«Среду создают люди»: как развивать корпоративную культуру в бизнесе
Синхронизация — онлайн-платформа, на которой выходят курсы о культуре, науке и
Вместе с количеством курсов и слушателей росла команда бизнеса. На старте проектом занимались два фаундера, сейчас — около ста человек. Часть людей работают в компании с момента основания, а в первые шесть лет по своей инициативе из Синхронизации ушли лишь шесть сотрудников. Низкую текучку Мария Бородецкая связывает с развитой корпоративной культурой. Работать над ее формированием начали еще в момент зарождения компании, когда в команде было всего десять человек: уже тогда прописали ценности, которые удалось сохранить и масштабировать вместе с бизнесом.
Встретились с Марией и разузнали, как формировать культуру в начинающем бизнесе и пересобрать ее там, где она уже активно развивается.
Коротко о бизнесе Марии Бородецкой
Развитие корпоративной культуры — не побочная функция менеджера
В среде предпринимателей есть мнение, что корпоративная культура ограничивается поздравлениями коллег на дни рождения, пиццей в офисе по пятницам и корпоративами в праздники. Отчего некоторые руководители предполагают: развивать это направление — последнее дело, ведь это некая побочная функция менеджера, которой он может заняться, когда закроет более важные дела и настроит процессы в команде.
У меня другое мнение на этот счет. Корпоративная культура — это определяющий фактор, который влияет на показатели бизнеса и задает правила и принципы, по которым вы этот проект строите. Недавно я читала пост своего
Идею сонаправленности и консистентности можно переложить на бизнес. Культура делает проект цельным: все подразделения компании движутся в одном направлении, у фаундеров, менеджеров и сотрудников есть понимание, куда идет бизнес и как его развивать. Между составляющими проекта нет противоречий. Скажем, предприниматель не попадает в ситуацию, когда говорит: «Наш бизнес спасает мир и бережет природу!» — но при этом он занимается нефтедобычей и приближает экологическую катастрофу.
Когда мы начинали Синхронизацию, то уже на старте описали фундаментальные принципы и начали формировать культуру. Например, среди ценностей есть такая: «Деньги важны, потому что они дают нам свободу и возможность делать любимое дело, но мы не будем выпускать продукт низкого качества, чтобы заработать больше». Это сразу задает нужный вектор и приводит к пониманию, что нам подходит, а что отсекаем. Например, у нас был год, когда мы реинвестировали 100% прибыли в производство курсов, чтобы сделать их лучшего качества.
Мы осознаем, что для нас важнее сделать полезный, глубокий и интересный курс, чем быстро записать уроки и получить с них много прибыли. В подготовку подобного хорошего курса придется вложиться: организовать съемку, собрать команду, разработать материал для лекций. Мы бы, конечно, могли записывать курсы просто на телефон и публиковать их такими, но это противоречит нашим принципам.
Когда есть понятная культура, она служит компасом — позволяет вести бизнес осознанно и принимать взвешенные решения, которые соответствуют ценностям команды.
Менять культуру никогда не рано и не поздно
Культура есть в любом бизнесе, даже если вы ей не занимаетесь. Допустим, если в команде не ходят на обеды вместе, принято перерабатывать или обсуждать руководителя у кулера — это и есть корпоративная культура, которая сформировалась в компании. Только в этом случае бизнес не фокусировался на ней, поэтому культура развивалась хаотично, без контроля и участия собственников. Если подобная ситуация не нравится, ее можно поменять.
Другой вариант: бизнес запускается, и в команде работает пока только
Развивать культуру можно в такой последовательности:
- Направить внимание на эту область.
- Заряжать своим примером.
- Вести диалог с командой.
Шаг 1. Направить внимание на эту область. Можно представить, что бизнес — это ваш маленький город или целая страна. Визуализируйте эту страну: какие люди там живут, как они говорят друг с другом, откуда государство получает прибыль, как распределяет бюджеты и какое поведение среди жителей не допускает.
Чтобы лучше понять свои желания и выбрать принципы, которым вам и команде захочется следовать, начните проводить исследования и выясните:
- как строятся процессы и отношения внутри команды в других проектах: это можно вычитать в интервью предпринимателей, на сайтах компаний, в социальных сетях фаундеров;
- какую культуру описывают в книгах. Например, можно прочитать «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони или «Никаких правил» Рида Хастингса про корпоративную культуру Netflix;
- о чем рассказывают предприниматели на подкастах, когда речь заходит о правилах, которые они применяют в бизнесе.
Корпоративная культура — это инструменты. Ты определяешь, каким хочешь видеть свой бизнес, и выбираешь конкретные методики и способы, которые помогут достичь результата. Скажем, в ходе исследования можно заметить, что в других компаниях развитая культура обратной связи. Этот подход нравится предпринимателю, и он решает повторить его в своем проекте. Чтобы это сделать, он применяет различные инструменты вроде планерок и регулярных личных встреч — они позволяют вырастить культуру обратной связи.
Чтобы среди сотен идей и референсов найти то, что откликается в вас, следует поступать так. Когда читаете, слушаете и изучаете чужой опыт, периодически спрашивайте себя: «Отзывается ли во мне эта идея?», «Как я реагирую на сторонний опыт?», «Хотелось бы мне повторить это в своей команде?» Если нет внутреннего сопротивления, скорее всего, идея вам подходит.
Шаг 2. Заряжать своим примером. Любую культуру компании, как и культуру в своей жизни, как и культуру в мире, начинать нужно с себя. Как было в «Маленьком принце»: проснулся — прибери свою планету.
Когда я со стороны наблюдаю и за Синхронизацией, и за другими проектами, замечаю закономерность. Бизнес сильно отражает, какой человек его создал. Это почти всегда заметно. Возьмем простой пример.
Скажем, предприниматель жалуется: «Меня злит, что в команде все кричат друг на друга. Хочу, чтобы коллектив был дружным». Но если он прицельно посмотрит на эту проблему, то, скорее всего, осознает, что и сам повышает голос на сотрудников.
Поэтому, чтобы корпоративные правила и идеи работали, нужно, чтобы вы сами действительно в них верили и жили по этим порядкам. Например, если хотите, чтобы сотрудники умели принимать критику и не боялись услышать честное мнение о своей работе, давайте им возможность высказывать обратную связь и в вашу сторону.
Банально, но в бизнесе — как в воспитании: сложно требовать от ребенка не есть сладкое, когда вы сами его едите. Вы можете дать ему почитать книжки о вреде сахара, рассказать об этом, показать презентацию, ругаться, если не слушает, но если вы будете есть конфеты и печенье на его глазах — он захочет того же.
Шаг 3. Вести диалог с командой. Обсудите с сотрудниками, какие правила и принципы в работе находят у них отклик. Руководитель может сам придумать процессы, но если они не подходят команде, мало кто будет им следовать, что может привести к саботажу. Для примера расскажу такую историю.
Я — офисный человек. Мне искренне кажется, что работа в офлайне положительно сказывается на коммуникации и скорости процессов — вы вместе вышли на обед и быстро все порешали.
Сначала в Синхронизации мы так и работали. Но потом случился ковид — команда перешла на удаленку, а когда карантин закончился, сотрудники не захотели возвращаться в офис. Меня такой расклад не устраивал — мне хотелось, чтобы все было, как прежде. Я старалась показывать своим примером, как здорово посещать офис: ходила туда пять дней в неделю, но это не помогло.
Чтобы наконец решить вопрос, провели исследование и анонимно узнали мнение всех коллег. Удаленка выиграла, пришлось смириться и принять, что не всем нравится моя идея. Конечно, я могла бы пригрозить всем увольнением, нанять новых людей, обозначить, кто тут руководитель. Могла. Но тогда я бы противоречила тем фундаментальным принципам, которые транслировала в команде: главное — результат, а не то, как именно вы делаете свою работу.
Чтобы понять, что нравится вашей команде, и сформировать подходящую культуру, проведите опрос и узнайте:
- Что им нравится в работе компании?
- Какие изменения интересны?
- Какими прилагательными они бы описали обстановку в проекте?
- Как они описали бы коллег, с которыми работают?
Еще у команды можно уточнить, насколько им подходят и насколько в них откликаются изменения, которые может предложить предприниматель. Скажем, руководитель считает, что в бизнесе важно, чтобы команда была сплоченной, и хочет построить культуру вокруг этого. Дайте сотрудникам возможность ответить на вопрос: насколько сейчас, по их мнению, команда дружная и как можно повлиять на этот показатель?
Делать подобные опросы стоит анонимно: вокруг много тревожных людей и некоторые сотрудники могут переживать, что их мнение сыграет против них же, отчего ответы будут неискренними.
Внедрять культуру — то же, что внедрять привычки
Нужно помнить: нельзя поменять все разом. Скажем, сегодня в команде принято кричать друг на друга, а завтра все вежливо оставляют замечания и говорят спокойным тоном. Такого не будет.
Новые принципы нужно внедрять постепенно, но делать это регулярно. Это как привычки. Скажем, я узнала, что некий успешный предприниматель прочитал конкретные книги, использует определенные методы работы и пьет витамины по утрам. Я решаю, что буду читать ту же литературу, пить те же витамины и использовать все приемы, что использует он. Меня хватит на два дня, а потом все закончится и я вернусь к прежней жизни. С корпоративной культурой та же история — менять принципы и добавлять новое нужно плавно.
Выбирайте каждый месяц или квартал один или два направления, над которыми хотите поработать. Допустим, вы хотите сделать бизнес более прозрачным для сотрудников. Подумайте, какие инструменты помогут достичь цели. Например, это могут быть регулярные встречи, на которых вы рассказываете о показателях проекта, его целях и планах на ближайший год.
Другой пример. Я уже говорила, что на старте работы Синхронизации мы обозначили, что для нас важнее идея, а не деньги. Чтобы эту ценность внедрить и поддерживать, мы определились с инструментами. Например, стало понятно: нужно нанимать правильных людей, которые будут разделять наши принципы.
У нас долго существовал документ, в котором были прописаны наши ценности: открытость, свобода, желание развиваться. К каждой ценности мы придумали вопросы, чтобы на собеседованиях проверять нашу схожесть с кандидатом — потому что культуру делают люди.
Вернемся к метафоре с государством. Перед страной стоят не только те задачи, которые позволяют поддерживать ее жизнеспособность, но и те, что помогают сохранять настрой жителей. Например, праздники и традиции. Это следующий этап внедрения, не самый главный, но тоже важный. Выберите одну-две традиции и начинайте постепенно встраивать в процессы. К примеру, можно начать раз в две недели всем вместе ходить на завтрак и взять за правило, что вы говорите про что угодно, кроме работы.
Принципы и правила бизнеса меняются — и за ними нужно поспевать
Раньше нам часто говорили: «Команда вырастет — ваша корпоративная культура сломается». Этого не случилось, потому что мы осознаем, что культура — динамичная сущность, и под нее нужно подстраиваться. Главное правило: регулярно отслеживать проблемные зоны в бизнесе и придумывать под них процессы. Так вы сможете менять среду к лучшему.
Как-то мы организовывали поездку для клуба Синхронизации. Все прошло ужасно, она терпела неудачи на каждом этапе. Например, до конца было непонятно, сколько человек будет на выезде, срывались сроки, и все делалось в последний момент. Тогда стало ясно: у нас хромает культура организации.
Мы прорефлексировали неудачный опыт и поняли, что можно преобразовать его в новую ценность — начать развивать культуру ответственности за результат. Записали это в свод командных правил и начали постепенно внедрять в бизнес.
Нельзя один раз прописать правила и жить по ним всю жизнь. Контекст может меняться и бизнес тоже, а за ним культура внутри проекта. Например, когда наша команда выросла и стала более распределенной, стало сложно отслеживать состояние ребят, просто поймав чей-то потухший взгляд в офисе. Тогда мы все оцифровали и вывели свой собственный индекс счастья. Этот показатель отражает, насколько хорошо и безопасно человек себя чувствует на рабочем месте. Чтобы проверять уровень счастья, мы внедрили health check. Это опросник, с помощью которого мы узнаем, например:
- насколько человек доволен балансом между жизнью и работой;
- считает ли сотрудник, что получает достойную зарплату;
- ощущает ли, что его вклад ценят;
- понимает ли, в каком направлении движется Синхронизация.
Например, в 2022 году, когда бизнес начал переживать большие изменения, мы проводили health check. По нему стало понятно, что команда не ощущает себя в безопасности: люди не понимают, какое будущее их ждет, сохранят ли они работу, куда все движется. Health check помог понять, в каком направлении важно смотреть, чтобы поддержать команду. Тогда мы стали усерднее работать над прозрачностью, чтобы создать для ребят предсказуемость. Мы стали проводить больше планерок, встреч, стратегические сессии. На них рассказывали о стратегии бизнеса, планах и способах адаптироваться под новые обстоятельства. Это помогло снизить градус тревоги.
Через полгода мы видим, что индекс счастья внутри команды высокий: люди понимают, чего им ждать. При этом мы отдаем себе отчет, что процессы и обстоятельства всегда меняются и нужно быть готовым подстраиваться, пересобирать культуру и внедрять новое.
Фотограф: Анастасия Фомичева
Три вещи, которые недопустимы в вашем бизнесе, и почему? Расскажите о них в комментариях.