Как собственная технология НейроHR сэкономила бренду одежды 6 млн рублей за год

Артем Глебов начал кататься на лыжах в 2004 году, и до сих пор все в его жизни строится вокруг спорта и гор. В 2009 Артем начал шить яркие балахоны для сноубордистов и лыжников — на швейной машинке, которую взял у знакомого. Тогда еще не было цели создать бренд — он просто делал себе и друзьям одежду заметных цветов, чтобы выделяться на снежных склонах.

Когда катался, Артем снимал ролики и выкладывал их в сеть. Его одежду начали узнавать и покупать — увлечение постепенно переросло в бизнес. Так появился Chukcha — аутдор-бренд вещей для экстремального спорта и активного отдыха на природе.

У Артема не было времени управлять командой, он редко бывал в офисе. Например, много времени потратил на подготовку к зимним Олимпийским играм 2014 года в Сочи, соревнованиям по лыжному хафпайпу — это одна из дисциплин фристайла. Компания расширялась, заказов и персонала становилось больше, но не получалось структурировать наем, а также видеть, кто и как справляется с рабочими обязанностями.

Артем рассказал нам о том, как ему удалось оптимизировать HR-процессы, а заодно работу с клиентами и контрагентами с помощью собственной технологии, которую в компании назвали НейроНR. По оценкам самого Глебова, только за последний год она сэкономила бизнесу 6 000 000 ₽.

У меня не получалось эффективно управлять компанией в первую очередь потому, что я не очень хороший управленец, у меня плохо с менеджментом. Еще потому, что я много времени проводил в горах и редко контактировал с сотрудниками. Я пытался структурировать предприятие, но не понимал, что именно делать. Описывал бизнес-процессы, создавал блок-схемы, внедрял разные способы мотивации, но не мог посадить это в единую и понятную систему.

Чтобы решить проблемы управления, мы разработали НейроHR — это технология умной работы с человеческим ресурсом. Заниматься ею в Chukcha мы начали в 2017 году вместе с моим наставником — психотерапевтом и нейрофизиологом. Пять лет мы разрабатывали саму технологию, которая описывает процесс найма, позволяет курировать сотрудников, отображает их жизненный цикл на предприятии. Потом в 2022 году частично внедрили ее на базе простой программы — «Ноушен». Первичную структуру я сделал самостоятельно, а потом обучал работе с ней своих специалистов.

Со временем возникли проблемы, связанные с ограничениями Ноушена, например с недостаточным объемом базы данных и низким уровнем автоматизации. Мы решили, что нужна другая программа: простая, с гибкой системой, логичной внутренней архитектурой, доработка которой не требует навыков программирования. Выбрали ПланФикс и в 2023 году перешли на него.

Наем стал дороже, потому что все гонятся за людьми с навыками, которым нужно платить больше. Я считаю, что соискатель должен цениться на рынке труда благодаря не только своей компетентности, но и типу личности. Его почти никто не анализирует, а те, кто это делает, действуют поверхностно: придают ему меньше значения, оценивают по нему только риски, а нужно — возможности. Я не могу нанять крутого маркетолога по московским расценкам и не считаю это проблемой: у нашей компании другой подход к найму. При приеме на работу мы используем технологию НейроHR. Ее суть в том, что человек будет эффективным, если работа сообразна его типу личности, даже если она идет вразрез с его прошлым опытом.

Когда тип личности сообразен типу работы, человек будет счастлив и эффективен. Если кандидат пришел устраиваться продавцом, а мы по результатам тестов видим, что он администратор, — это риск, что он не справится. В таких случаях мы стараемся его направить, предложить функции, которые ему подходят больше, если такие вакансии есть в компании.

Бывает, мы назначаем сотрудника на определенную должность, которая соответствует его типу личности, но что-то не получается. Если человек не справляется с задачами, всегда пытаемся найти причину и предложить решение.

У каждого работника есть личная карта. Первично мы загружаем в нее тип личности и выводы после собеседования. Потом вносим текущие функции — какие задачи решает человек, например курирует подрядчиков или занимается рекламой. Указываем роль в компании, например это администратор сайта или маркетолог. Отражаем тип работы — это может быть творчество, исполнение или руководство. Постепенно обновляем навыки сотрудника, фиксируем позитивные или негативные ситуации, которые с ним происходят в компании. В Телеграме есть чат обратной связи по каждому специалисту, где мы обсуждаем, какие он должен взять обязательства, как скорректировать работу, — вся переписка автоматически фиксируется в карточке.

Каждый работник в системе фиксирует свои задачи и время, которое потратил на решение. Руководитель отдела периодически анализирует, насколько эффективно работает сотрудник, а потом дает обратную связь. Если специалист что-то делал слишком долго, он пытается понять, в чем дело: в том, что у работника недостаточно навыков, или в том, что он пытался нас обмануть. Например, написал, что выполнял задачу три часа, хотя фактически потратил час.

Мы формируем отчеты по результативности как каждого сотрудника, так и целого отдела за любой период, например за день, неделю, месяц. Так можно понять, где компания эффективно тратит деньги на оплату труда, а где нет, и определить, что можно оптимизировать или автоматизировать. Мы даже считаем, сколько люди потратили на планерки, и стремимся сокращать их продолжительность.

В системе есть важные для компании показатели, которые она выдает автоматически. К примеру, РНП по сотруднику расшифровывается как «рука на пульсе». Показатель формируется по каждому специалисту и может быть зеленым, желтым или красным. Зеленый значит, что человек хорошо справляется с задачами и к нему нет никаких вопросов. Желтый — что есть проблемы в работе, но они не критичны для компании. Красный — что сотрудник, например, делает много ошибок, не укладывается в сроки, у него плохие взаимоотношения с коллегами. Тогда нужно разобраться в причине, направить его, а может, уволить.

Мы продолжаем дело Алексея Гастева, теоретика научной организации труда. Он считал, что эффективность организации начинается с личной эффективности сотрудника, в том числе с правильного использования рабочего времени. Специалист зачастую неэффективен потому, что сам не умеет управлять своим временем. Наша система показывает, сколько он реально работает, например четыре часа вместо восьми. Так он понимает, что способен решать больше задач, часто благодаря этому осознанию у него повышается зарплата.

Каждый сотрудник может посмотреть в личной карте свои задачи: что он должен сделать и когда. Потому что все обсуждения работы фиксируются — руководитель не может апеллировать к договоренностям, которых не было. Всегда можно вернуться и посмотреть, что было запланировано и что из этого выполнено. Это помогает сотрудникам понимать свои текущие обязанности.

Когда мы начинали внедрять ERP-систему, многие противились. Нашим сотрудникам было тяжело принять новую концепцию. Были проблемы с наймом: люди не понимали, почему на каком-то маленьком предприятии они должны работать по строгому регламенту. В среднем или крупном бизнесе таких возражений обычно не возникает, потому что у больших компаний есть авторитет. Сейчас у нас подобных проблем нет: если человек не готов встраиваться в нашу систему, мы просто не берем его на работу. У нас достаточно кандидатов, которые готовы и способны работать по нашим алгоритмам, несмотря на то что они кажутся сложными.

Мне самому было сложно погружаться в наши четкие алгоритмы — вначале я сам испытывал отвращение к работе в подобной системе. Но когда понял, сколько времени и денег она экономит, уже не захотел работать по-другому.

Принципы технологии НейроHR мы используем не только для курирования сотрудников, но и для работы с контрагентами и клиентами. Например, мы учитываем время, которое потратили на них, и рассчитываем его себестоимость с учетом того, сколько стоит час руководителя, менеджера или другого специалиста, который взаимодействовал с ними.

У нас много разных отчетов по B2C-клиентам. Например, мы фиксируем в карточке каждого из них ключевые возражения, пожелания и на их основании формируем виш-листы. Потом делаем рассылки и предлагаем оформлять предзаказы на определенные модели. Это позволяет нам точнее спланировать ассортимент и объемы производства.

Мы вносим в систему информацию по каждому контрагенту, который отшивает изделия: с какой скоростью он отрабатывает заказы, на сколько задерживает их выполнение. Так мы понимаем емкость каждого из них: какой объем работы он может выполнить, успеет или нет, если увеличить количество изделий. Это снижает риск того, что нас кто-то подведет, например отдаст готовую партию на две недели позже, чем договаривались.

Наша система пока неидеальна — она готова примерно на 70%. Сейчас прописываем нормы времени на выполнение типовых задач, работаем над формированием новых отчетов по клиентам и контрагентам. Еще делаем мою карту доступной лидерам направлений, чтобы они видели мои текущие задачи и часть брали на себя. На данный момент я вложил в ERP-систему около 12 500 000 ₽. Думаю, общие затраты выйдут около 20 000 000 ₽, но благодаря ей мы уже сэкономили за год 6 000 000 ₽.

Фотограф: Никита Федин