Как российские производители перестраивают систему закупок

Системы закупок на российских предприятиях устарели. Чтобы компании могли выживать в условиях турбулентной экономики, закупки должны стать гибкими, быстрыми и с минимумом согласований. Подробнее — в материале Азимжона Азизова, менеджера компании Axenix, и Леонида Боголюбова, аналитика компании Axenix.

Сначала пандемия и локдаун привели к удлинению цепочек поставок. Кроме того, они способствовали острому дефициту сырья, материалов, комплектующих и оборудования. Например, из затяжного кризиса полупроводников, возникшего в том числе из-за повышенного спроса на вычислительную технику и медицинское оборудование в начале 2020 года, рынку удалось выйти меньше года назад.

Поначалу компании пошли по двум основным сценариям.

Ни один из путей не был оптимальным.

В итоге большинство производителей полностью отказалось от долгосрочного планирования. Компании работали в режиме «тушения пожаров»: не приедет сырье или компонент из Европы — надо срочно заменить его на аналог или закупить через параллельный импорт. На это требовались огромные ресурсы: для того, чтобы остановиться, проанализировать ситуацию и подумать наперед, просто не хватало определенности и людей для стратегических задач.

На рынке постепенно сформировались представления о том, как должны выглядеть закупки в будущем, чтобы бизнес не мучался и не закупал товары слишком дорого.

Мы бы выделили три основных правила, по которым нужно выстраивать закупки в 2024 году, — они же ключевые факторы успеха в любые турбулентные времена.

Гибкость и упрощение процедур. Сложные процессы и большие регламенты затрудняют положительные изменения. В текущей ситуации это неприемлемо: бизнесу приходится моментально подстраиваться под новые условия рынка. В идеальной картине мира инициатором изменений в закупочном процессе может стать любой вовлеченный в него сотрудник. Правда, чаще всего это директор по закупкам. Но ему может потребоваться помощь от инициаторов закупок или даже со стороны — непредвзятый взгляд на бизнес-процессы поможет обнаружить их слабые места.

Так, один из топ-10 российских фармпроизводителей успел сделать это еще до февраля 2022 года. Были введены шаблонные и рамочные договоры по ключевым категориям, система электронных заказов, система еженедельного мониторинга заявок на закупку, чтобы и инициаторы, и закупщики видели их состояние, а также SLA с дедлайнами на исполнение своей части закупочного процесса. Где возможно — упрощена тендерная политика. В итоге процесс ускорился в 4 раза.

Весной прошлого года компании осталось лишь перейти на альтернативное сырье и материалы из Китая и Индии. Благодаря тому, что закупочный процесс уже был максимально упрощен, переход занял всего несколько месяцев. Пока отлаживали поставки аналогов, оригинальные материалы закупали через Армению, Турцию, Казахстан и другие страны. Производство не остановилось ни на день за весь 2022 год.

В связи с этим оптимальный подход — привлечение к согласованию только действительно заинтересованных сторон. К примеру, согласованием закупок сырья может заниматься директор завода, которому важно качество, и финансовый директор, которому нужно уложиться в бюджет. Остальные инстанции — лишние.

Такой подход не только помогает ускорить процедуры, но и позволяет высвободить сотни человеко-часов управленцев ежегодно.

Разделение обязанностей. На практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что во многих компаниях специалисты по закупкам занимаются всем подряд: как человек-оркестр — и стратегию пишет, и тендеры проводит, и договоры заключает, и заказы размещает, и с поставщиками взаимодействует. В новых условиях такой подход работает все хуже.

Разделение ответственности серьезно повышает эффективность работы сотрудников. Мы рекомендуем выделять в департаменте закупок три блока. Первый — фронт-офис, который занимается только категорийной стратегией и не отвлекается на операционную деятельность. Второй — мидл-офис, проводящий тендеры. По сути, это группа байеров. Третий — бэк-офис. Это «снабженцы», которые занимаются непосредственно размещением заказов после того, как утверждена категорийная стратегия и проведен тендер.

Это позволит избежать ненужных рисков. Причем точки контроля должны быть расставлены с учетом текущей ситуации. Так, сейчас закупщикам сложно обосновать, почему они приобрели товар через тот или иной канал, — им все еще приходится адаптироваться к смене поставщиков. Говоря простым языком, где нашел — там купил.

На уровне бюджета нужно контролировать не столько распределение средств по конкретным каналам и поставщикам, сколько соответствие потраченного бюджета поставленным перед закупщиком задачам.

Например, можно договориться о контроле по цене — тогда специалист будет искать подходящий продукт в соответствующих рамках. А можно — о скорости доставки: в таком случае не нужно спрашивать с закупщика, почему он приобрел товар по завышенной цене, — достаточно проконтролировать, чтобы товар действительно был доставлен вовремя.

Хороший пример — разработки вакцины в разгар пандемии. Фармкомпаниям было критически важно получить сырье как можно раньше, чтобы они успели провести все R&D процедуры. Цена и источники поставок оказались на втором плане.

Экономия. Необходимо выстроить систему мониторинга экономии в закупках: насколько закупщикам удается получать от поставщиков выгодные цены.

Оборачиваемость складских запасов. Этот показатель позволяет контролировать уровень оборотного капитала и избежать излишнего затаривания складов.

SLA (service level agreement). Для каждого подразделения, участвующего в закупках, необходимо установить критерии качественного выполнения задачи и контролировать их. Это могут быть, например, сроки, цена и другие. Проще всего осуществлять контроль, когда процесс полностью оцифрован, — так можно заметить неэффективные звенья процесса: где он подвисает, нет ли лишних инстанций согласования.

OTIF (on time in full) — оценка своевременности и полноты поступления товаров.

Система оценки поставщиков — для того, чтобы проанализировать качество работы каждого поставщика и выбрать не только по цене, но и по другим критериям, важным для бизнеса. Например, быстрее работает, может поставлять больший объем за лучшие деньги. Для того чтобы проводить такую оценку, потребуются регулярные встречи с ключевыми поставщиками.

И, наконец, чрезвычайно важно отслеживать уровень удовлетворенности бизнеса закупочным процессом. Для этого нужно регулярно коммуницировать с внутренним заказчиком и обсуждать результаты работы.

Подобная система KPI может показаться противоречивой: чем более короткий срок мы даем поставщику на поставку, тем выше будет запрошенная цена. Однако подобная система позволяет директору по закупкам не только отслеживать эффективность отдела, но и оперативно регулировать процесс закупок через изменение удельного веса того или иного показателя.

В рубрике «Блоги компаний» вы можете бесплатно публиковать статьи о своем бизнесе. Публикации помогут укрепить ваш личный бренд или привлечь внимание партнеров, клиентов, инвесторов.

О чем можно рассказать?

• Обо всем, с чем вы столкнулись лично, например, вышли на новый рынок, нашли неочевидный канал сбыта или придумали, как увеличить продажи в несезон.
• О работе с инструментами, сервисами или технологиями для бизнеса.

Для помощи в подготовке статьи мы сделали телеграм-бот. В нем — рекомендации по содержанию статьи и инструкции по ее оформлению. Следуйте инструкциям, пишите статьи и отправляйте готовые тексты так же в чат-бот.

После короткой проверки ваш материал выходит на сайте Бизнес-секретов, а лучшие статьи мы отправляем на главную страницу медиа.

Ждем ваших историй!