Создание сильной бизнес-модели: как не споткнуться на старте

С выбора правильной бизнес-модели начинается история любого бизнеса, который планирует выжить и зарабатывать.

Бизнес-модель — это экономический базис бизнеса, описывающий поступающие денежные потоки и расходы, по различным причинам разнесенные во времени. Бизнес-модель показывает, способна ли идея приносить прибыть, где находится точка безубыточности, в чем ваша сила, в чем минусы, кто конкуренты и что может вас «убить». Это история про то, как бизнес не просто выживет, а начнет зарабатывать, какими способами и как в дальнейшем собирается развиваться.

Бизнес-модель ответит на вопрос: как пройти долину смерти и выжить в случае непредвиденных обстоятельств? Что делать, если все пойдет не так? Это, прежде всего, фундамент вашего бизнеса.

Юлия Боланд, исполнительный директор сервиса международных денежных переводов Avosend, подготовила краткий ликбез по созданию эффективной бизнес-модели.

Рассмотрим несколько ключевых критериев, по которым можно выделить различия между бизнес-моделями.

Самое верхнеуровневое деление бизнес-моделей — на уровне клиента:

• B2C — бизнес оказывает услуги / продает товары физическим лицам;
• С2В — сервис для взаимодействия между физическими лицами и бизнесом;
• B2B — продукт ориентирован на другие бизнесы;
• С2С — взаимодействие между физическими лицами;
• B2G — ключевой клиент бизнеса — государственные органы.

По способу получения дохода бизнес-модели бывают:

1. Подписочная модель: компания предоставляет услуги на протяжении долгого времени, а клиенты вносят регулярные платежи за доступ к продуктам или услугам. Например, стриминговые сервисы, облачные сервисы.
2. Рекламная модель: компания привлекает аудиторию и получает доход от размещения рекламы. Например, все соцсети работают по такому принципу.
3. Франчайзинг: предоставление права другим компаниям — франчайзи — использовать бренд, продукты и бизнес-модель на определенных условиях.
4. Партнерская модель: сотрудничество с другими компаниями для взаимной выгоды. Например, аффилиативный маркетинг, некоторые виды ИТ-бизнеса, стратегические партнерства.
5. Платформенная модель: создание экосистемы, в рамках которой различные стороны взаимодействуют. Например, платформы для обмена услугами, социальные сети.
6. Транзакционная модель: заработок на конкретных транзакциях. Например, комиссии за финансовые операции, торговые онлайн-платформы.

Если говорить про Avosend, мы используем несколько бизнес-моделей, так как опора только на одну может сделать бизнес неустойчивым и подверженным рискам. В основе нашего бизнеса лежит транзакционная модель — предоставление сервиса международных денежных переводов и заработок на комиссиях. Кроме того, мы развиваем партнерскую сеть по всему миру, что является важным условием для предоставления нашим клиентам возможности отправлять денежные переводы в 29 стран — для этого нужны партнеры на местах.

Рассказываем, с чего начать строить бизнес-модель.

Рассмотрим на нашем примере. У нас сервис денежных переводов. Аудитория достаточно своеобразная, разнообразная и местами сложная. Одним из факторов, оказывающих значительное влияние на развитие сервисов денежных переводов, является трудовая миграция, начиная от чернорабочих и заканчивая экспатами. Вторым фактором является спрос на покупку товаров и услуг в других странах и необходимость их оплаты.

Именно с этого мы и начали в Avosend: изучили как можно более детально нашу целевую аудиторию, ее боли, поведение — к примеру, как живут, где работают, какие источники информации используют, кому и чему верят, как принимают решения. У некоторых сегментов можно четко проследить активность по определенным дням недели и часам, кто-то доверяет исключительно сарафанному радио, кто-то — определенным телеграм-каналам.

Такое исследование помогает понять, какие потребности уже закрывает текущий продукт, а какие сегменты клиентов еще не охвачены, насколько велика потенциальная емкость рынка.

Стоит внимательно изучить опыт успешных конкурентов и опыт неуспешных. Многие гипотезы уже были протестированы до вас, не надо начинать с нуля — лучше внимательно изучить и принять к сведению уроки из уже имеющегося опыта.

Необходимо ответить на вопросы:

1. Почему клиенты должны идти именно к вам, а не к конкурентам?
2. В чем сила конкурентов и в чем они преуспевают?
3. Что можно взять себе?
4. Что конкуренты противопоставят вам в борьбе за рынок?

Есть крупные компании, которые изменением каких-то тарифов и комиссий могут поставить под вопрос существование вашего бизнеса. Поэтому к анализу конкурентов надо подходить очень внимательно. Необходимо тщательно оценивать их действия и заранее предвидеть возможные сценарии.

Например, демпинговые стратегии конкурентов могут сделать ваш продукт менее привлекательным для клиентов. Или свежий пример в контексте рынка денежных переводов: банки могут ввести высокие тарифы за использование своих карт, что может существенно повысить операционные расходы для сервисов денежных переводов и снизить их привлекательность для пользователей.

Часто мы полагаемся на собственный опыт, имеем какие-то свои убеждения, в которые искренне верим, что может привести к искажению восприятия реальности. Лучше заранее определить такие убеждения и тщательно их протестировать. При этом необходимо помнить, что наше мнение представляет лишь определенный сегмент и мотивации других групп могут существенно отличаться. Глубокий анализ и вовлечение внешних экспертов могут помочь увидеть полную картину и избежать узкоспециализированного мышления.

При тестировании стоит учитывать, что исследования на клиентах или слишком неточных прототипах могут дать искаженный результат, и проявится так называемый эффект экспериментатора, а по факту окажется, что клиенты не так уж и заинтересованы в вашем продукте. Поэтому выжившие на первом этапе гипотезы стоит подвергнуть более глубокому стресс-тестированию.

Построение бизнес-модели — это сложный процесс, который требует не только внутреннего анализа, но и взгляда со стороны. Привлечение специалистов различных профилей становится ключевым моментом для полноценной оценки всех аспектов бизнеса. Зашоренное мышление иногда мешает видеть весь спектр возможностей и рисков. Поэтому важно обратить внимание на слабые стороны, которые могли бы остаться незамеченными. Хорошо попробовать ответить на вопрос не только почему концепция преуспеет, но и почему она провалится.

Следует учитывать быструю изменчивость рынка. В этом контексте необходимо как досконально изучать текущее состояние рынка, так и предвидеть возможные изменения. И если чего-то не досчитать или не увидеть движение крупного конкурента, правовые изменения. бизнес может погибнуть. Всегда нужен план Б, а еще лучше В и Г.

Продумываем уязвимые места и как на них реагировать. На старте мы должны понимать, как для клиента выглядит услуга, end-to-end. На примере перевода — начиная с того, какой картой будет пользоваться клиент, где ее получал, какие сервисы он использует в своих финансовых приложениях, какова полная стоимость услуги. Сколько клиентов должны воспользоваться вашей услугой, с какими чеками, чтобы доходы стали превосходить расходы?

Здесь часто недооценивают предстоящие расходы, время и затраты на привлечение, которые возникают по ходу реализации, отодвигая все дальше точку безубыточности.

Мы начали с изучения наших основных клиентов — трудовых мигрантов и релокантов.

Если говорить про трудового мигранта, то его путь начинается еще с момента пребывания в своей стране, когда он только начинает задумываться о переезде. И в этом случае следует выяснить следующее: как он принимает решение, что именно планирует, с кем общается, откуда черпает информацию и какую.

Далее выясняем, как он ищет работу, как оформляет разрешение, где и с кем живет, особенности быта, какие места посещает. Так как у нас сервис денежных переводов, то для нас важно было выяснить, какими сервисами пользуются потенциальные клиенты, с какими сложностями сталкиваются, что для них важно, чему они доверяют и почему.

Изучение клиентов — достаточно трудоемкий процесс. Зачастую потребуется не один метод, а их совокупность. Мы в Avosend использовали опросы, глубинные интервью, наблюдения в реальных жизненных условиях. Что касается последнего, то мы, например, посещали миграционные центры, общежития, места работы.

После коммуникации с потенциальными клиентами становится понятно, что они собой представляют: их интересы, на каком языке с ними нужно разговаривать, как предлагать сервис. Все эти исследования помогают выделить основные проблемы, после чего уже и формируется ваше уникальное ценностное предложение.

Если говорить про стартап, то на первых порах можно что-то делать руками, дорогие технические решения заменить более простыми и дешевыми, использовать партнерские сервисы.

В идеале фундамент правильной бизнес-модели закладывается на берегу, тестируется, оценивается дальнейшее развитие сервиса — как с этим работать в будущем, возможности масштабирования.

Отдельно подчеркну, что обязательно нужно проанализировать несколько вариантов развития событий.

Должны быть ответы на следующие вопросы:

1. Что будет, если эта бизнес-модель не взлетит?
2. Как и на чем еще сможем зарабатывать деньги?

Для дальнейшей успешной работы желательно подготовить два-три дополнительных варианта источников дохода.

Для построения бизнес-моделей существуют стандартные шаблоны Lean Canvas Model. Они строятся на основании модели, разработанной Остервальдером. Lean Canvas — это немного доработанная модель методологии Остервальдера, которая глубоко описывает полную картину бизнеса.

Модель включает 12 блоков:

1. Целевые сегменты.
2. Ранние последователи.
3. Боли, проблемы, потребности целевых сегментов.
4. Существующие альтернативы, прямые и непрямые конкуренты.
5. Решения, закрывающие потребности, гипотезы.
6. Верхнеуровневая концепция.
7. Уникальное торговое преимущество.
8. Ваше уникальное преимущество.
9. Ключевые метрики.
10. Каналы привлечения клиентов и взаимодействия с ними.
11. Монетизация.
12. Структура расходов.

Все блоки обязательны для заполнения.

Возможности проистекают из оценки потребностей рынка, клиента, из описания и понимания сегментов, конкурентной составляющей, того, чем вы будете отличаться от кого-то, почему клиенты должны пойти именно к вам, как бороться с конкурентами, чтобы они не «убили» вас, как только заметят.

Отсюда же, из возможностей, вытекают и риски, которые нужно прописывать и визуализировать. Следует детализировать картину по рискам и составлять план ответов на них. Как правило, высока вероятность, что в дальнейшем всплывет недооцененный, зарытый в глубине риск, на который придется реагировать исходя из текущей ситуации.

Какие-то угрозы всегда рождают новые возможности. Так случилось с рынком денежных переводов. Многие банки в ряде стран попали под санкции, в результате чего для них закрылась дорога для переводов. Это открыло возможность для относительно небольших сервисов выйти на рынки, продать себя правильно и закрыть потребность клиентов в оплате зарубежных сервисов и услуг.

Однако стоит помнить, что на рынке много таких же активных, как и вы, стартапов или корпораций с почти неограниченными ресурсами. На этом рынке побеждает только быстрый, смелый, ловкий и умелый.

Привлекайте разных специалистов. Ошибки — это в первую очередь история про когнитивные искажения. Нужны разные мнения разных людей разных специальностей, чтобы составить наиболее полную картину. Обязательно иметь несколько хорошо просчитанных сценариев на разные случаи.

Оценивайте изменчивую экономическую и геополитическую обстановку. Естественно, нужно наблюдать не только за конкурентами, но и за постоянно меняющейся средой. Необходимо быть в курсе геополитических событий, всегда следить за новостями и понимать, куда в целом движется экономика, какие тенденции. Мы, например, смотрим макроэкономические прогнозы российского ЦБ и Минэкономразвития.

Например, азиатский и африканский рынки — развивающиеся, где у людей иногда единственный имеющийся кошелек — мобильный кошелек, соответственно, все определяется наличием мобильной связи, а вот карт и банковских счетов практически ни у кого нет. Но мы понимаем, что государственная политика меняется, в страну будет инвестироваться больше денег. Получается, что государство либо отдельная компания планируют предоставить больше сервисов населению.

Часто тренд идет от воли лидера страны или каких-то компаний, капиталистов, которые приходят на рынок и начинают внедрять изменения. Поэтому нужно быть визионером, просчитывая все на несколько шагов вперед.