Стресс на работе: как спасти коллектив от катастрофы
Стресс нередко воспринимается как угроза производительности, однако на самом деле он может служить индикатором более глубоких проблем в рабочей среде. Важно понять, что вовлечённость — это не только состояние, когда сотрудник продуктивно работает, но и ключ к эффективной борьбе со стрессом. Осознавая роль вовлечённости в контексте борьбы со стрессом, организации могут не только повысить мотивацию сотрудников, но и создать условия для их психологического комфорта и устойчивости.
Как вовлечённость помогает в борьбе со стрессом и почему её не стоит связывать с выгоранием
Стресс — это проблема, с которой сталкиваются многие люди в современном обществе. Исследования показывают, что уровень стресса в стране растёт. При этом россияне испытывают стресс из-за причин, на которые они могут повлиять лишь косвенно. При этом россияне испытывают стресс из-за причин, на которые они могут повлиять лишь косвенно.
С точки зрения психологии, стресс — это эмоциональное состояние, которое может быть как позитивным, так и негативным. Это индивидуальная реакция: для одного стресс может быть мобилизующим, для другого — парализующим. У каждого человека свой уровень стрессоустойчивости и свои особенности психики, поэтому в рабочем контексте предсказать изменение производительности по общему уровню стресса не всегда возможно.
Примеры стресса на работе встречаются часто. Выход сотрудников из зоны комфорта может создать «позитивный» стресс, который помогает развивать новые навыки и учиться. С другой стороны, сложные и изматывающие условия могут негативно сказаться на любом сотруднике.
Что влияет на уровень стресса?
В зарубежной научной и бизнес-литературе распространена модель «JD-R» (Job demands — resources). На русский она лучше всего транслируется как «ограничители — инструменты». В основе модели лежит простая логика: «ограничители» — это аспекты работы, которые мешают эффективному процессу, фрустрируют и снижают мотивацию. «Инструменты», наоборот, — это условия и ресурсы, которые помогают достигать выдающихся результатов, мотивируют и «развязывают руки».
Эта модель помогает предсказать стресс и выгорание, потому что много «ограничителей» связано с этими проблемами.
Когда мы работаем со стрессом в команде, важно учитывать различные аспекты рабочей среды. Стресс — это не причина, а симптом, который указывает на более глубокие проблемы, влияющие на производительность труда.
Один из надёжных способов, позволяющих оценить ситуацию комплексно — исследования вовлеченности. Такие исследования не только помогают рассмотреть множество факторов рабочей среды, но и косвенно показывают уровень стресса и стрессоустойчивости команды.
Что такое вовлечённость и почему она важна в контексте стресса?
Вовлечённость — это состояние сотрудников, в котором они мотивированы работать максимально эффективно. В научной и бизнес-литературе выделяют похожие между собой компоненты вовлечённости, которые по методологии AXES Management можно сократить до ёмкого «ГОСт»: «говорит о компании хорошо», «остаётся в ней надолго» и «стремится к выдающемуся результату».
Выгорание в бизнес-литературе иногда ошибочно называют оборотной стороной вовлечённости. Однако здесь я бы хотела провести чёткую границу в терминологии, которая позволит избежать неверной интерпретации тех аспектов, которые влияют на производительность и рабочий процесс.
Выгорание — серьезная форма хронического стресса, который в научных трудах определяется как «состояние физического и психического истощения, возникшее в ответ на серьезное (часто длительное) перенапряжение».
Связь выгорания и вовлечённости обратная: вовлечённые сотрудники эффективнее справляются со стрессом, чаще находятся «в ресурсе», заинтересованы в поиске оптимального для себя баланса работы и личной жизни, ориентированы на результат и, как правило, выбирают «work smart, not hard».
Однако, когда выгорание называют «оборотной стороной вовлечённости», авторы часто имеют в виду совсем другое состояние — трудоголизм. Оно связано с индивидуальной склонностью работать компульсивно. К признакам трудоголизма можно отнести чрезмерную одержимость работой, повышенную тревожность, чувство вины или разочарования, ощущаемые во внерабочее время или когда мешают работать.
Трудоголики чаще находятся в зоне повышенного стресса и, как следствие, выгорания. Однако даже заядлые трудоголики, для которых отрыв от работы сопряжён с тревогой и чувством вины, могут успешно избегать негативных сторон выгорания, если являются вовлечёнными.
Что могут дать исследования вовлечённости?
Такие исследования помогают понять, сколько сотрудников сейчас вовлечены в работу, какие условия на работе влияют на эту вовлеченность и на что стоит обратить внимание в будущем. Обычно в таких исследованиях сотрудников просят оценить, насколько они довольны различными аспектами рабочего окружения.
В результате исследователи получают информацию о текущем уровне вовлечённости, что позволяет отслеживать, как меняется эффективность работы команды. Также они узнают, насколько сотрудники довольны условиями труда. Эти данные можно сравнить с показателями других компаний, которые проводили аналогичные исследования.
Анализ развернутых комментариев сотрудников, результаты интервью и фокус-групп позволяют понять, по каким причинам удовлетворенность конкретными аспектами работы может быть невысокой, и действительно ли это критично. В результате получается понятная картина тех самых «ограничителей» и «инструментов» из модели JD-R, но немного под другим углом. Например, в компании, где низко оценивают уровень взаимодействия, сотрудники жалуются на непрозрачные зоны ответственности (это тот самый «ограничитель»), а там, где удовлетворенность взаимодействием высокая, сотрудники говорят про быструю обработку заявок и дружелюбных коллег (это уже «инструмент»).
В результате благодаря количественным и качественным результатам можно делать обоснованные выводы о том, какие аспекты рабочей среды в конкретной организации препятствуют вовлечённости сотрудников, вызывают у них дополнительный стресс и нуждаются в доработке.
При работе с командой стоит исходить не из стремления «снижать стресс на рабочем месте», а «повышать вовлечённость сотрудников» — это предполагает более комплексную работу с персоналом, одним из результатов которой и будет снижение уровня стресса. Для этого в первую очередь требуется увидеть ситуацию глазами сотрудников — здесь подойдут опросы и исследования мнений, например, исследования вовлечённости.
В работе со стрессом через исследования вовлечённости есть один важный момент: не стоит думать, что высокая вовлечённость всегда означает низкий уровень стресса. Это не так.
Исходя из нашего опыта, существует оптимальный уровень удовлетворенности по отношению к стрессу. В компаниях, где стресса нет вовсе и всё очень спокойно, часто наблюдается застой. Там много сотрудников, которые просто довольны своей работой и не стремятся к развитию.
В компаниях, использующих модель AXES Management для измерения вовлечённости, в среднем уровень вовлечённости составляет 70%. При этом 54% сотрудников считают уровень стресса для себя приемлемым.
У «лучших работодателей», то есть в компаниях с самым высоким уровнем вовлечённости, 66% сотрудников также считают уровень стресса приемлемым.
Конечно, конкретные значения будут зависеть от методологии и шкалы исследования. Мы используем 6-балльную шкалу Лайкерта, которая хорошо зарекомендовала себя для изучения мнений сотрудников. По нашим данным, оптимальный уровень удовлетворенности по поводу стресса в компаниях составляет 55-70%. Если показатели значительно ниже этого диапазона, это может быть поводом для беспокойства. Но и слишком высокие значения тоже не являются хорошим знаком.
Вовлекающее лидерство
Результаты исследований, как правило, сначала «проходят» через HR, но это только начало их пути. Чтобы работа с сотрудниками была действительно эффективной, результаты должны быть переданы руководителям команд. Эти данные помогут понять, какие проблемы можно решить на уровне команд, а какие требуют централизованного подхода. Именно работа в отдельных коллективах является ключом к успешному поддержанию вовлечённости сотрудников.
Есть понятие «вовлекающее лидерство»: руководители, которые на постоянной основе проявляют компетенции «вовлекающего лидера» в своих командах, более эффективно поддерживают вовлечённость сотрудников и помогают своей команде добиваться выдающихся результатов. Вот эти компетенции:
Доверие и надёжность. Это значит, что руководитель действует в соответствии со своими словами и ценностями. Он подаёт пример, уважает своих коллег и сохраняет спокойствие в трудных ситуациях, оставаясь при этом активным участником работы команды.
Фокус на людях. Руководитель поддерживает развитие сотрудников, даже если это может привести к их переходу в другую команду; распределяет задачи и проекты в соответствии со способностями и сильными сторонами сотрудников; признает вклад каждого члена команды.
Фокус на цели. Руководитель чётко обозначает приоритеты, ставит сложные цели и задаёт стандарты их выполнения, мониторит прогресс при достижении целей и даёт обратную связь; вдохновляет и поддерживает энтузиазм для достижения целей.
Доступность и регулярный контакт. Регулярно и открыто общается со своей командой; доводит сложную информацию и решения; открыт для обратной связи и принимает её во внимание; празднует успех со своей командой.
Таким образом, работа с вовлечённостью может помочь в борьбе со стрессом внутри коллектива и сохранить его работоспособность.
Я считаю важным моментом сопричастность сотрудника к ценностям и принципам компании.