Шесть ключевых ошибок руководителя в работе с командой

Алексей Поликарпов тринадцать лет руководит командами в крупных проектах. Он был коммерческим директором в Relap и управлял отделами в двух бизнес-юнитах VK. В 2024 году Алексей руководит сеткой популярных в Москве и Санкт-Петербурге телеграм-каналов. Параллельно он консультирует стартапы по вопросам операционного управления.

По мнению Алексея, опытные и начинающие руководители совершают одни и те же ошибки в работе с сотрудниками. Первые — из-за своей загруженности, вторые — из-за недостатка практики. В экспертной колонке Алексей называет основные, по его мнению, упущения и заблуждения начальников, которые демотивируют сотрудников и из-за которых бизнес теряет деньги. А еще герой статьи предлагает читателям свой взгляд на то, как руководителям строить работу с командой, чтобы она стремилась достигать общих целей.

После смены стратегии я сделал такой вывод: лучше нанять одного сеньора, чем двух джунов. Я не тратил время на прокачку их скиллов и погружение в процессы. А еще они были более мотивированы на результат, потому что хорошо зарабатывали и никуда не собирались уходить. Чтобы это осознать, мне понадобилось несколько лет. Уже в VK я сотрудничал только с опытными специалистами. Издержкой такого подхода было увеличение времени на хантинг крутых ребят — мне приходилось проводить по 10—20 собеседований на одну позицию. Зато я нанимал людей, в которых был уверен на 100%, и они приносили результаты.

Перечислю минусы, если в компании работает много неопытных специалистов:

Я уверен, что нанимать джунов можно только тогда, когда в компании уже есть сеньоры, которые готовы вкладываться в обучение и развитие новичков. В этом случае им важно вести диалог с джунами — рассказывать им о перспективах роста и что им нужно сделать для продвижения по карьерной лестнице. Это поможет уменьшить или предотвратить текучку кадров среди начинающих специалистов.

Однако моя стратегия не универсальна. Она не подходит для сфер, где есть кадровый голод. Например, для ИТ. Там целесообразнее нанимать неопытных людей и взращивать из них специалистов.

Несколько лет назад, когда я работал в VK, я открыл свой график на неделю и понял, что три рабочих дня с 12:00 до 17:00 у меня забиты под встречи. Утром я успевал заварить кофе и только начинал заниматься делами, как мне нужно было прерываться и встречаться с коллегами. А после зумов голова уже не варила. Получалось, что эффективно работать я мог только два дня в неделю, когда у меня почти не было внутренних встреч.

Тогда я принял жесткое решение — сократить количество зумов на 30%. Для этого я:

Благодаря этим мерам у меня получилось добиться цели. Сейчас у меня такое видение:

Когда я прихожу консультировать компании, то замечаю, что на их зумах большая часть людей не разговаривает, а слушает, как говорят другие. Непонятно, зачем эти люди ходят на встречи. В это время они могли бы выполнять свои задачи и быть более продуктивными.

В начале 2024 года я консультировал один стартап в вопросах построения бизнес-процессов и управления командой. Я общался со всеми сотрудниками, чтобы понять, какие функции они выполняют и чем могут быть полезны компании. Один из членов команды — менеджер по продажам — был в середине испытательного срока. Я спросил его, какие у него KPI на три месяца. Он назвал следующие:

Задача бизнеса — получать деньги. Чтобы достичь цели, руководитель должен эти деньги переложить в числовые KPI, от которых зависит выручка. Сделать это надо так, чтобы каждый сотрудник шел к конкретному результату, который можно измерить. В сфере продаж это сделать легко. KPI там — количество и стоимость закрытых сделок. Сложнее оцифровывать KPI в креативных и продуктовых отделах, где вместо метрик часто используют оценочные суждения: стильный сайт, интересная статья, необычный продукт.

Я консультирую конструкторское бюро, которое занимается разработкой устройств для стартапов и других компаний. Им было сложно поставить числовые KPI для тех сотрудников, которые не задействованы в продажах. Они выполняли проектную работу и не могли оценить, какую прибыль клиенту принесла та или иная разработка. Работа закрывалась в момент, когда клиент подписывал акт приемки, и было неизвестно, что происходило с проектом дальше.

Я предложил ввести два KPI, которые показывали, насколько команда эффективно сработала:

С помощью этих двух метрик мы создали мотивационную схему для сотрудников: если они сдают все раньше сроков и при этом получают классную оценку от клиентов, то их годовой бонус увеличивается. В итоге наши действия позитивно повлияли на результаты их работы — показатель положительной оценки со стороны клиентов вырос более чем на 20%.

Личного общения боятся и руководители, и сотрудники. Представим ситуацию: в компании почти нет рабочей коммуникации, кроме общих планерок. И тут руководитель внезапно пишет подчиненному и назначает встречу или созвон. Тот начинает нервничать и даже смотреть вакансии, потому что думает, что его работу будут критиковать. Хотя руководитель лишь хотел узнать, как он справляется с задачами и какие цели на будущее перед собой ставит.

И обратная ситуация: сотрудник внезапно пишет руководителю, что хочет с ним встретиться. Реакция последнего будет такой: он напишет эйчару и скажет, что нужен новый проджект, потому что нынешний, скорее всего, собирается куда-то уходить. Сотрудник же хотел узнать, доволен ли им руководитель и что ему делать, чтобы его повысили.

В крупных корпорациях руководители настолько загружены, что у них не остается времени на общение с сотрудниками. Отсутствие такой коммуникации — это бомба замедленного действия. Объясню на примере.

Сотрудник недоволен задачами или руководителем, а последний — работой сотрудника. Но они это не обсуждают ➡️ Копится недовольство ➡️ Происходит эмоциональный диалог из-за того, что стороны долго молчали и у них накипело ➡️ Возникает риск, что руководитель на эмоциях расстанется с сотрудником или тот вспылит и уйдет сам.

Опасность разрыва рабочих отношений на эмоциях в том, что здесь все в проигрыше:

Когда я консультировал один из стартапов, ко мне обратилась проджект-менеджер и поделилась, что она себя ужасно чувствует, потому что ее все время критикует технический директор. Он говорит, что она недостаточно вовлечена на встречах с клиентами. Но сама проджект не знала, как решить эту проблему, потому что не разбиралась в технических вопросах, которые поднимались на встречах. Пообщаться же напрямую с техдиректором она боялась. Когда я обратился к нему, то выяснилось, что он действительно недоволен, но ему не нужно, чтобы проджект погружалась в технические моменты. Он хотел, чтобы она готовила список вопросов для обсуждения и следила, чтобы участники шли строго по ним, а потом готовила отчет. Когда стороны поняли, чего хотят друг от друга, напряжение пропало.

Чтобы наладить коммуникацию и не доходить до рабочих конфликтов, я использую инструмент «один на один» — это личные встречи руководителя с членами его команды. В VK я минимум раз в месяц проводил такие встречи. На них я:

Однажды я провел серию таких встреч, и десять человек из команды рассказали мне, что хотели бы, чтобы в офисе была кофемашина. Казалось бы, мелочь, но это вызывало у них дискомфорт. Мы купили кофемашину и тем самым показали сотрудникам, что слышим их и ценим.

Я четыре года проработал в корпорации с четкой структурой взаимодействия между сотрудниками. Но при этом в ней все были очень заняты, и поэтому мои руководители иногда не находили время на тот объем похвалы, который мне требовался. Я же про себя понимал, что, когда меня хвалят, это дает мне дополнительную мотивацию работать лучше: я приходил на работу пораньше и иногда задерживался, легче выполнял задачи, потому что получал от процесса больше удовольствия. Благодаря позитивной оценке я чувствовал себя значимым, осознавал, что я на своем месте и моя работа приносит пользу.

Проблему я вижу в том, что когда человек работает хорошо, то это воспринимается как норма, и многие руководители не считают нужным хвалить. Они ценят сотрудника, но не говорят ему об этом. Когда же член команды ошибается, то его сразу же критикуют. А критика демотивирует. Если сотруднику все время говорят только о том, что он делает плохо, то у него складывается впечатление, что он не справляется с обязанностями. Это может привести к тому, что он уйдет в другую компанию. Поэтому, когда человек плохо выполнил задачу и руководитель хочет заставить его работать лучше, ему лучше действовать так:

Так руководитель аккуратно укажет сотруднику на то, что ему надо подтянуть. А сотрудник не опустит руки и начнет действовать, потому что у него сложится впечатление, что он способен исправить положение.

Важно хвалить сотрудников не только один на один, но и при всей команде. Этим можно добиться сразу двух целей:

Критиковать же за работу можно только один на один. Критика при всех максимально демотивирует. Здесь работает геометрическая прогрессия: чем больше посторонних людей услышат критику коллеги, тем негативнее он ее воспримет. Быть раскритикованным в присутствии десяти коллег в десять раз обиднее, чем услышать критику во время разговора с руководителем тет-а-тет.

Я смотрю на взаимодействие руководителя с сотрудниками как на отношения родителя и ребенка: хочешь воспитать какие-то качества — все только через личный пример. Представьте, мать говорит подростку: «‎Хватит уже играть в телефон, лучше книгу почитай». А сама смотрит сторис в соцсетях. Такие замечания дети игнорируют или воспринимают в штыки, им непонятно, почему родителям можно, а им нет. Так происходит и на работе. Руководитель может чего-то требовать от команды, только если сам выполняет эти требования.

Почему-то у многих руководителей звезда во лбу. Они думают, что раз я на этой позиции, то могу не делать то, чего прошу от других. А в итоге получают негативный эффект:

В одной из компаний, где я работал, была проблема с грязной посудой в офисе. Некоторые сотрудники после еды складывали тарелки в раковину и не спешили их мыть. К концу рабочего дня набиралась гора грязной посуды. В какой-то момент я от этого устал и сам все за всеми помыл. Но сделал это не молча, а громко объявил, что у нас есть такая проблема и мне не сложно убрать за всеми, хотя я не должен этого делать. После этого случая проблема решилась сама собой.

Фотограф: Валерия Шустер