«Одна только финансовая мотивация уже не работает»: как снизить текучесть среди линейных сотрудников
По данным Росстата, уровень безработицы в России к июню 2024 года достиг 2,4% — это рекордно низкий показатель. Одна из сфер, в которой наиболее остро ощущается нехватка персонала, — логистика. Эта отрасль особенно нуждается в линейных сотрудниках.
Линейный персонал — это люди, которые выполняют в компаниях основной объем операций. При этом у них чаще всего нет специального образования или большого опыта работы, но именно их нехватка напрямую сказывается на рабочих процессах. Например, в компании «СДЭК» линейные сотрудники — это курьеры, кладовщики и грузчики. Если их недостаточно, это сразу же отражается на скорости доставки грузов.
Раньше бизнес привлекал людей высокими зарплатами и предлагал всевозможные плюшки: абонементы в спортзал, питание, бесплатное обучение. Сейчас одна лишь финансовая мотивация уже не работает, считает Анна Докучаева — руководитель службы подбора и адаптации персонала в СДЭК. Компаниям приходится бороться за кадры, поэтому они стараются выделиться среди других работодателей с помощью гибких графиков и условий выплат, а также сильной корпоративной культуры.
По словам Анны, текучесть сотрудников в логистической отрасли может достигать 80—100%, в то время как в СДЭК этот показатель составляет лишь 45%. В экспертной колонке Анна делится опытом, как нанимать на работу тех, кто не уволится через месяц, и удерживать линейных сотрудников, чтобы они росли вместе с компанией.
Коротко о компании «СДЭК»
Перекуп персонала не может длиться вечно
Нехватка линейного персонала в логистических компаниях напрямую сказывается на результатах бизнеса. В пик сезона, например в ноябре-декабре, когда к нам приходит большое количество груза, важно, чтобы у нас было необходимое количество персонала, иначе склад не будет справляться с потоком, что повлияет на своевременность доставки. Претензии клиентов могут обернуться многомиллионными финансовыми потерями.
Чтобы выдержать пиковую нагрузку в сезон, мы стараемся заранее нанимать больше линейного персонала и пользуемся услугами аутсорсинговых компаний. Иногда делаем еще и рассылку среди текущих сотрудников — приглашаем их друзей и знакомых выйти поработать на почасовой основе. Так мы справляемся с наплывом груза на складах, когда по всей стране дефицит линейного персонала.
Спрос на линейных сотрудников начал стремительно расти около 7—10 лет назад. Это связано с увеличением количества сортировочных центров и дарксторов — складов для сбора онлайн-заказов. Но резкий скачок в спросе произошел в 2022 году, когда сразу несколько факторов повлияли на российскую экономику:
- отток трудоспособных людей из страны;
- частичная мобилизация;
- уменьшение количества мигрантов.
Все это наложилось на демографическую яму 1990-х годов. В итоге численность молодых работников до 35 лет существенно сократилась и возник дефицит рабочей силы. По данным, которые нам присылают HeadHunter и консалтинговая компания «Яков и Партнеры», экономике России не хватает 1,6 млн человек. Около 65% из них — это средне- и низкоквалифицированные кадры, многие из которых как раз и занимают в компаниях линейные позиции.
По данным HeadHunter и консалтинговой компании «Яков и Партнеры», в 2024 году количество вакансий в стране выросло в два раза, а количество резюме — всего лишь на 8%. Все это привело к тому, что бизнесу приходится биться за персонал, в основном с помощью финансового стимулирования: предлагать высокие зарплаты и перекупать кандидатов.
Когда деньги — главный мотиватор, то появляется риск потерять сотрудника, если компания-конкурент предложит ему оклад на 5—10 тысяч рублей больше. Так и возникает финансовая гонка — бесконечный перекуп персонала друг у друга. Но сотрудники не могут постоянно менять место работы, они все равно на чем-то останавливаются. И здесь уже у каждой компании своя тактика по удержанию персонала.
Некоторые предприятия делают ставку на финансовый аспект. Они проводят розыгрыши и дарят линейным сотрудникам квартиры, машины и другие ценные презенты.
Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы в СДЭК индексируем зарплаты несколько раз в год. Кроме этого, мы ввели гибкую систему выплат: предлагаем сотрудникам самим выбирать, в какие дни и с какой регулярностью они будут получать зарплату. У нас есть сервис, который позволяет получать ежедневные выплаты.
Достойный уровень зарплаты и наличие комфортных условий труда — сейчас это уже гигиеническим минимум, который закрывает базовый уровень потребностей линейных сотрудников. Чтобы их не только нанять, но и удержать, бизнесу нужно предлагать кандидатам что-то еще, что не обещают другие работодатели.
Кандидаты выбирают гибкий график и life-work balance
В условиях, когда работодатели перекупают друг у друга персонал, сотрудники выбирают наиболее комфортные для себя условия не только по зарплате. На сцену при принятии решения о выборе места работы выходят другие факторы. Это подтверждает наше исследование, которое мы провели в конце 2023 года. Мы опросили более 2 000 человек и узнали, на что они особенно обращают внимание при поиске работы. Например, для курьеров в первую очередь важны:
- Деньги.
- Подходящий график.
- Месторасположение.
Я уже рассказывала о том, как мы работаем с финансовой мотивацией. Что касается месторасположения, то мы не можем перенести наши объекты в другие локации. Но мы стали настраивать маркетинговую кампанию так, чтобы искать кандидатов в непосредственной близости от наших сортировочных центров. Таким способом к нам приходят именно те кандидаты, которым удобно добираться до наших объектов и которые выберут нас поэтому.
Мы стали предлагать и гибкие графики, особенно в сезон: теперь даем возможность выходить на работу всего на несколько часов в день. Нам важно найти тех, кто готов, хоть и ненадолго, помочь нам на складах и в доставке. Это лучше, чем допустить завалы и задержки.
Гибкость — это один из главных трендов, который появился после пандемии и продолжает набирать обороты. Люди стали больше думать о том, на что они тратят свою жизнь, им стал важен баланс: не work-life balance, как раньше, a уже life-work balance. Поэтому теперь бизнес перестраивает подход к работе с персоналом и предлагает гибкость во всем: в формах занятости и выплат, в графике и количестве часов работы.
Еще один мировой тренд, который связан с life-work balance, — это забота о физическом и ментальном здоровье сотрудников. Мы уловили этот момент и используем его для привлечения и удержания персонала. В сфере логистики это особенно важно, потому что физическая нагрузка большая и люди действительно устают.
Чтобы помочь укрепить здоровье, мы организовываем для наших сотрудников спортивные мероприятия — от йоги до футбола, оборудуем на складах зоны отдыха и спортивные уголки.
Сотрудники складов при выборе работы также ориентируются на деньги и месторасположение. Но на третье место они ставят перспективы роста. Дело в том, что 25% таких кандидатов имеют высшее образование, и им важно видеть возможности для собственного развития. Чтобы закрыть эту потребность, мы предлагаем складским сотрудникам непрерывное обучение:
- выделяем каждому отдельного наставника, который помогает в период адаптации;
- обучаем в школе кладовщика;
- разрабатываем программы развития;
- растим из линейных сотрудников руководителей;
- создаем программы по кадровому резерву.
Все еще сохраняется предубеждение, что работать курьерами или на складах — это непрестижно. При том что зарплаты таких линейных работников все время растут. Чтобы увеличить количество кандидатов, которые откликаются на наши предложения, мы запускаем проекты по популяризации вакансий. Мы рассказываем, какой смысл несет в себе та или иная работа, для этого снимаем специальные ролики. В них пытаемся донести, что курьер — это не просто человек, который доставляет посылки. В парадигме СДЭК это человек, который приносит людям что-то ценное. И когда мы так описываем вакансию, то интерес к ней возрастает.
При найме лучше отталкиваться от ожиданий кандидатов
Некоторые работодатели в условиях кадрового голода нанимают сотрудников за несколько часов. Они берут всех подряд и как можно быстрее, даже не проводя собеседования. В итоге на таких предприятиях текучесть достигает 100%, и некоторые из них даже перестают выводить этот показатель в KPI для отдела кадров.
Текучесть линейных сотрудников в СДЭК в 2023 году держалась на уровне 40—45%. Отдельно мы просчитали этот показатель и на период испытательного срока: он составил 18—20%. Мы стремимся к тому, чтобы текучесть снижалась, для этого даже в условиях нехватки линейных сотрудников не берем к себе всех желающих, а выбираем — в том числе оцениваем кандидатов по их ценностям. Для нас критически важно, чтобы они совпадали с ценностями компании: только в этом случае не будет размываться корпоративная культура, людям будет комфортно работать вместе, а это, в свою очередь, положительно влияет на текучесть.
Чтобы узнать о ценностях кандидатов на этапе найма, мы проводим два раунда собеседований. Это интервью с HR-специалистом и групповое интервью с руководителями склада и отдела доставки. Мы смотрим на кандидата, а он — на нас. Так уже на этапе отбора создается психологический контакт между работодателем и кандидатом. Главное — проводить весь цикл найма быстро, иначе сотрудников могут увести другие компании. Мы, например, нанимаем людей за 4—5 дней.
Мы исследовали ожидания и пожелания кандидатов к процессу найма. Для этого провели глубинные интервью — спрашивали, каких действий потенциальный сотрудник ожидает от работодателя на каждом этапе трудоустройства. Так мы сформировали CJM, или customer journey map, кандидата и подготовили карту его впечатлений от процесса найма. Вот что мы узнали:
- кандидатам мало общих фраз о том, чем им предстоит заниматься. Им нужна подробная информация о нагрузке, функционале, локации, графике и даже о коллегах и руководителях;
- линейным сотрудникам хочется приходить непосредственно на будущее место работы, чтобы увидеть его собственными глазами и оценить;
- кандидаты поддерживают тестовые дни — хотят сначала попробовать ту работу, которую им предстоит выполнять в дальнейшем, и затем принять решение, подходит она им или нет;
- кандидаты хотят видеть и получать в мессенджерах всевозможные напоминалки по графику и месту расположения склада. Например, если возникают сложности с нахождением адреса, им нужна видеоинструкция или ссылка на маршрут в навигаторе.
Мы узнали много, казалось бы, очевидных вещей, но в условиях высокой конкуренции за персонал они становятся критически важными. Теперь мы организовываем подбор, основываясь на ожиданиях кандидатов, и полностью перестроили наш диалог с потенциальным сотрудником:
- когда раньше мы делали первый звонок кандидату, то ограничивались кратким перечислением обязанностей. Теперь мы даем больше деталей;
- ранее мы ничего не высылали кандидатам в мессенджеры. Сейчас мы направляем им полный пакет информации — что именно им нужно будет делать, какие у нас есть варианты графика, как проходит адаптация;
- мы внедрили чат-бот для информирования кандидата о процессе найма. Теперь после каждого этапа подбора потенциальный сотрудник получает от нас сообщение о том, что будет дальше;
- продолжаем проводить один обязательный тестовый день для сотрудников непосредственно на производстве, хотя раньше раньше переживали, что этот этап удлиняет общий срок подбора. Так кандидат видит, как все устроено, мы же смотрим на то, как он справляется с работой. И уже потом, после серии интервью и тестового дня, мы с кандидатом принимаем решение — подходим друг другу или нет.
Все это помогает нам привлекать персонал. Благодаря чат-ботам скорость первого контакта с потенциальным сотрудником сократилась с 2—3 часов до 5 минут — так у нас появилась возможность обрабатывать в разы больше кандидатов, что важно в условиях высокой конкуренции. А общая конверсия выросла на 1—1,5%. Мы также своевременно укомплектовываем персоналом склады и команды отдела доставки. Сами же сотрудники остаются с нами в среднем на протяжении полутора-двух лет. Для сферы логистики это хороший результат.
Важно изменить подход к управлению
Раньше мы часто могли наблюдать такое отношение к сотрудникам: «Не нравится — уходи». У нас в стране даже есть выражение: «Незаменимых нет». Но из-за кадрового голода все изменилось, и все больше руководителей осознают: если сотрудник уволится, потребуются время и финансовые затраты на поиск, адаптацию и обучение нового человека. Поэтому в последние годы линейными сотрудниками не разбрасываются. Донести эту мысль до бизнеса — одна из задач отдела персонала.
Сейчас, если сотрудник все-таки решает уволиться, важно, чтобы руководитель правильно среагировал: поговорил с подчиненным, провел stay-интервью и выяснил причины, почему тот хочет уйти. И, самое главное, сделал все возможное, чтобы человек остался.
Руководители теперь берут на себя больше HR-функций, потому что у них не остается выбора. Если департамент по персоналу полностью выполняет свою работу по найму с удовлетворением ожиданий кандидата, а человек выходит на работу и не видит там заявленного подхода, то вся схема рушится. Такое взаимодействие с персоналом приводит к скорым увольнениям еще в период испытательного срока. Поэтому важно, чтобы руководители сразу же брали в оборот только что нанятых сотрудников и продолжали с ними работу, которую начал HR-отдел. Для этого мы проводим тренинги и консультации для самих руководителей — передаем все инструменты и объясняем, как удерживать персонал, грамотно давать ему обратную связь и мотивировать.
В СДЭК мы создали курс онлайн-лекций «Руководитель дружит с HR-процессами». В нем собраны все блоки работы с персоналом: подбор, адаптация, кадровое администрирование, обучение, мотивация и льготы. Мы предлагаем его пройти всем руководителям в компании. Сейчас все понимают, для чего это нужно.
Мы также стали замечать, что сами руководители все чаще обращаются к нам за консультациями по взаимодействию с сотрудниками. Это говорит о том, что они осознают важность плотной работы с персоналом.
Задача руководителей и компании — создать наиболее комфортные условия для работы, а также построить сообщество коллег, которые поддерживают друг друга. Если людям нравится работать вместе и их устраивает атмосфера, им хорошо платят и заботятся об их здоровье, то они не будут искать другую работу.
В будущем проблему с кадровым голодом в логистике решит роботизация. На складе СДЭК в Санкт-Петербурге уже работают роботы, что увеличивает пропускную способность этого сортировочного центра в два раза. Но пока что без людей мы не можем обойтись — они нужны при сортировке и доставке. Поэтому сейчас важно продолжать бороться с текучестью и проводить качественную работу с персоналом.
Фотограф: Катерина Матусова
Как вы привлекаете к себе персонал?
valeriyanabatova, вопрос, конечно, риторический. Кажется, все зависит от сферы деятельности, опыта и самого человека. А кадровый голод на рынке действительно существует.
Комментарий удален пользователем
valeriyanabatova, главное не оставлять попыток в поиске желаемой позиции, вы обязательно найдете хорошее место, на котором оценят ваш опыт и квалификацию:)
valeriyanabatova, А всё крайне просто, таких вот умников с высшем образованием пруд пруди... Каждый второй в нашей стране с дипломом, работами и прочим. Вот только толку от всего этого реальному бизнесу никакого. Бизнесу нет смысла в заучках. В первую очередь бизнесу нужен линейный персонал (как и написано в данной статье), который хочет и будет работать. А вот потом, от собственного желание сотрудника и его амбиций будет уже зависеть то, как высоко он сможет подняться в иерархии компании. На сегодняшний день многие компании самостоятельно выращивают из необразованных юнцов профессиональных менеджеров(при чём этот процесс занимает всего несколько лет), которые знают весь процесс изнутри и могут принимать по-настоящему крутые и качественные решения. А заучки с дипломами пусть и дальше остаются в своём совке и ноют о том, что их с дипломами никуда не берут.
У меня лишь один вопрос, почему человека с высшим образованием, 10-летним попыток работы взяли только в курьеры, а не на позицию, соответствующую образованию и опыту работы. Какая же шляпа все эти разговорчики про кадровый голод