Неопределенность — это момент на рынке, в индустрии, в компании, когда вероятность наступления непрогнозируемых событий наиболее высока. Как раз сейчас все сферы жизни и бизнеса в мире находятся в неопределенности. Это уже норма, а не временное обстоятельство. Например, из-за цифровой революции, которая ускоряет процессы и сдвигает привычные парадигмы.
Наша задача — научиться работать с неопределенностью и извлекать из нее выгоду. В статье обсудим навыки, полезные для топ-менеджеров, предпринимателей и не только, бизнес-инструменты и нюансы планирования.
Совет №1. Планировать разные бизнес-сценарии
Стройте краткосрочное планирование на полгода-год и долгосрочное — на 3-5-10 лет вперед. Все — с максимально возможным количеством сценариев, когда каждый вариант может оказаться гораздо лучше, чем вы предполагаете, или гораздо хуже. Не зацикливайтесь на одной-единственной версии.
Допустим, компания планирует через месяц заключить 10 новых контрактов, через полгода еще 20, а через год — 100 контрактов. На этом лучше не останавливаться. Важно проработать сценарий, в котором вместо 100 контрактов через год есть 10 или даже 0. Никто не хочет, чтобы так случилось, но в условиях неопределенности бизнес ни от чего не застрахован.
Не стоит углубляться в детали и угадывать отдельные элементы: случится ли пандемия, отключат ли интернет. Мы фокусируемся на негативных последствиях для бизнеса и на возможных решениях. Что делать, если упадут продажи? А если вырастут производственные косты и упадет маржа? А если придется отказаться от удаленки или, наоборот, перевести команду на нее?
Планирование по сценариям помогает увидеть красные линии, за которые нельзя переходить. Вместо пугающей неопределенности — появляется план действий
Планирование по сценариям помогает увидеть красные линии, за которые бизнесу нельзя переходить, и смягчить их. Возможно, ваша красная линия — 10 новых контрактов в год. Если их будет 9, то компания понесет убытки. Тогда стоит рассчитать размер финансовой подушки, чтобы в этом случае взяться за поиск новых контрактов, продолжая платить зарплаты и поддерживать бизнес-процессы. Вместо пугающей неопределенности — план действий, по которому вы начинаете идти уже сегодня.
Совет №2. Строить матрицу рисков
Это результат планирования. Матрица рисков помогает зафиксировать и оценить чувствительность бизнеса к различным рискам, включая социальные, экономические и политические.
Важно учитывать и вероятность наступления риска, и его влияние на бизнес. Иначе матрица будет некорректной. Например, риск отключения интернета: вероятность — низкая, но зато влияние на большинство современных бизнесов — огромное. Риск должен попасть в матрицу, чтобы мы могли к нему подготовиться.
Формула риска
Размер проблемы = Вероятность наступления риска х Влияние на бизнес
Пример по использованию формулы — электроснабжение в больницах. Обычно больницы подключены к отдельной ветке, которая обеспечивает непрерывную работу даже при отключении электричества во всем городе. Но почти в любой больнице вы найдете альтернативные источники энергии. Они могут стоять без дела годами, но они необходимы, чтобы нивелировать риск. Вероятность у него низкая, но влияние на больницу — колоссальное. Игнорировать такой элемент в матрице нельзя.
![Рискометр](https://public-static.tinkoffjournal.ru/business-secrets/uploads/2024/07/0p06dADa-01.png)
Совет №3. Создавать балансиры
Следующий этап после матрицы рисков. Мы понимаем, какие бизнес-сценарии есть у компании на ближайшие годы, видим чувствительность к рискам и начинаем к ним готовиться. По аналогии с тем, как больницы устанавливают дополнительные источники энергии.
Создавать балансиры = раскладывать яйца по разным корзинам. Чем больше балансиров, тем устойчивее бизнес ко внешним факторам.
Яркий пример на рынке — ритейл при наступлении пандемии. Когда офлайн отключился, выигрывать стали те, кто уже знал, как работать в онлайне. Если товар продавался исключительно в офлайн-магазинах федеральной сети, то справляться с пандемией бизнесу было сложнее. Не хватало балансиров.
Другой пример касается Groupe SEB. Во всем мире мы работаем с федеральными сетями и маркетплейсами, а еще у нас есть собственные магазины онлайн и офлайн. Бизнес готов к разным ситуациям. Начиная с форс-мажоров вроде пандемии или проблем с интернетом и заканчивая локальными событиями, например, банкротством отдельных каналов дистрибуции.
Если компания никогда не думала о балансирах, но решила их внедрить, то стоит:
- Провести стратегические сессии со внешними или внутренними экспертами. Задать как можно больше критических вопросов, которые вытекают из матрицы рисков, и поискать балансиры. Подумать, как удержать бизнес на плаву в той или иной ситуации.
- Изучить мировые практики и опыт более крупных компаний в своей индустрии.
- Разложить бизнес на value chain, или цепочку добавленной стоимости. Посмотреть на все, что происходит в индустрии, и подумать, как масштабировать влияние: что еще предложить аудитории, как усовершенствовать продукт. Чем детальнее вы разложите цепочку, тем больше балансиров найдете. В том числе — новых возможностей для заработка.
Упрощенный пример цепочки добавленной стоимости
Контрактное производство — бренд — маркетинговые каналы — ритейлер — логистика и доставка — постпродажный сервис — утилизация.
Так в электронной коммерции появилось направление Direct to Consumer. Благодаря цифровой трансформации бренды поняли, что можно не только производить товары, но и продавать напрямую. Они экспериментировали и забрали себе этот элемент value chain. А ритейлеры, наоборот, начали производить товары под собственными марками. Каждый позаботился о балансирах.
Совет №4. Учиться через тестирование гипотез
Речь идет про возможность пробовать, ошибаться, делать выводы и двигаться дальше. Подход складывается из двух элементов: люди, которые открыты к экспериментам и не боятся ошибок, и грамотные бизнес-процессы. И то, и другое можно развивать со стороны менеджмента.
Закладывать ресурсы на эксперименты, которые не обязаны приносить прибыль. Если сотрудник приходит с интересной идеей — вы выделяете бюджет, который существует специально для таких случаев, и несколько часов рабочего времени в неделю, чтобы он занялся этим проектом. Возможно, случится провал, что станет бесценным опытом. Возможно, идея выстрелит и откроет новое бизнес-направление. Но сотрудник в любом случае станет сильнее в условиях неопределенности. Эксперименты закаляют.
Регулярно проводить краш-тесты. На предыдущих этапах мы проработали планирование с разными сценариями, матрицу рисков и балансиры. Их стоит время от времени тестировать — либо мысленно, либо в формате мини-экспериментов и стратегических сессий. Это особенно важно для фаундера, генерального директора и совета директоров, если он есть. Что компания сделает, если все клиенты уйдут? А если отключится интернет? А если ключевой поставщик откажется от сотрудничества?
Взращивать test and learn approach — тестирование гипотез и получение опыта в корпоративной культуре. В условиях неопределенности не бывает решений или процессов, которые дошли до конечной точки. Всегда есть перспективы для роста. Если сотрудники изучают новое, тестируют гипотезы и воспринимают ошибки не как стресс, а как элемент успеха, то компания сильно выигрывает.
Совет №5. Понять, кто в компании отвечает за работу с неопределенностью
Кто-то должен адаптировать советы под вашу компанию, а потом отстраивать бизнес-процессы, общаться с командой, тестировать гипотезы и постепенно находить лучшие решения. Само по себе ничего не заработает.
Если бизнес небольшой, то за это обычно отвечает собственник. Если масштабы позволяют, то лучше сформировать кросс-экспертный совет с директорами из разных департаментов: производство, маркетинг, продажи и прочее. Это поможет всесторонне оценить неопределенность. Например, собственник предлагает увеличить бюджет на грузовые авиаперевозки, а производственник показывает, что это риск: мы слишком сильно зависим от самолетов. Лучше разработать другие каналы логистики.
Еще один инструмент — стратегические сессии с партнерами и клиентами. Это участники вашей цепочки добавленной стоимости. Можно увидеть риски и балансиры, о которых вы даже не подозревали изнутри, и набраться опыта по отстройке процессов.
Как заработать на маркетплейсах
- Как рассчитать цену товара, чтобы остаться «в рынке» и не уйти в минус
- Обзор на популярные сервисы аналитики для маркетплейсов: как использовать и какой выбрать
- 8 элементов продающей карточки товара
- «Выйдете на оборот в миллион рублей через месяц». Стоит ли верить онлайн-курсам по маркетплейсам
- 7 способов увеличить продажи с помощью товара-локомотива
Какие инструменты вы используете, чтобы хеджировать риски в условиях неопределенности?