Елена Шифрина: как искать СЕО и фонд, с которыми можно идти в бой

Елена Шифрина — основатель и гендиректор BioFoodLab. Компания продает продукты здорового питания: батончики, гранолу, печенье, растительное молоко и мясо.

Bite — ключевой бренд среди российских производителей продуктов с развитой федеральной дистрибуцией. Их продукты можно купить везде: в «Магните», Ozon или интернет-магазине компании. Кроме России продукты Bite есть еще в 14 странах, например в Финляндии и Италии.

Идея бизнеса появилась у Елены в Бостоне. Ее удивило, что там все бегают и что все стройные в отличие от остальной Америки. Оказалось, дело в правильном питании, совсем как у нее в семье: «Мы не ели тортики на дни рождения. Мама говорила, сахар — зло». Тогда Елена поняла, что здоровое питание как тренд скоро придет в Россию. Она открыла компанию, сняла офис в «Сколково» и вложила в бизнес значительную часть накоплений — 5 млн рублей.

Первых клиентов нашли среди бегового сообщества Nike. Бренд одежды развивал такие сообщества в маркетинговых целях. Компания Елены начала продавать батончики сначала зарубежным сообществам бегунов. А когда они стали появляться в России, представители Nike сами предложили посотрудничать.

В 2017 году компания привлекла инвестиции от фонда Invest AG, а недавно начала искать операционного директора. Мы поговорили с Еленой об отношениях в бизнесе: как сейчас искать нового операционного директора, как не ошибиться с выбором фонда и контролировать команду на зарубежном рынке.

• О неудачном найме СЕО
• Об отношениях с фондом
• О развитии BioFoodLab

О неудачном найме СЕО

Слышали, вы сильно погружены в операционку. Почему не делегируете?

Мне важно быть в курсе всех процессов — от выбора сырья до упаковки, которую потребитель будет держать в руках. Я бы делегировала это с большим удовольствием, но не могу найти подходящего человека. Не могу никого найти. Это очень серьезно.

Проблема в том, что я надеюсь, что операционный директор со мной в бой пойдет, а он думает, что будет просто сидеть и ничего не решать, ничего не предпринимать, ничего не инициировать.

Как-то к нам пришел молодой парень — симпатичный, доброжелательный и располагающий к себе. Раньше он работал в крупной французской компании на уровне операционного директора. Он русский, но рос все время во французской компании. И у него там все хорошо получалось.

Я погружала его в должность три месяца. Когда наступил четвертый, я пошла заниматься стратегией и сказала ему: «Все, теперь ты сам плыви». А он не поплыл — он утонул.

Единственное, что он мог делать, ― каждую неделю собирать со всех отделов обратную связь, что они сделали, и писать всем в понедельник: «Ребята, э-ге-гей, за прошлую неделю мы сделали то-то. Давайте поднажмем, и эта неделя у нас будет такой же классной, как предыдущая». Все, на этом его компетенции заканчивались.

Мы долго искали операционного директора. Искали в крупных компаниях, в которых процессы на другом уровне — более налаженные, чем у нас. Может быть, это неверный подход.

Мы смотрим кандидатов на Linkedin и HeadHunter. Фейсбук используем редко. Многие кандидаты говорят, что с ними можно связаться только кулуарно, а на HeadHunter их нет. Но в итоге все равно все оказываются там.

Часто мне пишут в директ в Инстаграме. Среди сообщений встречаются предложения поработать. Всегда, если человек мне напишет, мы рассмотрим, встретимся. Подумаем, можем ли мы что-то сделать вместе или нет.

Например, один человек год работал моим личным бизнес-помощником. Сейчас он возглавляет направление «Развитие новых площадок». Ему самому интересно. Он никогда не опускает руки.

По каким критериям вы отбираете кандидатов на позицию операционного директора?

Мы смотрим на работоспособность и желание решить задачу, когда не все вводные понятны. Это важно: в бизнесе бывает много неопределенностей, но решение принять все равно нужно.

Мне нравятся люди, которые в случае провала могут сказать: «Это не моя команда профакапилась, это я профакапился. В какой-то момент с ними случилась проблема, а я не проконтролировал и не так поставил задачу. Но мы исправимся».

Я ценю, когда лидеры внутри компании не жалуются мне на свой коллектив, а сами решают проблемы: «Мы хотели бы нового кандидата». Я люблю, когда руководитель полностью управляет командой, а не когда я вижу проблему у него своими глазами.

Я люблю, когда команда руководителя у него под колпаком в хорошем смысле слова и когда люди пытаются докопаться до истины. А если у них не получается, они приходят ко мне за советом.

Я люблю, когда вижу, что люди много работают не потому, что я в офисе, а потому, что им интересно решать задачи.

Как вы проверяете в бою, что кандидат работоспособный?

Объясню на примере R&D растительного мяса. Такое мясо — это большой тренд. Он будет развиваться быстрее, чем в случае с растительным молоком. А казалось, как можно превзойти скорость распространения растительного молока? В московских кафе и ресторанах 40–50% чашек кофе приходится на растительное молоко. Это много, если учесть, что этот тренд зародился в 2018 году.

Никто не знал, как сделать растительное мясо, три года назад. Нужно было понять, какое сырье использовать, протестировать гипотезы. Проверить, подходят ли машины из кондитерского производства. Понять, как сделать экструзию из гороха или сои без ГМО. И сделать такие волокна, которые будут похожи на волокна мяса.

Растительное мясо — это сложно, но люди не бегут ко мне все время с проблемами, а пытаются сделать 20 запусков. Допустим, полтора запуска получаются. Дальше вместе решаем проблемы, и что-то получается.

У нас сейчас классный операционный директор на производстве. Он меня по мелочам не беспокоит. До последнего сам решает проблемы. Приходит ко мне, когда уж совсем ахтунг. Так себя ведет настоящий лидер.

Бывает, люди показывают имитацию бурной деятельности. Мол, есть проблема, мы ее решаем и решаем: «Посмотрите на меня — мы не можем ее решить». Я люблю, когда люди сами понимают, что они профессионалы: берут ответственность и могут сами решать задачи.

Почему вы изначально не привлекали партнеров, чтобы вместе строить компанию?

Я поняла, что мне будет тяжело делить с кем-то ответственность за стратегию развития бизнеса. Мне не хотелось ни у кого брать денег и делать бизнес в каких-то партнерских отношениях.

Я думала так: у меня есть задача, я хочу ее решить и не хочу ни с кем советоваться, как мне это делать. Я не хочу коллективной безответственности: пенять на кого-то, мол, почему он так сделал, почему не так? Я за собственную ответственность за бизнес, поэтому и решила управлять им в одиночку.

Я люблю спрашивать с себя и больше ни с кого. Глупо кому-то говорить, что он проводит в этом бизнесе меньше, чем я.

Сейчас у меня есть партнер ― это инвестиционный фонд Invest AG. Он инвестировал в 2017 году.

Об отношениях с фондом

Для чего вы привлекали инвестиции?

Чтобы не было кассовых разрывов. Развиваться на кредитные деньги банков опасно. Процентная ставка была 8–10%, а нас даже 6% не устроило. Нам было спокойнее взять деньги у фонда, чем у банка.

Я поняла, что брать деньги у банка опасно, когда мы пользовались овердрафтом в банке «ВТБ».

Овердрафт ― это когда ты берешь деньги на год с пролонгацией. У нас его нужно закрыть 14 апреля. Мы 14 марта представили им все документы на пролонгацию после 14 апреля.

И 13 апреля к нам пришел банк: «Ваш овердрафт заканчивается. Мы ждем покрытия денежных средств завтра, 14 апреля». Мы сказали: «Ребят, мы же с вами договаривались, что мы это продлеваем, что нам нужно. Все документы подали. У нас все белое, все правильно». Они ответили: «Нет, давайте закрывайте. И мы не будем вам объяснять, почему нам так надо».

Мы наскребли денег 14 апреля и погасили овердрафт в ноль. 16 апреля они позвонили опять, сказали: «Ну что, делаем овердрафт заново?»

Вот потому и обратились к фондам.

Как удалось привлечь внимание фонда?

В 2015 году я начала встречаться с представителями фондов и узнавать, что они скажут. Везде отвечали: «Как-то не очень интересно». В 2014 году кризис был, говорили: «Давайте подождем».

В 2017 году к нам вдруг пришли все фонды.

Morgan Stanley выпустил репорт о том, что ЗОЖ скоро бомбанет в России. Там говорилось, что единственная компания, кто сейчас на этом рынке лидирует, ― это BioFoodLab. К нам все пришли именно из-за этого репорта.

На первых переговорах было так: «Нам все нравится. Когда мы можем проинвестировать?» Всегда так фонды говорят. Затем нужно представить финансовые данные, чтобы уровень оценки фонда и ваш сошлись. У нас это произошло довольно-таки быстро: от начала переговоров до получения денег прошло пять месяцев. Считается, что это быстро: обычно процесс может занимать год или больше. Ускориться получилось за счет большой заинтересованности фонда.

Теперь мы отчитываемся перед фондом каждый месяц. Каждый день отправляем статистику по продажам. Фонд может что-то посоветовать. Может помочь. Если нет, скажет, кто может помочь.

По каким критериям вы выбрали фонд?

Мне понравилась команда Invest AG. Они позитивные, открытые. Всегда готовы прийти на помощь. У них молодая команда. Мыслят прозападно. Мы с ними быстро нашли общий язык.

Работа без ограничений. Мы поняли, какую дистрибуцию и какие продукты хотим видеть. Мне понравилось, что фонд меня не ограничивал.

Изначально мы работали только с бакалеей, здоровым питанием, а напитки нас мало касались. Затем мы увидели новый тренд — альтернативное молоко. И сказали, что хотим идти туда. Затем занялись альтернативным мясом.

Получается, мы становимся большой food-растительной компанией. Любой другой фонд сказал бы: «Знаете что? Это не ваши стратегии. Пусть этим другие компании занимаются». А наш фонд поддержал нас, потому что вложил большие инвестиции в R&D-процесс.

Честность. Когда начинаешь работать с фондами, они начинают на тебя смотреть, ты со всеми подписываешь NDA — договор о неразглашении. Семь из десяти фондов его нарушили.

Бывало, перед встречей я дорабатывала презентацию: добавляла новые цифры, графики, чтобы адаптировать информацию под интересы фонда. Я запомнила, какая презентация в какой фонд ушла, а потом перепроверила это по e-mail.

Семь из десяти фондов отправили мою презентацию своим друзьям в другие фонды, несмотря на то что она была под NDA.

Это неприятно. Я хотела бы, чтобы этот процесс был закрытым. Общаться в узком кругу фондов — только с теми, кто интересен, потому что с ними может возникнуть какая-то синергия.

Ценности. Ценности Invest AG отличаются от ценностей закоренелых фондов на рынке. Например, российский бизнес отличается от американского.

В американском бизнесе, если тебе не нужны деньги на второй, третий раунд, значит, у тебя неинтересная компания. Если ты не тратишь в ноль деньги от предыдущего раунда, значит, в тебя не нужно инвестировать — ты больше не растешь.

У нас все устроено иначе. Все фонды сразу хотят больших прибылей. Много сделок с мезонином: если что-то вдруг пойдет не так, ты должен покрыть деньги фонда имуществом. Притом с процентами — ставка назначается по какому-то среднему банковскому ежегодному проценту.

О развитии BioFoodLab

Как себя чувствует компания BioFoodLab сейчас?

В 2020 году мы выросли на 20%. А обычно из года в год растем на 84%. У нас сильно рухнул рынок HoReCa из-за ковида, когда его закрыли. Мы переориентировались и ударились в продажи. Сейчас у нас успешный e-com, а HoReCa мы наверстываем.

Насчет работы с сетками. Мы счастливы, что попали в этот тренд: ЗОЖ-питание необходимо всем. И это будет не только «Азбука Вкуса», но и «Магнит» и «Пятерочка».

Мы хотим закрепиться на нескольких ключевых рынках. Один из этих рынков ― Объединенные Арабские Эмираты и Саудовская Аравия.

Главные метрики в компании сейчас — объем продаж и Net Profit Margin. Наращиваем их за счет новых клиентов. Среди каналов привлечения сильно растут Ozon и Wildberries. Мы и новые сетки подключаем, увеличиваем количество магазинов, кафе.

Пока у нас больше всего работает Direct to Consumer через Ozon и Wildberries. Растет «Перекресток Впрок». Direct to Consumer требует монобренда, поэтому вкладываться в моносайт нелогично. Не все со мной согласны, но мне кажется, что лучше показать класс на Ozon и Wildberries.

Вообще мы живем в продвинутой с этой точки зрения стране. Это касается нашей доставки. Качество продуктов питания у нас одно из самых высоких в мире. Качество финансовых сервисов самое высокое в мире. Мы тут с вами неплохо устроились.

Почему вы согласились стать лицом нашей рекламной кампании?

Я уже давно клиент Тинькофф. Больше всего мне нравится приложение: оно невероятно удобное — как Тинькофф Банк, так и Тинькофф Инвестиции. Мне нравится, что менеджер может быстро приехать, сделать карту новому сотруднику или членам моей семьи. Мне нравится уверенность, с которой этот банк идет на рынке.

Я клиент нескольких западных банков. Все время, когда хочу там что-то сделать, я ругаюсь с менеджментом: «Насколько же вы неудобные. Вы главный европейский банк, но что же у вас такое происходит?» Мне говорят: «Да, действительно, это не так, как в России». У Тинькофф высокий уровень онлайн-коммуникации.

У нас есть расчетный счет в Тинькофф. Бывает, мы получаем деньги от западных контрагентов, например из Объединенных Арабских Эмиратов. Мы не можем получить деньги ни на какой счет никакого банка, кроме Тинькофф.

Я давно знаю Олега Тинькова. Мы с ним познакомились в 2015 году. Я и моя компания представили российский павильон на «Экспо» в Милане, а Олег с командой выиграл финал велогонки. Им хотелось сразу с кем-то из русских отметить эту победу. Вот они и приехали к нам в павильон. Он тогда еще кому-то что-то проспорил и покрасил волосы в розовый цвет. И он был весь на эмоциях, вся его команда была на эмоциях — они были безмерно счастливы.

Мне нравится Олег как личность: он никогда не останавливается. Я верю, что ему удастся победить болезнь. Мы все за него держим кулаки.

Зачем сотрудничаете с сетями магазинов, если они приносят мало маржинальной прибыли?

Да, маржинальность при работе с сетками намного ниже, чем в маркетплейсах. Просто от работы с сетками нам нужно другое. Моя основная задача ― сделать так, чтобы продукт был доступен всему населению страны.

Я люблю нашу страну, люблю людей. Не хочу, чтобы по распространенности диабета или ожирения мы дошли до уровня Арабских Эмиратов. У нас необразованное население в плане здорового питания: что можно есть, а что нельзя и как питание в детстве влияет на ребенка во взрослом возрасте. Для меня шок, что все водят детей поесть в McDonald’s.

У меня была другая культура потребления в семье. Ее привила мама. Она фармацевт. И серьезно отнеслась к нашему питанию. Например, мы не ели тортики на дни рождения. У большинства людей в стране вообще нет понимания, как правильно питаться. Они не видят ничего зазорного в том или ином сладком продукте для своего ребенка и для себя.

Мы научили потребителей читать составы и обращать на них внимание. И у ряда мультинациональных FMCG-компаний в свое время не было шансов запустить здесь какие-то неполезные продукты. Они относятся к нам как к стране третьего мира: считают, что отправлять к нам продукты, в которых на первом месте стоит сахарный сироп, — это нормально. Мы хотя бы покупателям сказали: «Ребята, вы читайте состав, смотрите, что вам предлагают мультинационалы».

Что собираетесь делать в этом квартале и в следующем году?

Мы расширили линейку альтернативного молока. Раньше было пять вкусов, а теперь 15. Мы сделали линейку для HoReCa — молоко, которое хорошо взбивается. Будем бить в этот сегмент food-сервиса.

У нас есть компания «БиоФудтех» — она занимается разработкой новых технологий. Три года разрабатывали там альтернативное мясо и наконец-то этой осенью его запустили.

Растительное мясо — глобальный тренд. Поколение Z сильно обеспокоено, в каком качестве им останется мир, который мы используем сегодня. Они беспокоятся из-за выделения углекислого газа и Green Gas Emission. Они беспокоятся о почве и природе, которая им достанется.

Несмотря на то что у них пока не самый высокий доход, это поколение долларом и рублем голосует за растительные напитки и продукты: сыры, йогурты, растительное молоко. И мы будем развивать растительное мясо и растительное молоко, потому что это большое коммерческое будущее для нашей планеты.

С какими сложностями столкнулись в Эмиратах?

Проблема в том, что ты инвестируешь в команду, а она пока не приносит прибыли. Пока команда еще ничего не продает. Они там напрягаются, напрягаются. Чуть сильнее напряглись, но продаж нет, а все равно говорят: «Давайте нам бонус». Мы готовы делиться прибылью с командой, но только когда у нее есть какие-то результаты.

Когда ты физически не присутствуешь там, непонятно, чем команда занималась, раз продаж нет. Я хочу взять под контроль все международные команды и, возможно, убрать те, до которых я не доеду.

Половину своего времени я планирую тратить на команду в Арабских Эмиратах. Мы пришли туда, потому что там большой спрос на здоровое питание. В стране много людей с лишним весом и диабетом.

А в Саудовской Аравии у трети населения много избыточного веса — они прямо огромные, а у другой трети просто избыточный вес. Получается, у большей части населения есть лишний вес. А еще есть 20% населения с зарегистрированным сахарным диабетом.

В Арабских Эмиратах картина чуть-чуть получше, чем в Саудовской Аравии. В России ситуация близится к такой же: огромное количество людей с лишним весом и зарегистрированным диабетом и еще больше людей с незарегистрированным.

По каким критериям выбираете поставщиков сырья для здорового питания?

Подбором поставщиков у нас занимается команда технологов. Они разрабатывают спецификацию и говорят: «Мы отработали. И нам для продукта нужно сырье, которое соответствует вот такой-то спецификации». Затем мы отправляем эту спецификацию всем нашим поставщикам. С кем-то подписываем с договор о том, что они обязуются именно по ней поставлять сырье.

Если откликается новый поставщик, мы обычно отправляем каждую партию сырья в лабораторию, чтобы подтвердить качество. Если поставщик надежный, мы проверяем все меньше и меньше. Это идеальный вариант.

Бывает, надежный поставщик берет себе нового поставщика, и с его сырьем что-то не то. Приведу пример с производством молока.

У молока есть срок годности — оно должно прийти в супермаркет свежим. Но у нас оно должно простоять две недели в карантине, чтобы мы узнали, вздуется оно или нет. Вдруг не получилось соблюсти безопасность, герметично упаковать или какой-то ингредиент забродил. Для этой проверки мы некоторые партии оставляем у себя. Бывает, вся партия вздувается — и тогда мы ее утилизируем.

Обычно мы успеваем поймать это где-то на производстве. Это никогда не выходит в продажи, но мы теряем на произведенной партии. Это нормально. Главное, чтобы в сетку не ушло.

Как бы вы открывали этот бизнес, если бы знали все то, что знаете сейчас?

Я бы быстрее бежала. Мне нравится бизнес и то, что я делаю. Я бы не хотела заниматься ничем другим. Я счастливый человек.

Я бы больше тратила на маркетинг. Мы, женщины, всегда более аккуратно, скрупулезно и внимательно относимся к финансам. Говорят, что мужчины более рискованные. Они лучше бизнес завалят, новый начнут.

В моем понимании, если ты потратил деньги, ты должен получить прибыль. Ты не должен все это спалить, а потом сказать: «Господи, это не сработало. Где мне взять деньги?» Я много осторожничала. Если бы я знала все то, что знаю сейчас, я бы побыстрее побежала и больше бы тратила.

Задать вопрос Елене Шифрине