Как небольшая ИТ-компания из Йошкар-Олы работает с крупными государственными заказчиками

Мы — компания «Мобильные решения для строительства», занимаемся комплексной цифровизацией. Мы разработали свой ИТ-продукт для строительства. Суммарная выручка проекта уже 150 млн ₽ в год. В этой статье расскажем, с какими проблемами столкнулись на старте, как их решали и какие принципы определили, чтобы эффективно работать с государственными заказчиками.

С 2007 года я в качестве программиста работал на небольшую сервисную ИТ-компанию: мы занимались разработкой программ на заказ для глобального рынка: среди клиентов были и Kia, и Vodafone. Один из заказов пришел из США: необходимо было сделать софт для эксплуатирующей компании, чтобы инженерные чертежи превращались в интерактивную картинку.

Например, на чертеже офиса можно было посмотреть, что находится в помещениях, выбрать компьютер или кондиционер, увидеть характеристики оборудования и кто должен его обслуживать. Благодаря софту, сотрудникам не нужно было возиться с массой чертежей и документов: вся нужная информация находилась в одной программе, что упрощало работу.

Мы с командой оценили решение как перспективное для российского рынка: программой могли пользоваться не только эксплуатирующие организации, но и большие застройщики и генподрядчики. В январе 2015 основали новую компанию, которая стала продвигать свой ИТ-продукт для строительства.

Стало понятно, что новый программный продукт можно продавать не только небольшим застройщикам, но и большим компаниям с участием госкапитала. Такие компании занимаются строительством крупных инфраструктурных государственных объектов, промышленных предприятий, разработкой нефтегазовых месторождений и во многом устроены по принципу госкорпораций.

Когда мы решали, каким будет наш ИТ-продукт, мы поняли что надо сосредоточиться на узкой сфере. И на основе наших разработок для американской компании создали систему управления процессами специально для контроля качества строительства — «СтройКонтроль».

Обычно архитектурные и инженерные бюро предоставляют строительным компаниям чертежи. Чтобы их открыть, строителям нужны специальные программы, в которых их разрабатывают. Покупать такой софт очень дорого, к тому же чтобы работать с профессиональными программами, нужна профессиональная подготовка. Если специалист справится, то менеджеру это может быть не под силу. В нашей программе работать с чертежами проще, она «переводит» их на более понятный язык. И пользователю «СтройКонтроль» обходится примерно в 10 раз дешевле аналогов.

Наша команда была сильна в разработке ПО, но было мало экспертизы в строительной индустрии. По сути мы сделали прототип программы для контроля строительства, но из-за незнания рынка не понимали, кому это предложить.

Уже тогда мы публиковались в отраслевых изданиях для строительства: писали статьи про нашу программу и ее возможности. Через одну такую публикацию на нас вышли люди из управления капитального строительства АвтоВАЗа. Они предложили свою экспертизу, чтобы программа учитывала специфику строительных процессов.

Когда мы столкнулись с реальными пользователями и рабочими задачами, то, поняли, что доделывать продукт придется серьезно. Но это принесло нам первый кейс и важный опыт: мы начали на практике понимать, как устроен контроль в капитальном строительстве и как сделать так, чтобы наш программный продукт принес заказчику максимальный эффект.

Во время работы с конкретным бизнесом мы поняли, что по сути «СтройКонтроль» — это система управления процессами, которая создана для узких задач. Вот какие особенности отличают ее:

Привязана к чертежам. Чертежи — основа программы управления проектами, все делается через них. Можно открывать эти чертежи, работать с отдельными элементами, прямо к ним прикреплять замечание и комментировать процесс.

Есть возможность работать в программе прямо на объекте. Обычно проверяющий лично инспектирует объект и находится на стройке. Писать замечания ему приходится уже в кабинете, а оглашать — на планерке. Так теряется оперативность, недочеты не исправляются вовремя. Специфика в том, что строительство — это очень капиталоемкое производство, цена исправления может быть очень высокой. Например, если фундамент залили с нарушением технологии, нужно тратить огромные деньги на демонтаж, а потом уже на то, чтобы сделать все заново.

Чтобы работать на стройке, программа должна быть «мобильной»: «СтройКонтроль» — кроссплатформенное решение, работает в браузере и на мобильных устройствах. Проверяющий может фиксировать нарушения со смартфона или планшета прямо на месте. Так заказчик оперативно получает актуальную информацию напрямую с полей, а не нарисованные цифры отчетов.

Вся документация создается сразу в программе. Еще одна сложность строительной отрасли в том, что каждый шаг должен документироваться. В «СтройКонтроле» предписания и акты можно создавать по шаблонам сразу в электронном виде и хранить их в облаке, в одном месте.

В среднем наше цифровое решение увеличивает эффективность отдельных процессов на стройке в 5-7 раз. Работа над замечаниями сокращается с 3 недель до 2-3 дней. В итоге снижается себестоимость строительства. Например, у одного из наших клиентов-застройщиков себестоимость 1 кв м снизилась на 780 р. Если учитывать, что это большой ЖК в Астрахани, экономия огромна.

Через год после того, как мы вывели свой продукт на рынок, поняли, что надо налаживать системную работу с крупными прогосударственными заказчиками. Это не обязательно федеральные или муниципальные организации или госкорпорации. Это может быть бизнес, у которого часть бюджета — госкапитал, а также крупные монополисты — нефтедобывающие организации, например, Газпром, Татнефть, Транснефть.

Вот несколько причин, почему мы пришли к такому решению:

Для нас это весомые причины, чтобы увеличивать число таких партнеров.

На сегодня примерно 12% нашего дохода идет от государственных и окологосударственных заказчиков. В 2024 году планируем довести ее до 23%. Это не так много, потому что рынок специфический и в работе с такими клиентами есть свои нюансы:

Длинный цикл сделки — с госкомпанией или крупным бизнесом с привлечением госкапитала он может быть от 2 до 7 лет. Для сравнения, с коммерческими компаниями сделка совершается намного быстрее — в среднем за 1-2 месяца.

Отчасти это связано с тем, что перед сделкой обе стороны должны провести большую работу: мы — подготовить технико-коммерческое предложение для инвестиционной комиссии заказчика, они — подготовиться к тендеру. И отчасти дело в том, что эти структуры очень консервативны и инерционны, каждый этап сделки проходит через серьезный фильтр согласований. Число интересантов и ключевых лиц у заказчика иногда достигает до десятка человек.

Большие инвестиции в сделку и большие риски. Подготовка нашего технико-коммерческого предложения может занять целый год: над ним работают бизнес-аналитики, программисты, менеджеры, а это — большие расходы. Но пока ТКП будет вынесено на рассмотрение инвестиционной комиссии заказчика, обстоятельства могут измениться. Например, может уйти со своего поста человек, который отвечал за реализацию этого ИТ-проекта, и тогда подписание контракта рискует сорваться — нужно начинать цикл с начала.

Повышенные требования к информационной безопасности. Многие наши заказчики работают со стратегическими объектами, важными в масштабах страны — это месторождения полезных ископаемых, крупные инфраструктурные объекты, нефтеперерабатывающие заводы. К тому же это связано с опасным производством. Поэтому требования к информационной безопасности выше, чем у небольшого бизнеса, скажем, у застройщика жилых комплексов. И мы обязаны им соответствовать.

Разный масштаб. Мы, исполнитель, — относительно небольшая ИТ-компания, а заказчики — огромные корпорации. Поэтому чаще всего в переговорах от нас нужно участие первого лица — руководителя компании. Так что вместе с управлением компанией руководитель бизнеса занимается еще и продажами крупным заказчикам. И это занимает около 50% рабочего времени. остальное остается управленческим задачам.

Оказалось, что работа с крупными корпорациями отличается от системы маркетинга, которую мы выстроили для бизнес-заказчиков. Вот как мы перенастроили процессы:

Стали наращивать влияние в профессиональных сообществах и консультативных органах. Первым стало Национальное объединение инженеров НАИКС при Росатоме, затем Российский Союз строителей, комиссия по стройкомплексу Российского Союза промышленников и предпринимателей.

Наращивание связей в этих кругах помогает лучше ориентироваться: со стороны не всегда понятно, кто принимает решения и кто имеет должный вес и авторитет, чтобы придать дальнейшее движение идее. Так нам легче понять, к кому прийти со своим бизнес-предложением, найти основных бенефициаров или стейкхолдеров.

Позаботились о том, чтобы в нашем портфеле были кейсы по работе на крупных объектах с госучастием. Например, одним из первых подобных проектов, куда мы внедрили свою программу, было строительство муниципального роддома в Петрозаводске, строительство МКЖД, аэропортов Южно-Сахалинска и Симферополя.

Нам приходилось начинать работу с того, что мы продавали сам идею необходимости цифровизации строительного контроля. Рынок на тот момент можно сказать, не существовал. Поэтому важны были кейсы: заказчик при принятии решения опирался не на описание ИТ-продукта, а на опыт внедрений на похожих объектах.

Кейсы мы публикуем на сайте, рассказываем о них в профильных изданиях, показываем на крупнейших мероприятиях по цифре в стройке и используем при прямых продажах.

В качестве отзывов собираем благодарственные или рекомендательные письма. Специфика отзывов в этой сфере — они даются в виде официальных писем за подписью первого лица. Эти «отзывы» написаны официальным языком, в них почти никогда нет подробностей, но когда письмо подписывает вице-президент одной из крупнейших золотодобывающих компаний мира, — это очень эффективно работает.

В каждой сфере бизнеса — своя специфика тендеров. У нас сложный узкопрофильный ИТ-продукт, поэтому процесс нашего участия в госзакупках выглядит обычно так:

Шаг 1. Установочная встреча с перспективным заказчиком.

Это может быть встреча с представителем заказчика на отраслевом мероприятии, может быть договоренность через холодный звонок GR-менеджера.

На этом этапе мы формируем потребность в цифровизации процессов строительства, пытаемся понять проблему нашего заказчика и предложить решение их «боли» через наш продукт.

Шаг 2. Адаптируем свой продукт и стараемся максимально соответствовать требованиям ТЗ.

Тема автоматизации строительства довольно узкая, поэтому заказчику обычно сложно самостоятельно написать техзадание для того чтобы для них сделали софт. Если даже заказчик напишет ТЗ с нужными ему требованиями, разработчики не всегда смогут сделать готовую программу в разумные сроки.

Поэтому заказчик чаще всего пишет ТЗ, опираясь на характеристики уже действующего на рынке ИТ-продукта. Конкуренция в этой области небольшая, и скорее всего клиент уже знаком с нашей программой и с решениями конкурентов. Наша задача на этом этапе — предложить конфигурацию программы максимально адаптированную под их бизнес-задачи.

В этот процесс с нашей стороны включается бизнес-аналитик, который изучает, как устроены процессы заказчика, разработчики предлагают оптимальную конфигурацию программы. Со стороны заказчика составляется техзадание, а с нашей стороны — технико-коммерческое предложение — ТКП. Этому мы уделяем максимум внимания: чем лучше проработано ТКП, тем легче будет выиграть контракт.

Шаг 3. Вместе с заказчиком защищаем проект перед инвестиционным комитетом.

Дальше представитель заказчика, который заинтересован во внедрении нашей системы, должен защитить проект внутри своей корпорации. К защите проекта перед инвестиционным комитетом иногда подключаются наши сотрудники. Обсуждение может длиться до года. И только после этого начинается закупочный процесс.

Но риск не получить заказ и провести всю подготовительную работу впустую все же остается. Условия заказчика могут быть такими, что их нельзя будет выполнить: нереалистичные сроки или слишком большие объемы работ. Тогда от тендера приходится отказаться.

Есть ситуации, когда тендер для заказчика не обязателен. Так может быть, например, если сумма закупки небольшая — до 5 млн рублей.

Если заранее выяснить, на какой бюджет можно рассчитывать без тендера, есть вариант сформировать предложение под эту сумму. Это может быть пакет, ограниченный по времени или по количеству лицензий. Для себя мы называем этот прием «нога в двери»: сначала предлагаем решение, которое можно взять без закупки. И если клиента все устраивает, поэтапно допродаем больший объем лицензий или закрываем своим решением больше процессов, которые происходят в компании. Для заказчика это своеобразный тестовый вариант: если решение показало эффективность, его можно масштабировать на другие подразделения.