Deep mind: как мы строим бизнес, помогая компаниям улучшать состояние сотрудников
За четыре года своего существования компания deep mind успела поработать с такими гигантами как Яндекс, Авито, QIWI. В прошлом месяце команда привлекла первые инвестиции в размере $200 000. О том, как работает бизнес, главная задача которого — помогать компаниям развивать сотрудников, адаптируя их к изменениям, рассказывает основатель deep mind, Макс Родин.
История создания deep mind
Я много лет проработал в очень разных организациях: от маркетинговых агентств до федеральных министерств и госкорпораций. Везде я видел одну и ту же проблему: бизнес регулярно инвестирует в технологии и экспертизу, но сам человек словно остается слепым пятном в организации. Мой личный потенциал везде раскрывался хуже, чем мог в реальности. Креативность, доверие, контакт, спокойствие и ясность — на это мало обращают внимание и не умеют этим управлять.
При этом люди и их состояние очень важны для результатов бизнеса: стресс снижает продуктивность, а команды теряют кадры. По данным аналитического центра НАФИ и фонда Росконгресс, 45% работающих россиян на личном опыте сталкивались с профессиональным выгоранием. В количественном исчислении это более 13 млн человек. Такие сотрудники чаще берут больничный, увольняются и ищут другую работу. А если речь идет не об одном человеке, а об отделе или крупном подразделении — в таких масштабах негативное влияние на работу компании сложно недооценить.
При этом очевидны сильные изменения в запросах сотрудников к работодателю — сегодня люди готовы отдавать приоритет тем местам работы, которые создают для них вдохновляющие условия и экологичную среду. Только 30% сотрудников выбирают места с более высокой зарплатой, 70%, напротив, предпочитают выбирать работу, которая наделена смыслом, в компаниях, чьи цели совпадают с их личными.
Эти факты наглядно подтверждают, что эмоциональное состояние команды является частью бизнес-процессов и напрямую влияет на развитие бизнеса. Одновременно с этим меняется и парадигма менеджмента — во внимание управленцев все активнее начинают попадать такие «тонкие» вещи, как доверие в команде, коммуникация, вовлеченность сотрудников. Все это создает большое пространство для развития новых практик менеджмента.
Велбинг уже стал приоритетом номер один у западных компаний, и мы видим, как крупные игроки в России прямо сейчас формируют новые стандарты заботы о сотрудниках.
Видя потребности рынка и суммируя весь свой опыт, я создал компанию, которая помогает бизнесу управлять состоянием команды, а также выстраивать корпоративную культуру, ориентированную на человека. Мы были одними из первых на постсоветском пространстве и в числе первых 100 проектов в мире, кто предложил бизнесу подобные инструменты работы с командами, чтобы адаптироваться к новым условиям, сделать компанию более устойчивой в турбулентное время.
Четыре года мы экспериментируем в поиске лучших решений для развития новых тонких навыков в корпоративной среде, чтобы сделать организации более адаптивными к вызовам современности. Мы развиваем осознанность, которая влияет на все, что делает человек. Или навык регулировать свое состояние, заботиться о потребностях и ресурсах. Или эмпатичное слушание, которое полностью меняет коммуникацию в команда. Для привнесения таких навыков на рабочее место проводим образовательные программы, фасилитируем и консультируем компании.
Работа с состоянием сотрудников и развитие мета-навыков
В отличие от сервисов психологический помощи, которые работают с индивидуальными запросами каждого, наши программы, напротив, ориентированы на взаимодействие в группе. Даже если стрессовую ситуацию переживает один человек, это влияет на весь коллектив. Особенно это заметно в случае с руководителями. Исследования показали, что если лидер находится в сильном стрессе, большая часть команды снижает вовлеченность в работу.
Приведу пару примеров, как это действует.
Дизайн-департамента компании «Авито». Форма и культура коммуникации в департаменте демотивировала сотрудников. Они чувствовали обиду после не очень корректной обратной связи, плохо знали другу друга и мало общались неформально.
Мы разработали и провели для трех групп сотрудников департамента: топ-менеджмента, тимлидов, 100 человек линейных сотрудников двухмесячные тренинги, на которых разобрали цели и ценности команды, совместно выявили имеющиеся минусы в коммуникации, обучили навыкам прямой коммуникации, эффективной обратной связи и саморегуляции, что является основой здорового общения.
В результате сотрудники изменили формат собраний, они стали более поддерживающими и конструктивными. Участники команды почувствовали больше безопасности и ощутили себя единой командой, а не набором людей с индивидуальными целями. Атмосфера стала теплее, а работа — эффективнее. По оценкам руководителей, продуктивность выросла на 20%.
Компания-единорог PandaDoc. Другой пример: во время протестов в Беларуси в 2020 году сотрудники местных компаний оказались в состоянии неопределенности и глубокого стресса. У компании-единорога PandaDoc с командой более 800 человек производительность упала на 50%. В течение двух недель антикризисные психологи deep mind проводили встречи с каждым сотрудником в Беларуси, чтобы оценить его уровень стресса и возможности к адаптации. Каждый в команде получил персонализированные рекомендации по восстановлению, а для тех, чье состояние было наиболее острым, были проведены поддерживающие сессии.
За две недели работы сотрудники смогли справиться с острой кризисной ситуацией, получили инструменты для восстановления и самоподдержки, за счет чего продуктивность команды PandaDoc восстановилась на 25%.
Цель deep mind — не просто «вытащить» команду из сложившейся критической ситуации, но и трансформировать ее. Поэтому большое внимание мы уделяем развитию мета-навыков. Это компетенции, которые позволяют людям учиться и процветать в условиях изменений.
Мета-навыки дополняют профессиональные (hard skills), а также коммуникативные (soft skills) навыки, при этом мета-навыки не могут устареть, они универсальны и всегда применимы, это основа адаптации в условиях изменяющихся рынков труда и развивающихся технологий.
По нашей методологии к ключевым мета-навыкам относятся:
- Адаптивность — открытость, восприимчивость к изменениям, терпение.
- Осознанность — умение управлять своим вниманием, справляться со стрессом, работать с эмоциями.
- Резильентность — умение находить внутренний ресурс, чтобы быть в состоянии высокой производительности, заботиться о себе.
- Эмпатия — эмоциональный интеллект, умение слушать и слышать, воспринимать обратную связь.
Мета-навыки выходят за рамки конкретных знаний и умений, они про гибкость мышления, про умение понимать себя и других и эффективно взаимодействовать с окружающим миром.
Работа с состоянием команды приводит не только к повышению эффективности сотрудников, но и создает своего рода «эффект домино»: вслед за этим растет лояльность и вовлеченность в командах, снижается текучка кадров и абсентеизм. Когда сотрудник видит, что работодатель заботится о нем и его эмоциональном состоянии, когда работа в коллективе вызывает не протест, а радость от взаимодействия, ему, конечно, хочется показать свой лучший результат.
Привлеченные инвестиции и планы по развитию компании
За три года мы успели поработать с крупнейшими российскими компаниями, а также с рядом технологических стартапов из кремниевой долины, выручка компании в прошлом году составила 20 млн рублей, а в феврале этого года мы привлекли инвестиции в размере $200 000.
Сейчас наша основная команда состоит из 7 человек, среди которых методолог программ, клинический психолог, продуктолог. У нас также есть расширенная команда, которая состоит из тренеров, непосредственно проводящих программы и консультации, в основном это специалисты в области психологии, осознанности и эмбодимента.
Программы, тренинги, воркшопы и практики, которые мы разрабатываем, — наукоемкий продукт, они создаются на стыке психологии, нейрофизиологии и других направлений. Для того, чтобы разрабатывать новые программы и развивать уже имеющиеся, нам нужно постоянно усиливать компетенции, поэтому часть средств от инвестиций будет направлена на привлечение специалистов-ученых, проведение исследований, подготовку новых программ. Кроме того, мы также планируем расширение команды и выход на новые рынки.
Привлеченные инвестиции — это подтверждение того, что мы движемся в правильном направлении. В будущем еще больше компаний будут уделять внимание состоянию команд и развитию тонких навыков. Нет никаких сомнений, что рынок корпоративного благополучия и развития тонких навыков находится сейчас на этапе своего становления и в ближайшие несколько лет перейдет на стадию активного развития.
Согласны ли вы, что компании должны работать с состоянием сотрудников, развивать у них актуальные навыки и в этом залог роста и развития самой компании?