель сервиса по автоматизации интернет-рекламы Dolphin и антидетект-браузера Dolphin{anty}, а также партнер российской платформы управления рабочими процессами для команд TeamStorm. Клиентская база Dolphin составляет несколько млн пользователей, 250 000 человек — ежедневная активная аудитория.
Сегодня я сфокусирован на создании и масштабировании технологических продуктов в области автоматизации B2B и B2B2C. Хочу, чтобы в проектах, к которым я причастен, работали тысячи человек — реализованных высококлассных специалистов. И чтобы вместе мы создавали нужные рынку продукты, востребованные среди миллионов профессионалов.
Хочу поделиться выводами, к которым пришел, развивая свои продукты в течение 5 лет с полного нуля до 250.000 MAU и выручки ~$8.000.000. Выводов за эти 5 лет случилось сильно больше, но я решил выделить самые пронзительные и памятные из них.
Волны найма в команде с нуля
Таких волн найма у нас было три.
Волна первая: дилетанты-самоучки. Ребята, которые почти не имели опыта работы на позиции. Учишь каждого персонально личным присутствием возле его компа долго и упорно. Они хотят как-то начать, а ты боишься или не имеешь материальной возможности нанимать более профессиональных. Бинго! Вы садитесь в одну лодку. Плыть вместе довольно интересно: дилетанты-самоучки компенсируют недостаток хард-навыков переработками, проактивностью и огоньком. Но наступает момент, когда недостаток хардов становится критичным для бизнеса, а восполнить их быстро этим людям не удастся. Начинается первый массовый исход.
Волна вторая: профессионалы. Опыт работы на позиции 3+ лет. Онбординг в основном состоит из организационных вопросов — свое дело ребята знают. В этот момент начинают посещать первые мысли: «вот-вот я уже передам все дела и уйду... просто уйду, а деньги будут капать». Тут проблемы появляются совсем с другой стороны, откуда не ждали. Такие профессионалы не очень горят забрать у тебя штурвал. Они в своей массе хотят выполнять хорошо свою работу, получать за нее хорошие деньги и... проводить свободное время так, как хотят этого сами. Рано или поздно из-за нестыковки реальности и ожиданий в головах у обеих сторон — стейкхолдеров и исполнителей (простите за пошлость), наступает второй массовый исход.
Волна третья: профессионалы-творцы. Опыт работы 10+ в индустрии на позиции в разных ее оттенках. Такое долгое нахождение в нише позволяет им иметь две важных отличительных черты от предыдущей категории. Первая — материальная пресыщенность. За столько лет работы с ненулевой вероятностью человек смог закрыть свои базовые потребность: дом, семья, машина, путешествия, локация жизни там, где хотелось. Поэтому цифры становятся last but not least. Вторая — человек уже преисполнился в понимании своего ремесла. Потребность совершенствовать свои компетенции плавно и, черт возьми, красиво трансформируется в универсальную потребность... творить и созидать (и тут среди прочего свою руку приложила материальная пресыщенность!). Такие люди уверенно соберут костяк команды, которая постепенно позволит отпустить основателя на свободу, которая ему нужна как воздух.
Интересные наблюдения за волнами:
- Волны matter. Неоднократно из раза в раз наблюдал именно такую последовательность прихода-ухода людей в своих командах и командах знакомых основателей.
- На массовый исход между 1-2 и 2-3 волнами теперь можно смотреть не как на катастрофу, а как на живительный источник для нового этапа. Радоваться не заставляю, но испытывать оптимизм призвать хочу!
- Важный момент: позаботиться о том, чтобы люди третьей волны пришли «пачкой» хотя бы 3-4 человека за квартал. Это позволит повысить шансы на резкий тектонический сдвиг в культуре команды в лучшую сторону. В противном случае есть риски ассимиляции.
Человеческая химия
Чем принципиально отличается процесс найма людей из первых двух волн от процесса найма людей третьей волны?
На первый план выходит критерий наличия человеческой химии. К этому моменту процесс найма более-менее отлажен, в достаточной степени проверяются как хард, так и софт скиллы. Неадекваты отсеиваются на ранних этапах воронки.
И с учетом того, как красиво и технологично построен процесс найма на этой стадии, довольно контринтуитивно выглядит прикручивание к нему еще какой-то человеческой химии.
Но прикрутить надо. И мало того, чтобы просто прикрутить куда-то сбоку... Отсутствие личной человеческой химии между основателем и нанимаемым профессионалом-творцом — это блокирующий фактор. Человеку не выставляется оффер, если есть хоть какие-то сомнения.
Интересные наблюдения:
- Почему это важно? Потому что именно наличие химии между людьми позволяет с некоторой степенью гарантий реплицировать и сохранять ожидаемую культуры в команде. На этапе третьей волны консистентность культуры и стека ценность очень важны, так как мы начинаем иметь дело с тонкими материями.
- Хорошая новость. Если тебе кажется, что с собеседником случилась химия, то будь уверен — то же самое чувствует и собеседник. Иначе не бывает.
Родовые травмы продукта
Так же как сотрудники, которых нанимает лично основатель — плоть от плоти друг друга, продукт — это есть прямое отражение характера основателя.
Я долгое время мучался от нестабильности своих продуктов. Ломается то там, то тут. Запросов в саппорт со временем не становится меньше, хотя знакомые четко показывают мне, что у них эта статистика ползет вниз по мере развития продукта.
Как-то раз на одной из встреч я услышал фразу «родовая травма продукта» и для меня все встало на свои места.
Я довольно хаотичный и увлекающийся человек. Проанализировав те подходы, которыми я пользуюсь во время активной фазы разработки софта, я понял, откуда взялись эти самые черты.
Родовые травмы продукта — то, в чем очень неприятно признаваться самому себе, потому что фактически расписываешься в своих личных недостатках. Но если это сделать и отпустить те аспекты производства, за которые раньше крепко держался, то со временем это поправимо.
Кстати, держимся мы именно за контроль тех мест в продукте, где присутствуют эти самые родовые травмы как раз во имя того, чтобы... не оказаться разоблаченными.
Порядок действий при запуске нового продукта
Общепринятый порядок запуска нового продукта:
- определить гипотезу;
- провалидировать гипотезу;
- разработать MVP.
А я вот люблю сначала делать MVP, и еще знаю таких ребят. Кроме того я знаю ребят, которые любят начинать не с аналитики, а продаж — то есть с валидации гипотезы.
Постепенно я понял, что порядок действий в процессе поднятия нового продукта не носит универсальный характер. Он скорее вытекает из типажа человека, который этип занимается. Типажей тут условно может быть три:
- Визионер. Считает, что сможет насадить гипотезу рынку и породить спрос, старается игнорировать стадию проверки.
- Серийный предприниматель. Действует с холодным умом по классической схеме: сформулировал-проверил-запустил
- Производственник. Руки чешутся что-то делать. Не мыслит, как можно обстукивать что-то об рынок, если нет чего-то, что можно пощупать или покликать.
Все три типажа — это норма. Не надо насиловать себя и имитировать типаж, который не является твоим нативным.
Мысль, после которой все поменялось
Основатель как правило любит создавать с нуля до единицы, и затем довольно часто затем гуглит курсы «как выйти из оперционки». Это проклятие людей, у которых ярко выражена предпринимательская функция.
Вот как можно продать себе идею не искать эти курсы и вообще пересмотреть свой взгляд на «выход из операционки»: ту самую единицу, которую ты построил с нуля, можно... снова начать рассматривать как ноль. И найти себе применение в уже созданной структуре, не теряя огня в глазах.
Например, продукт запущен в рынок, структура команды более-менее устаканилась. Кажется, что единичка построена и нужно строить новую с нуля. Но... Берем эту существующую компанию и говорим себе: «А теперь я хочу вот эту нулевую компанию превратить в такую, которая будет... лучшим работодателем региона». Новый ноль и новая единица очерчены. И теперь нет нужды уходить в никуда, чтобы снова попытаться создать что-то из ничего.
А какая мысль изменила ваш подход к бизнесу?