Контекст, формат и содержание: как трансформируется система мотивации в России

Исследование ANCOR и АНО «Россия — страна возможностей» говорит нам о том, что предложения реального и идеального для соискателей работодателя довольно разнятся. Сейчас работодатели в России в своем предложении делают ставку на использование современных технологий, 65% компаний, и качественные продукты или услуги — 63%. Хорошую заработную плату могут предложить только 52% респондентов. В то время как для соискателей важнее хорошая зарплата, 81% опрошенных, и приятная рабочая атмосфера, 60%. Использование современных технологий интересует только 40% опрошенных. Так, наблюдается разрыв в восприятии мотивационных инструментов: люди хотят видеть одни предложения, а компании дают им другие.

Почему так происходит и как сегодня работать с инструментами мотивации рассказала Елена Ступина, HR-стратег и основатель стартапа AbilliOn по оценке hard skills и рыночной стоимости IT-специалистов.

Как в этом случае поступает бизнес? Вымотанный аналитикой, внедряет то, что есть на рынке у других игроков, не задумываясь, пригодятся и приживутся ли эти мотивационные инструменты. В результате компании применяют поощрения, которые, как часто бывает, не подходят их культурному коду и потребностям команды.

При всем этом человеческая природа почти не меняется. Мотивы людей остаются одинаковыми во все времена: это и желание вознаграждения за свою работу, и получения признания, и возможность обучаться или быть частью коллектива. Зато трансформируется форма и приоритетность мотивационных инструментов в зависимости от поколений и культуры компании.

Я предлагаю рассмотреть те мотивационные инструменты, которые никуда не ушли, но видоизменились и для кого-то стали неэффективны.

Как это было 15 лет назад: компании стремились пригласить сотрудников для неформального общения, например, в ресторан. Выбирали, как правило, статусный и дорогой. И эта форма была очень важной с точки зрения поощрения — людям нужен был совместный отдых вне офиса.

Сегодня мы пришли к тому, что каждый может позволить себе поход в ресторан с друзьями или семьей. Выбор мест стал больше — особенно в крупных городах. И поэтому стандартные корпоративы теперь не работают. Кроме того, исследования говорят о том, что 48% россиян негативно относятся к подобным встречам, а одной из основных причин называют их неинтересный формат. Более актуальным способом провести время становятся активные и порой креативные виды деятельности. От творческого мастер-класса в саду «Эрмитаж» до рафтинга на Алтае или поездки за границу, чтобы изучить, как работает индустрия там — каждая компания выбирает формат исходя из бюджета и возможности освободить время сотрудников под длительное путешествие.

У людей также не пропадает желание получить признание своего опыта и деятельности. В систему мотивации активно добавляются элементы геймификации: создаются форматы в виде корпоративной витрины и рейтингов с достижениями команды.

Tele2 еще в 2015 году создали игру, в которой сотрудники должны были находить и решать проблемы пользователей до того, как они сами обратятся в поддержку. Мотивацией была валюта, которую можно было обменять на призы. Команда, которая собирала больше очков, побеждала.

Представьте ситуацию — перед рекрутером стоит задача закрыть определенное количество позиций за месяц. Он выполняет план, и ему за это начисляются баллы. В следующем квартале сотрудник может потратить их на мерч компании, сувениры, либо получить скидку на продукцию сервисов-партнеров. Подобную систему в начале 2023 года внедрили для своей команды РЖД.

При этом важно учитывать, что есть те отрасли бизнеса, где до сих пор эффективны физические грамоты. Это компании, в которых работают сотрудники старшего поколения с иными ценностями. И тем не менее, им тоже уже недостаточно просто диплома, как это было раньше, — к нему они хотят получить денежное вознаграждение, например, в виде премии.

Когда начался бум на повсеместный найм психологов и создание служб заботы о здоровье сотрудников, те компании, которые могли себе это позволить, пригласили подобных специалистов. Последние исследования говорят о том, что примерно в каждой третьей компании (34%) сегодня внедрены различные формы психологической помощи персоналу, а еще 43% респондентов планируют сделать доступной психологию для сотрудников в ближайшее время.

Должна заметить, что психологи в компании — в целом не инновация, просто сейчас этот тренд стали неправильно применять: компании нанимают экспертов, но часто не оценивают результат, который они приносят бизнесу. Поэтому неизвестно, для каких отделов психолог в действительности нужен, а для каких этот мотивационный инструмент не сыграет никакой роли, потому что не будет востребован.

Раньше психологи требовались в основном в военных и силовых структурах, где всегда существовали повышенные риски для состояния сотрудников. Сейчас они также могут потребоваться конкретным департаментам и отделам, как пример — сотрудникам колл-центров или работникам сферы общественного питания, поскольку им часто приходится сталкиваться с негативом от клиентов. Кстати, первыми в России организовать сервис поддержки ментального здоровья кассиров и курьеров догадались в сети пиццерий «Додо Пицца».

Что касается обучения, то раньше мотивацией соискателей было то, что компания будет вкладываться в их развитие. И было нормальным выделить бюджет, освободить время сотрудников и отправить их на неделю учиться. Сегодня само по себе обучение стало неким гигиеническим минимумом, и в исследовании ANCOR и АНО «Россия — страна возможностей» заметно, что для соискателей важность обучаться стоит на предпоследнем месте. То есть идет переход к тому, что обучение как эффективный инструмент мотивации в прошлом сегодня уже не является дополнительным поводом для выбора работодателя и повышения лояльности.

Кроме того, раньше в системе обучения были наставники, которые выполняли четко обозначенную роль — научить нового сотрудника выполнять задачи буквально как по инструкции. На сегодняшний день палитра стала шире и востребованность приобрел менторинг. В чем его особенность?

К счастью, все это приводит к тому, что меняется восприятие, будто носителем знания является только один какой-то эталонный наставник. На сегодняшний момент некоторые компании используют и ту, и другую систему обучения. Наставничество все еще остается, например, в работе на производстве.

Раньше, как правило, у бизнеса была очень четкая структура грейдирования, в которой обозначались конкретные должности и прикрепленная к ним зарплата. Такая система работала и продолжает функционировать в отраслях, в которых годами не меняются ключевые специальности. Например, в нефтегазовом секторе, где есть точный набор функций и ролей сотрудников.

Сейчас же активно развиваются те индустрии, где система грейдирования должна быть более гибкой. Это связано с постоянным появлением в них инновационных продуктов, непредсказуемых вводных и, соответственно, новых профессий. К примеру, в 2023 году «Яндекс» объявил набор на вакансию AI-тренера. Необходимыми компетенциями были умение писать тексты, знание принципов фактчекинга и, безусловно, понимание, как работают нейросети. А производитель роботов-хирургов Mad Neuro Robots разыскивал специалиста по ИИ-этике. Такому кандидату было необходимо продемонстрировать глубокое понимание философии, социологии и психологии, а также знания принципов работы ИИ и машинного обучения. Очевидно, таких специалистов не впишешь в привычную систему грейдов.

Изменения претерпевают и принципы, по которым оценивается результативность. Как правило, сейчас у многих компаний до сих пор выстроены индивидуальные KPI под каждого сотрудника. При этом я вижу, что мы движемся в сторону балансировки личных и коллективных показателей. Особенно это заметно на стыке двух отделов, работающих в тандеме.

Предположим, что рекрутер обязан закрыть обозначенное количество позиций, а маркетолог отвечает за социальные сети и продвижение этих вакансий. Получается так, что на выходе у них один результат — они совместными усилиями должны привлечь определенное количество откликов. А значит и успешность проделанной работы нужно засчитывать обоим одновременно по одному показателю.

Более того, изменения в системе грейдирования и показателях эффективности происходят в условиях, когда трансформируется и принцип повышения. Если раньше в систему мотивации были вписаны четкие позиции и стабильный скачок вверх по должности раз в год, с увеличением зарплаты на 30%, то сейчас повышение привязывают к performance review и к росту согласно плану развития. Причем сотрудникам интереснее, чтобы их повышали не раз в год на 30%, а, скажем, трижды, но по 10%.